Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
xx
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Logistieke planning bij Scania vanuit control towersVanwege Corona: naar nul transportbewegingen en terug!
Scania’s supply netwerk doorstaat stress-test
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 01-09-2020


Door corona-crisis kwamen bijna alle materiaalbewegingen in het enorme logistieke netwerk van Scania abrupt tot stilstand. Korte tijd later werden ze echter weer even snel opgestart!

Hoe kreeg Scania dit voor elkaar, zonder enorme (vervoers)kosten? En met de kortste stilstandsperiode van alle automotive fabrikanten?

‘De kracht van onze centrale planning, vanuit drie logistieke verkeerstorens, betaalde zich nu uit’, vertelt Jan Boersma. ‘Onze supply chain is niet alleen Lean, maar ook Agile en robuust. Dat geeft vertrouwen, want er komen nog veel grotere uitdagingen. Eerst een mogelijk diepe economische recessie. Daarna de klimaatcrisis. Omdat milieuvriendelijke vrachtwagens veel nieuwe elektronische componenten bevatten, raakt die verandering ons hele supply netwerk.’

In twee eerdere artikelen beschreef ik hoe supply chain management eruitziet bij Scania. ‘Holistisch’ blijkt het trefwoord dat hun insteek het beste omschrijft.

Bouwstenen
In dit nieuwe artikel worden de belangrijkste bouwstenen waarop het supply netwerk van Scania is gebaseerd eerst nog eens samengevat. Dit blijken (1) ritme, (2) slimme buffers, (3) flexibiliteit, (4) modulariteit, (5) een plan for every part, en (6) centraal overzicht en aansturing vanuit ‘logistieke verkeerstorens’.

Deze componenten zorgen sámen voor een toelevernetwerk dat niet alleen efficiënt is, maar tegelijk ook wendbaar genoeg om grote schommelingen in vraag en aanbod aan te kunnen. Zoals we straks zullen zien, bleek de coronacrisis de ultieme stress test, die met glans werd doorstaan!

Ritme
Lokaal geringe voorraden, zogenaamd in het kader van Lean, zijn bij Scania nooit een doel op zich. Het gaat nadrukkelijk om het resultaat overall. Daartoe is het op de eerste plaats belangrijk dat overal in het supply netwerk de werkzaamheden en transportbewegingen zo gelijkmatig mogelijk verlopen.

‘Zowel bij de productie als de bij toelevering draait daarom bij ons alles om het vinden en creëren van ritme, zodat alles goed op elkaar afgestemd wordt’, vertelt Jan Boersma, manager engineering & development.

‘Takttijden, waarbij werkstappen binnen een vastgestelde tijd worden uitgevoerd, geven bijvoorbeeld rust. Het is echter niet de bedoeling dat dit stress oplevert. Een takttijd betekent daarom voor mij: zorgen dat iedereen de tijd heeft om te doen wat gedaan moet worden. Ook managers zoals ik hebben bij Scania een vast ritme in hun agenda.’

Lean betekent slanke en dus bufferarme toelevering. Slank is echter niet hetzelfde als bufferloos. ‘Je moet ook voldoende vet op de botten houden. Mensen moeten bijvoorbeeld tijd overhouden, anders kunnen zij niet bijdragen aan procesverbetering. Je ontkomt ook niet aan materiaalbuffers. Anders is je supply chain niet flexibel genoeg om fluctuaties in de aanvoer te dempen en op te vangen.’

Ritme: In de assemblagefabrieken wordt er elke takttijd een truck gebouwd. De toelevering van materialen via het supply network is daarop afgestemd.
Ritme:   In de assemblagefabrieken van Scania wordt er elke takttijd een truck gebouwd. De toelevering van materialen via het supply network is daarop afgestemd.


Slimme buffers
Een tweede belangrijke pijler onder Scania’s supply systeem is daarom: slimme buffers.

Scania, één van de lichtende voorbeelden qua toepassing van Lean in Nederland, bouwde in de afgelopen jaren nieuwe logistieke centra in Hasselt en Zwolle. Vreemd, want meer voorraden, zou je denken. Die worden binnen Lean immers gezien als ‘verspilling’? ‘De nieuwe centra hebben niet primair een voorraadfunctie’, reageert Boersma. ‘Ze faciliteren groei. Ook gaan ze versnippering van processen tegen, die anders bijvoorbeeld worden uitgevoerd in gehuurde panden.’

