Learn tot learn -  om Smart Industry succesvol te maken

Binnen Toyota coachen mensen elkaar om problemen op te lossen via (Lean) cycli van Plan-Do-Check-Act: hypothesevorming, testen en bijsturen.

Na elke cyclus is niet alleen een probleem opgelost. Daarnaast is de coachee een betere probleemoplosser geworden, en is de coach beter in het stellen van uitdagende vragen. Daartoe reflecteert hij/zij regelmatig met zijn eigen coach, meestal een leidinggevende. Het systeem als geheel staat bekend als respect for people, de stuwende pijler van de Toyota Way.

Het idee hierachter blijkt echter al veel ouder te zijn!

Al in de jaren veertig van de vorige eeuw legde professor Reg Revans de basis met zijn Action Learning formule L = P + Q. Daarin is P de technische kennis die iemand heeft, en staat Q voor de juiste vragen, te stellen door een coach.

Volgens Velux zijn de principes van Action Learning nog steeds zeer bruikbaar om het lastig implementeerbare mentor-mentee systeem van Toyota te realiseren.

De dakraam-fabrikant combineert nu de Toyota Way en Action Learning in één Learn to Learn aanpak. Het is daarmee één van de zeer weinige bedrijven die de Toyota Way in volle omvang probeert toe te passen, om een continu verbeterende én lerende organisatie te creëren.

Digitalisering die aanvankelijk faalde, geeft nu de gewenste resultaten. De operators vragen zelfs al om extra (sensor)data! 

De Britse professor, natuurkundige en Olympisch verspringer Reg Revans (1907-2003) herinnerde zich altijd wat Albert Einstein tegen hem zei: “Als je dénkt dat je een probleem begrijpt, zorg er dan voor dat je jezelf niet bedriegt”.

Dat deed een belletje rinkelen: in je eentje is het kennelijk moeilijk om te weten of je onbevooroordeeld bent!

Volgens Revans zijn de meeste problemen niet als puzzels, waarvan het ontbrekende stukje door een expert kan worden gelegd als perfecte oplossing. Dit constateerde Revans, toen hij samenwerkte met het bestuur van de destijds genationaliseerde kolenmijnbouw.

De meeste problemen zijn complex en hebben meerdere oplossingen. Ze kunnen daarom alleen stapsgewijs worden opgelost, waarbij je onderweg leert. Dus met cycli van hypothesevorming, experimenteren en bijsturen.

Velux maakt dakramen, en zorgt zo voor licht.
Action Learning opende de ogen van de medewerkers om elkaar te gaan coachen

Doelbewust leren
Tegenwoordig heet dit de wetenschappelijke methode, oftewel Plan-Do-Check-Act (PDCA). Het vormt de basis van Lean en alle andere verbetermethoden voor het realiseren van flow.

Revans ontwikkelde zijn theorieën over hoe wij het beste leren echter lang vóórdat Lean ontstond. Hij noemde het Action Learning.

Daarmee benadrukt Revans dat je niet kunt leren zonder doelbewuste actie, in de vorm van ontworpen en gerichte experimenten. Vanwege die doelgerichtheid verschilt Action Learning sterk van eenvoudigweg learning by doing.

Op andere manieren was Revans zijn tijd nóg verder vooruit. Kijk maar eens naar deze formule voor Action Learning, waarbij de R van reflectie later werd toegevoegd door Michael Marquard:

Coach
In deze formule is ‘programmable knowledge’ datgene wat je in klaslokalen en uit lesboeken leert. Wanneer bijvoorbeeld een operator technische vaardigheden op die manier verwerft, waarbij er natuurlijk ook wordt bijgeleerd in de praktijk, dan kan hij/zij in theorie veel problemen oplossen.

Maar, zegt Revans, daarvoor is dan wel een katalysator nodig! Namelijk een coach die Socratische vragen stelt, om zo bijvoorbeeld vooringenomenheid of overhaaste conclusies te voorkomen.

Na elke verbetercyclus moeten coach en coachee bovendien reflecteren op wat er verbeterd kan worden aan hun interactie. Het is namelijk de bedoeling dat de coachee een steeds betere probleemoplosser wordt, en de coach een betere begeleider.

Daarmee was Evans bijzonder vernieuwend. Pas in deze eeuw werd dit mentor-mentee systeem algemeen bekend als respect voor people, de stuwende kracht achter Lean.

De fabriek van Velux in Østbirk, dichtbij Aarhus in Jutland, paste als één van de eersten Action Learning toe

Velux
Velux is een Deense fabrikant van dakramen, opgericht in 1941. De naam van de multinational met 11.500 werknemers is een combinatie van 'Ve' van ventilatie en het Latijnse woord 'lux' voor licht. Hun missie is om donkere zolders te transformeren tot lichte en frisse kamers.

Velux had al twintig jaar ervaring met toepassing van Lean, zij het met als belangrijkste focus Lean tools. Laten we dat laatste definiëren als alles wat je over Lean kunt leren in een klaslokaal. In essentie hadden ze dan dit:

Er gebeurde niets
‘Dat is bij lange na niet genoeg als je een lerende organisatie wilt, waarin iedereen bijdraagt aan verbetering', zegt Henrik Saabye, senior strategy consultant bij Velux.

‘Toen we één onze fabrieken digitaliseerden, en daar bijvoorbeeld Overall Equipment Effectiveness oftewel OEE-dashboards introduceerden bij productielijnen, werd dat pijnlijk duidelijk.’

‘Het bleek niet genoeg om gegevens te presenteren aan operators, hoewel die in theorie wel vaardigheden hadden om verbetermogelijkheden te zien. Zonder autonomie om hun eigen werk te verbeteren, en zonder coaching om dat te doen, gebeurde er echter niets! In Action Learning jargon zou je kunnen zeggen dat we probeerden sneller te veranderen dan te leren. Dat had andersom moeten zijn: leer sneller dan je verandert.’

Mens centraal
Tegenwoordig zeggen veel bedrijven dat ze bij smart industry de méns centraal willen stellen, door hen niet te vervangen maar te ondersteunen. Met systemen, die precies de gegevens presenteren die in een bepaalde context nodig zijn voor actie. Maar, zoals Velux ontdekte, is zelfs het presenteren van direct bruikbare gegevens niet afdoende!

‘De operators zagen de OEE-dashboards als een nieuwe manier van controle door managers, niet als een hulpmiddel om hun werk zélf te verbeteren. Bovendien waren de operators weliswaar technisch onderlegd, maar misten zij kennis over probleemoplossing en hadden ze ook niet genoeg eigenaarschap om dat te doen. Bovendien ontbrak een ondersteunende organisatiestructuur.'

Het falen van digitalisering op deze wijze maakte duidelijk dat Velux niet echt diepgaand Lean was, ze misten de ménselijke kant ervan!

'Ook vóórdat we gingen digitaliseren waren er vast al veel problemen die door de werkvloer opgelost hadden kunnen worden. Maar nu, met de nieuwe en ongebruikte data, werd dat veel duidelijker. Daardoor werd digitalisering voor ons een trigger om de toepassing van Lean te verdiepen.'

Lean first
'Het is eigenlijk het beste om éérst echt Lean te worden en dan te digitaliseren', vervolgt Saabye. 'Lean first dus en niet andersom, zoals wij deden. Maar, omdat het zo lastig is om de coach-coachee structuur te realiseren, kan Smart Industry ook een goede aanzet zijn, om de toepassing van Lean te verdiepen.'

Voor Lean-experts klinkt Action Learning opvallend bekend en modern. Het is namelijk vrijwel identiek aan de organisatorische kant van Lean oftewel de Toyota Way, met als pijlers continu verbeteren en (als stuwende kracht) respect for people.

Met dat laatste wordt bedoeld: mensen respecteren om zelf problemen op te lossen, en hen coachen om daar steeds beter in te worden!

Toyota heeft daartoe, zoals uitgelegd in het boek The Toyota way to Lean leadership, op meerdere niveaus een mentor/mentee structuur, inclusief continue reflectie op het coaching proces.

Op die manier is na elke verbetercyclus niet alleen een probleem opgelost, maar nemen ook de probleemoplossende én de coachende vaardigheden toe. Deze invulling van coaching plus reflectie is praktisch hetzelfde als Action Learning. Je zou kunnen zeggen dat Toyota dat overal toepast!

Enkel (OEE) data presenteren aan operators leverde bij Velux geen verbetering op. Dat veranderde pas, toen de operators werden gecoacht.

Leren om te leren
Het realiseren van een organisatie die via zo'n coachingstructuur continu ‘leert om te leren’, blijkt erg lastig.

Hoewel het gebruik van technische Lean-tools om flow te realiseren wijdverbreid is, zijn Lean-organisaties erg zeldzaam. De reden hiervoor: er is geen kookboek voor respect for people, een van de meest mystieke aspecten van Lean!