Waar het wél om voorraden gaat, hebben de logistieke centra een hub-functie. Materialen die relatief weinig nodig zijn worden dan bijvoorbeeld centraal opgeslagen, en op afroep naar de fabrieken gestuurd. ‘Houd je van weinig courante onderdelen een voorraadje bij elke fabriek aan, dan is je buffer in totaal veel groter. Gerekend over het supply netwerk als geheel, betekent een centrale buffer dus minder voorraad.’

Dankzij dit centraliseren van voorraden verschuift het klant-order-ontkoppelpunt, de positie waar materialen definitief worden toegewezen aan specifieke orders, ook richting de klant. ‘Je kunt materialen vanuit een hub immers nog toewijzen aan orders voor veel verschillende klanten, uit te voeren in fabrieken naar keuze1’.

De nieuwe gebouwen hebben ook een crossdock functie voor materiaaltransport overzee. ‘Met Rotterdam als grote diepzeehaven fungeert Nederland daarbij als spil. De regio Zwolle is ons centrale aanspreekpunt voor transatlantisch transport van en naar ons Europese netwerk van leveranciers en fabrieken.’

Simme Buffers: In het begin van de toeleverketen zijn de fluctuaties in de materiaalaanvoer het grootst. Deze worden gedempd met voorraadbuffers
Simme Buffers:  In het begin van de toeleverketen zijn de fluctuaties in de materiaalaanvoer het grootst. Deze worden gedempd door voorraadbuffers in hubs en cross docks. Zo arriveert een gestage stroom van materialen in de assemblage-fabrieken


Flexibiliteit
Flexibiliteit is in het logistieke netwerk belangrijk. ‘Daarom willen we zo weinig mogelijk monumenten. Ik bedoel daarmee bijvoorbeeld hi-tech warehouse oplossingen op één plek, of software die één ding heel goed kan. Intern hebben we het daarom ook niet over distributiecentra, maar noemen we dit gebouwen met een logistieke functie. Zie het als ruimtes die steeds andere logistieke processen kunnen ondersteunen, naar de behoefte op dat moment.’

Flexibiliteit: Bij Scania hebben ze het niet over distributiecentra, maar over logistieke ruimtes, die naar behoefte steeds andere logistieke processen ondersteunenFlexibiliteit:  Bij Scania hebben ze het niet over distributiecentra, maar over logistieke ruimtes, die naar behoefte steeds ándere logistieke processen ondersteunen.


Modulariteit
De vierde hoeksteen van het supply netwerk is modulariteit. Alles, zowel de onderdelen voor de vrachtwagens als de verpakkingen daarvan, bestaat zo veel mogelijk uit multifunctioneel bruikbare bouwstenen. Dit veréénvoudigt de logistieke uitdaging waar Scania voor staat.

Ondanks dit ‘lego-principe’ zijn er voor de vrachtwagens die Scania bouwt echter nog steeds ongeveer 25.000 onderdelen nodig van circa 15.000 toeleveranciers, verspreid over meer dan 25 landen!

Modulariteit: Ontwerp van producten en verpakkingen volgens het Lego-model vereenvoudigt de supply uitdagingModulariteit:   Ontwerp van producten en verpakkingen volgens het ‘Lego-model’ veréénvoudigt niet alleen de supply uitdaging, maar maakt het ook mogelijk om trucks als bouwpakket naar het buitenland te verschepen.  Op de foto Jan Boersma.


Plan for every part
Om grip op de toelevering van al die onderdelen te krijgen is een plan for every part nodig, zoals dat in Lean-terminologie heet. Dit betekent dat je voor elke component afzonderlijk bedenkt hoe die zich het beste door het supply netwerk kan bewegen, rekening houdend met de bewegingen van alle overige materialen.

Belangrijke aandachtspunten zijn de bestelfrequentie, het feit of het al dan niet gaat om een uniek onderdeel zoals een motor, én het te transporteren volume.

Vanuit milieuoogpunt en efficiency wil je dat onderdelen bovendien zo veel mogelijk in volle vrachtwagens naar Scania worden vervoerd.

Bij volumineuze en snellopende artikelen lukt dit gemakkelijk. Bij een tussencategorie worden er milkruns gereden langs verschillende leveranciers in één Europese regio, om op die manier de vrachtwagens vol te maken.

Tenslotte blijft er nog een groep langzaam lopende artikelen over. Dingen dus die je relatief weinig nodig hebt. Daarvan worden nu steeds vaker tussenvoorraden aangelegd in logistieke hubs, die daarna meerdere fabrieken bedienen. Alles stroomt op die manier zo vloeiend mogelijk naar de assemblagefabrieken van Scania.