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Indus

Organisaties helpen groeien door samen te werken aan betekenisvolle doelen. Het werk voor medewerkers leuker, makkelijker en simpeler maken. Door processen te verbeteren, de aansturing te optimaliseren en medewerkers te mobiliseren. Wij ondersteunen met plezier, passie, structuur en op basis van jarenlange ervaring. Vanuit de praktijk, daar zijn we goed in!

Indus - Mensen bewegen tot resultaten. Wij zijn al jaren een trotse partner van de Nederlandse maakindustrie met roots bij bedrijven zoals Scania en Auping. Al meer dan 20 jaar (!) vertalen we geleerde lessen naar de praktijk. Wij bieden consultancy, interim- en operationsmanagement, opleidingen en workshops. Als integraal onderdeel van een veranderprogramma, of modulair. Net wat nodig is. Benieuwd waarmee we u kunnen helpen? Laten we een kop koffie drinken!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

A3 management
Er zijn wél een paar gereedschappen die kunnen helpen bij de ontwikkeling van een mentor-mentee structuur.

De Toyota Kata-methode laat zien volgens welke patronen (kata) de interactie tussen een probleemoplosser en een coach het beste kan verlopen.

De A3-management methode gebruikt een Canvas, om het denkproces van een probleemoplosser te visualiseren. Zo’n A3 leest als een reisverslag, van probleembeschrijving tot mogelijke grondoorzaken. Dit verslag wordt na elke coaching sessie herschreven, totdat de uiteindelijke oplossing voor een probleem is gevonden.

Toyota Kata en A3 Management zijn erg nuttig, maar het blijven slechts hulpmiddelen. Hoe je het juiste dénken bij coach en coachee oproept, resulterend in adequaat gedrag en optimale interactie, blijft onduidelijk. Het is vrijwel onmogelijk om hier een adequaat recept voor te geven.

Niet voor niets weigerde Reg Revans lange tijd om daarmee te komen. Pas in de jaren tachtig, toen hij al zeventig was, publiceerde hij zijn formule L(earning) = P + Q.

Eén raamwerk
Saabye: ‘Je hebt alle kennis nodig die je maar kunt vinden, om een ​​lerende organisatie te bouwen. Action Learning is over het hoofd gezien om de Toyota Way te implementeren. Daarom heb ik promotieonderzoek gedaan naar hoe je Action Learning en de coaching/coachee-structuur van Respect for People kunt combineren in één raamwerk. Dat raamwerk heb ik ontwikkeld en getest bij Velux, om daar de patstelling rond digitalisering te doorbreken. Daarbij leerde ik zelf ook al doende.’

Toen teamleiders operators gingen coachen om problemen te definiëren, bleek dat voor iedereen erg wennen: wanneer kunnen we weer gewoon aan het werk?

Alfa-, bèta- en gamma
De formule L = P + Q + R maakt duideljk dat kennis, coaching en reflectie alle drie nodig zijn om problemen op te lossen. Daarnaast beschrijft Action Learning ook drie noodzakelijke denkprocessen:

1. Het alfa-denkproces. Alfa-denken framed (definieert) problemen. Enkel deze stap is al moeilijk. Denk aan Einstein die zei: "als ik een uur had, zou ik 55 minuten besteden aan het definiëren van een probleem en 5 minuten aan oplossingen".
   Een voorbeeld van het ‘omkatten’ van een probleem: "We hebben niet genoeg mallen (dus we moeten er meer kopen), vervangen door "we hebben niet genoeg capaciteit" (dus we moeten onze mallen efficiënter gebruiken)
   
   
2. Het bèta-denkproces. Bèta-denken lost problemen op met de wetenschappelijke methode: hypothesevorming, testen en aanpassen. Deze (PDCA) cyclus is wat je meestal leert als je een Lean opleiding volgt. Nuttig, maar niet genoeg: alfa- en gamma-denken zijn net zo belangrijk!
   
   
3. Het gamma-denkproces. Gamma-denken reflecteert na elke verbetercyclus op wat er procesmatig wel en niet goed ging. Wat kan er bijvoorbeeld beter met betrekking tot het definiëren van problemen (systeem alfa) en het oplossen van problemen (systeem bèta), en de coach-coachee interactie daarbij?
   Vooroordelen, persoonlijke aannames of mentale modellen kunnen iemand bijvoorbeeld belemmeren in de rol van coach, om een coachee met de juiste (diepgaande en tot nadenken stemmende) vragen te begeleiden in het zelf formuleren of oplossen van een probleem.

Zeven denkfouten
Met betrekking tot denkproces alfa en bèta zijn er zeven denkfouten, die een coach moet helpen voorkomen. Deze zijn:

• Jumping to solutions
• Ervan uitgaan dat je het weet
• Dingen bovenmatig ingewikkeld maken, om elke onzekerheid uit te sluiten
• Een gemakkelijke maar middelmatige oplossing kiezen
• Opgeven
• Ervan uitgaan dat iets niet goed is als het hier niet is uitgevonden
• Zelfcensuur: het afwijzen van ideeën uit angst, bijvoorbeeld "er is geen markt voor dit product".

Stap voor stap
Operators zijn vakmensen bedreven in productie, maar het zijn geen Nobelprijs winnende wetenschappers. Dus vraag ik me af: hoe kun je hen leren de ingewikkelde denksystemen alfa, bèta en gamma te gebruiken?

'Het is de bedoeling om op de lange termijn alfa, bèta en gamma denken op alle niveaus van onze organisatie te introduceren’, reageert Saabye. ‘We doen dat echter stap voor stap. Om alle drie de systemen te laten werken, heb je ten eerste een operator nodig die denksysteem alfa toepast, om een probleem te detecteren en te kaderen, met een teamleider als coach. Die teamleider kan daarna ook de probleemoplosser zijn. Daarbij moet die teamleider dan, bijvoorbeeld door de fabrieksmanager, worden gecoacht om denksysteem beta goed toe te passen met behulp van A3-management. Tot slot is er dan nog een vierde persoon in een coachende en beschouwende rol nodig. Die helpt de operator, teamleider en fabrieksmanager op het proces van probleemoplossing reflecteren.’

Denksysteem alfa: Een department manager bevraagt (Q1) operators, om hen een probleem te laten definiëren. Denksysteem beta: De fabrieksmanager bevraagt (Q2) de department manager, om hem/haar door de probleem-oplossing te leiden. Denksysteem gamma: Een derde coach bevraagt (Q3) alle betrokkenen om te reflecteren

Eerste doel
Het eerste doel van Velux was:

1. Het alfa-denksysteem introduceren op de werkvloer, opdat operators en operatorteams met coach-ondersteuning zelf problemen detecteren en definiëren met behulp van digitale gegevens. Dit kan ook een verzoek tot sensorplaatsing omvatten, als er bijvoorbeeld speciale Overall Equipment Effectiveness (OEE)-gegevens nodig zijn. Merk op dat de vraag naar digitalisering zo komt van mensen op de werkvloer, in plaats van dat dit hen wordt opgelegd.

2. Het alfa- en bèta-denksysteem introduceren op midden-management niveau, zodat bijvoorbeeld managers, senior operators en onderhoudstechnici problemen gaan oplossen die operators eerder definieerden, zie punt 1. Dit door naar de Gemba (werkplek) te gaan en daar vragen te stellen, bijvoorbeeld gecoacht door de fabrieksmanager, en dit met als tool A3 management.

3. Het alfa-, bèta- en gamma-denksysteem introduceren op topmanagement niveau.

Twee jaar
Zelfs deze beperkte invulling van het mentor-mentee systeem realiseren bleek al een grote uitdaging!

‘Het duurde twee jaar, omdat de organisatorische verandering zo fundamenteel is. Waarom dat zo is? Stel je enkel systeem alfa voor, waarbij een teamleider operators vraagt welke problemen er spelen. In het begin zal dit ongemakkelijk en tijdrovend aanvoelen. Operators denken misschien wel “wanneer kan ik weer aan het werk”. En de teamleider, niet gewend is om anderen te betrekken bij het oplossen van problemen, denkt misschien “ik heb hier geen tijd voor”!’.

Verander jezelf
Dit voorbeeld laat ook zien dat de geboorte van een lerende organisatie begint met mensen die nieuwe vragen stellen.

Een van de principes van Action Learning is daarom, dat je zelf moet veranderen om verandering in je werkomgeving te realiseren.

Saabye: ‘Bij ons begon dat bij Kristian Justesen, destijds algemeen directeur van de Deense Velux-fabrieken in Østbirk en Velterm.’

‘Een structuur opbouwen met coaches en coachees, die op hun beurt weer anderen coachen enzovoort, begint aan de top. Maar voordat iemand gaat coachen, moet hij of zij daarin getraind worden. Anders krijg je ineffectieve coaching sessies en als gevolg daarvan weerstand tegen de nieuwe manier van werken.’

Groepscoaching
Het managementteam direct onder Kristian leerde nieuwe en coachende manieren van denken en handelen, door middel van groepscoaching.