Just-in-time toelevering is geen dogma, maar moet in balans zijn met de transportkosten die je maakt. Ook de verpakkingskosten en de milieubelasting wegen mee. Daarnaast kijken we naar de kwaliteit: hoe zeker kun je bijvoorbeeld zijn van toelevering.’

Plan for every part: Scania bedenkt voor elk onderdeel hoe dit via het supply network op de slimste manier de assemblagefabrieken kan bereiken.
Plan for every part:  Scania bedenkt voor élk onderdeel (op de foto motoren) hoe dit via het supply network op de slimste manier de assemblagefabrieken kan bereiken.


Principes en methodes
In het (lean) denkmodel van Scania, wat de basis is voor elke beslissing, wordt er onderscheid gemaakt tussen principes, manieren van denken, en (bijpassende) methodes, manieren van handelen. Zie ook het kader daarover.

In de bovenstaande beschrijving van het supply netwerk van Scania is ‘modulariteit’ een voorbeeld van een principe, een generiek bruikbare manier van denken.

Een ander principe is Lean manufacturing, met de daarbij behorende ‘ritmische’ afstemming en just-in-time toelevering. Slimme buffers, milkruns, hubs en een plan for every part zijn methodes die dit principe ondersteunen.

Verkeerstoren
Naast modulariteit en Lean past Scania sinds enkele jaren een derde principe toe: het ‘holistisch’ aansturen van het gehele supply netwerk. Het idee daarbij is dat je alle materiaalbewegingen overziet én aanstuurt vanuit één control tower. Zie dit als een soort logistieke ‘verkeerstoren’, die alle materiaalbewegingen in goede banen leidt!

‘Feitelijk zijn er bij Scania drie van deze control towers. Die werken samen als was het er één. We onderscheiden drie leveranciersregio’s: Noord Europa, Centraal Europa en Latijns Amerika. Elk van die regio’s heeft een eigen control tower. Daarin werken materiaal- én transportplanners. Zij zorgen er voor dat materialen vanuit hun regio op het juiste moment beschikbaar komen bij álle Scania-fabrieken wereldwijd.’

Centrale plannen vanuit logistieke verkeerstorens blijkt veel beter te werken dan bestellen per fabriek. Die kunnen namelijk roet in elkaars eten gooien, door ongewild materialen voor de neus van een ander weg te kapen. Ook kunnen onnodige pieken in de vraag vanuit één fabriek het supply netwerk verstoren.

Het gaat er niet om dat één fabriek optimaal wordt beleverd, maar dat het supply netwerk van Scania als geheel zo soepel mogelijk draait. Deze holistische gedachte gaat vér. Zelfs het effect op de toeleveranciers wordt meegenomen in de planning.

‘We vragen hen niet ‘domweg’ om just-in-time toe te leveren. In overleg met de leveranciers én met onze fabrieken wordt er gestreefd naar een planning, waarbij pieken en dalen in de vraag overal zo veel mogelijk worden voorkómen. Ook dit is een manier om ritme te creëren.’

Control Towers: Centraal plannen voor het hele supply netwerk vergroot het overzicht en voorkomt sub-optimalisatie
Control Towers:  Centraal plannen voor het hele supply netwerk vanuit één punt vergroot het overzicht en voorkomt sub-optimalisatie.


Stress test

Het supply netwerk van Scania werd ontworpen om vraag- en aanbodfluctuaties van plus of min 5% op te vangen. Toen kwam echter de Corona-crisis, de ultieme stress-test!

‘Vanuit onze control towers keken we toen naar drie zaken: zijn er überhaupt orders, kunnen we die in onze fabrieken produceren, en zo ja, komen de onderdelen daarvoor op tijd aan.’

In Nederland hoefde je vanwege Corona in principe geen fabrieken te sluiten. ‘Belangrijke toeleveranciers van ons, bijvoorbeeld in Spanje en Italië, sloten hun deuren echter wél. Soms konden zij niet anders. In andere gevallen was verder produceren voor hen niet rendabel, omdat grote afnemers zoals Volkswagen hun fabrieken sloten. Voor ons betekende dit dat ook wij een periode dicht moesten.’

Uitwijkhavens
Scania kon haar supply netwerk gecontroleerd tot stilstand brengen, doordat het dreigende tekort aan sommige materialen vanuit de control towers tijdig zichtbaar was.

‘De belangrijkste vraag op dat moment was: wat doe je met ándere materialen en halffabricaten die nog onderweg zijn? Ons uitzicht leek op de situatie die de verkeersleiding in Schiphol heeft, als vliegtuigen daar vanwege dichte mist of storm niet kunnen landen. Wij hadden als het ware nog vrachtwagens met materialen “in de lucht”, waarvoor we snel uitwijkhavens moesten zoeken. Bedenk daarbij, dat we op dat moment ook nog eens vanuit huis werkten. Onze verkeersleiding zat dus op zolderkamertjes of aan de keukentafel!’

Toen de corona-maatregelen in heel Europa werden versoepeld, was vervolgens het omgekeerde nodig: het supply netwerk zo snel mogelijk weer opstarten, rekening houdend met de geparkeerde “vliegtuigen” met materialen.

Zowel het stilleggen als het weer op gang brengen van het supply netwerk lukte wonderwel. ‘Van alle automotive producenten sloten wij als laatste onze fabrieken, en wij startten ze na vier weken ook als eerste weer op. De sleutel voor dat succes waren onze logistieke control towers. Daarmee konden we gedurende de gehele periode precies zien waar toe te leveren materialen zich bevonden. Ook waren we continu op de hoogte van de situatie bij onze transporteurs en bij onze crossdock operators. Ook konden we meekijken in de fabrieken van onze toeleveranciers.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Mee-ademen
Het verbaasde Boersma zelf óók, dat het stoppen en weer opstarten van alle materiaalbewegingen nauwelijks leidde tot extra transportkosten. ‘Dankzij de control towers konden we de flexibiliteit in ons netwerk, daarin ingebouwd via milkruns, pre-collection hubs en diverse cross docks, optimaal aanwenden. Daardoor kon het vervoer bijna volledig mee-ademen met onze transportbehoefte.’

Eén aanspreekpunt
Zoals eerder beschreven houdt Scania bij de bestellingen rekening met haar toeleveranciers. Dit draagt bij aan een goede verhouding met hen. Ook dat hielp om de grote ‘netwerkstoring’ het hoofd te kunnen bieden.

‘Elke toeleverancier heeft bij ons één aanspreekpunt. Die persoon vertegenwoordigt de vraagbehoefte vanuit alle Scania-fabrieken. Tijdens de corona-piek gebeurde de communicatie vanuit huis. Als het contact met een leverancier goed is, dan is die eerder bereid om jou als eerste weer te gaan beleveren.’

Robuust
Scania’s supply chain heeft nu bewezen dat die niet enkel Lean is, maar ook agile (wendbaar) en robuust. Dit is belangrijk want er komen nog andere uitdagingen aan: een mogelijk diepe recessie en daarna de klimaatcrisis!

Scania’s denkmodel: principes en methodes
Het Lean denkmodel van Scania is leidend bij al hun beslissingen. Zowel bij de productie als bij de logistiek. Dit denkmodel omvat vier niveaus. Van boven naar beneden zijn dit:

  1. Visie en kernwaarden: wat wil Scania bereiken.
  2. Principes: manieren van denken.
  3. Methodes: manieren van handelen.
  4. Resultaten.

Lean denkmodel van Scania


De visie is dat Scania een leider in duurzaam transport wil zijn. Als randvoorwaarde gelden daarbij de volgende vier kernwaarden: veiligheid, gezondheid & milieu, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kostenefficiëntie.

Voorbeelden van principes waarmee deze visie en kernwaarden worden nagestreefd zijn lean manufacturing, modulair ontwerp van producten en verpakkingen, en holistisch denken.

Ook een logistieke control tower, besproken in dit artikel, is een voorbeeld van een principe. Ook dat is namelijk een generiek toepasbare manier van denken.

Om de ambitieuze doelstellingen die Scania heeft op het gebied van milieu, kwaliteit en efficiency te behalen is het essentieel dat er volledig zicht is op het supply netwerk, en dat de processen daarin volledig onder controle zijn. Scania hoeft daarbij niet altijd de uitvoerder te zijn, maar werkt samen met diverse logistieke partijen.

Voorbeelden van methodes die het principe van een control tower ondersteunen zijn cross docks, gecentraliseerde voorraden in hubs, milkruns, en leveling om pieken en dalen in de vraag te voorkomen.

Goede methodes creëren ritme en dragen bij aan gedefinieerde normaalsituaties, leunend op de pijlers “foutvrij van mij”, “sturing op basis van verbruik” en “continu verbeteren”. Verbeteringen van standaardmethodes worden getoetst aan de vier kernwaarden.

Resultaten worden weergegeven via prestatie-indicatoren op dashboards. Gaat het niet goed, dan is het mogelijk dat er andere methodes moeten worden toegepast, of dat zelfs moet worden gezocht naar betere principes en bijpassende methoden.