‘We deden dit aan de hand van echte problemen. Niet met de intentie om die meteen op te lossen, maar om te leren hoe je dat het beste doet. Managers hadden in de sessies soms de rol van probleemoplosser, soms de rol van coach die socratische vragen stelt en soms de rol van observator. Die laatste rol helpt reflecteren op het coaching proces: wat ging goed en wat kan beter.

De introductie van de coach-coachee structuur lijkt eerst het tempo van probleem-oplossing te remmen, maar daarna gaat dit effectiever dan ooit.

Ik weet het niet
Onbevooroordeeld vragen stellen zonder te hinten naar een oplossing is al lastig, maar vragen beantwoorden is minstens zo moeilijk.

‘De meeste mensen hebben het idee dat ze het perfecte antwoord moeten hebben. In een “leren leren”-setting kan een prima reactie echter zijn: Ik weet het niet. De volgende vraag van de coach kan dan zijn: Wat heb je nodig om meer informatie te krijgen?’

Na de groepstrainingen was het managementteam min of meer voorbereid op hun nieuwe rol als coach. ‘Perfect hoeft de invulling van die rol niet meteen te zijn, want managers leren verder terwijl ze mensen coachen om problemen op te sporen en op te lossen. Reflectie oftewel gammadenken, begeleid door een eigen coach in een observerende rol, is daartoe heel belangrijk.'

A3-management
De als coach getrainde topmanagers vroegen nu aan midden managers om problemen op te lossen, gecoacht door hen. Dit met behulp van de A3-methode om de gedachtegang van de midden managers zichtbaar te maken.

Bij het definiëren van problemen kunnen operators desgewenst maintenance engineers vragen om extra sensors te plaatsen

Werkvloer
Tot nu toe is de aanpak nog steeds top-down.

‘Klopt, maar na deze fase kwamen we uit op de werkvloer. De shopfloor manager koos daar bijvoorbeeld twee productieteams, om problemen op te gaan sporen en te definiëren. Op dat moment werd het complete systeem operationeel, om te leren verbeteren. De shop floor manager stelde de operator teams daartoe vragen over de op te lossen problemen. De fabrieksmanager coachte vervolgens de shopfloor manager om die problemen op te lossen. Daarna was er een reflectiemoment.’

Betrokkenheid
Bij de organisatieverandering bleek de betrokkenheid van de fabrieksdirecteur cruciaal. ‘Kristian was aanwezig bij veel coaching sessies. Hij benadrukte daarbij dat de nieuwe manier van werken moeilijk is, en dat niemand in één keer alle antwoorden hoeft te hebben. Hij en ik gaven ook één-op-één coaching op de Gemba. In het begin vertraagt de introductie van Action Learning het proces van continue verbetering, omdat alles nieuw is. Door die fase moet je echter heen, om later juist veel beter te worden in probleemdetectie en -oplossing.'

'Daarnaast is psychologische veiligheid belangrijk. Mensen op alle niveaus moeten zich vrij voelen zich uit te spreken over problemen, of moeilijkheden die ze ervaren bij het oplossen daarvan.'

Digitaal gedreven Lean
'Digitaal gedreven Lean verschilt niet wezenlijk van het gangbare Lean. Operators hebben echter wel kennis nodig over de mogelijkheden van Smart Industry. Daarom moet je er zeker van zijn dat de factor "Programmeerbare Kennis" in de vergelijking voor Action Learning voldoende is ingevuld. Daarnaast heeft de werkvloer autonomie nodig om bij te dragen aan procesverbetering. Als operators bijvoorbeeld een sensor willen om extra OEE-data te verzamelen om een probleem beter te kaderen, dan moet het mogelijk zijn om een engineer te vragen dit mogelijk te maken.’

Resultaten
‘Na de invoering van Action Learning in de twee fabrieken van Kristian daalden omsteltijden met 50%, steeg de productiviteit met meer dan 12%, en halveerde de ongeplande stilstand op verschillende productielijnen.'

‘Een lerende cultuur blijkt een veel grotere hefboom voor continue verbetering, dan het veranderen van bijvoorbeeld de logistiek op één plek. Dit komt doordat Action Learning leidt tot meer én beter gedefinieerde problemen, die daarna ook veel adequater worden opgelost. Daarnaast is ons bedrijf een leukere plek geworden om te werken, omdat iedereen nu kan bijdragen om ons steeds beter te maken, en omdat we ieders vermogen om dat te doen respecteren’  

'In de nabije toekomst zal de lerende cultuur die nu in de twee fabrieken is geïntroduceerd, verspreid worden naar alle andere fabrieken van Velux.'