Het ‘getrapte’ bouwwerk van kernwaarden, principes, methodes en resultaten is dus geen star geheel. Het verandert méé als de wereld verandert!

Tijdens de Coronacrisis kwam het supply netwerk van Scania tijdelijk geheel tot stilstand, en werden de principes en methodes waarop dat netwerk is gebaseerd danig op de proef gesteld. Deze stress-test werd met glans doorstaan, hetgeen vertrouwen geeft voor de toekomst.

Het control tower principe heeft zich nu bewezen voor het continentale transport in Europa. Vanwege de voorziene toename van het zeevervoer zal de control tower filosofie nu worden doorgetrokken naar het intercontinentale zeetransport.

In combinatie met de kracht van vereenvoudiging (modulair ontwerp) wordt het supply netwerk van Scania en Traton daardoor nóg beweeglijker (agile) en robuuster. Zo kan steeds beter worden ingespeeld op uitdagingen en verstoringen.


Zeetransport
Om het supply netwerk nog fkexibeler te maken, wordt onder meer gewerkt aan nóg meer transparantie.

De logistieke control towers van Scania besturen tot nu toe vooral het logistieke verkeer over land, maar transport over zee wordt steeds belangrijker. Daarom worden daar mogelijk aparte ‘zeeverkeer-torens’ voor ontwikkeld, bijvoorbeeld één voor Noord-Amerika en één voor Azië. Deze nieuwe torens zullen daarna nauw gaan samenwerken met de control towers voor het ‘landverkeer’.

Er zijn meerdere redenen waarom het zeetransport toeneemt. ‘Het productienetwerk van Scania ligt grotendeels in Europa, maar we hebben ook fabrieken in Zuid-Amerika. Bovendien zijn we sinds 2019 onderdeel van de Traton Holding. We willen de synergiën gaan benutten tussen onze supply chains en die van MAN trucks en Volkswagen Caminhões e Ônibus. Dat maakt ons toelevernetwerk nog internationaler dan nu.’

Het belang van zeetransport neemt daardoor toe. Deze tendens nog wordt verder versterkt door de klimaatcrisis. Scania heeft reeds hybride vrachtwagens ontwikkeld die deels elektrisch worden aangedreven. Ook zijn er al trucks leverbaar met brandstofcellen, gevoed met waterstof.

Qua onderdelen betekent de transitie naar duurzaamheid voor de hele automotive sector een verschuiving van machinetechnologie, die vaak uit Duitsland komt, naar elektronica. ‘Denk daarbij ook aan sensoren voor het deels zelfrijdend maken van voertuigen. Voor dat soort elektronische componenten moet je vaak in Azië of Amerika zijn.’

50% minder energie
Is dat eigenlijk niet vreemd, extra (zee)transport over lange afstanden om milieuvriendelijke vrachtwagens te bouwen? ‘Misschien, maar als het niet anders kan is dit toch beter. 90% van de CO2-uitstoot ontstaat namelijk tijdens het gebruik van onze vrachtwagens. Scania neemt duurzaamheid zeer serieus. Dit aspect weegt tegenwoordig mee bij elke beslissing. In 2025 willen we 50% minder energie verbruiken dan in 2015. Als eerste grote autoproducent zijn onze klimaatdoelen bovendien goedgekeurd door het Science Based Target initiative. Dit betekent dat ze zodanig zijn gedefinieerd, dat je ze kunt controleren.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: Lean

AgiliTecAgiliTec

MyPlantFloor is een configureerbaar softwareproduct voor het automatisch registreren, zichtbaar maken en voorkomen van productieverliezen zodat de OEE (Overall Equipment Effectiveness) verbetert. De combinatie van moderne systeemarchitectuur en slimme functionaliteit staat garant voor

- maximaal (realtime) inzicht vanuit verschillende invalshoeken
- maximale motivatie van de mensen om verliezen te voorkomen
- extreem korte implementatietijd (+/- 10 lijnen in een dag)
- lage kosten en papierloos produceren

> Naar website

Heilige huisjes
De Coronacrisis heeft heilige huisjes omver geworpen. ‘We hebben nu al vier maanden vrijwel niet gereisd, en dat bleek prima te kunnen. Natuurlijk is het in het kader van Lean belangrijk dat je mensen spreekt op de plek waar een probleem zich afspeelt. Het naleven van dit go to the gemba principe kan echter ook goed per video. We gaan dat niet volledig gaan terugdraaien als Corona is verdwenen. Digitaal overleg scheelt namelijk tijd, én het is beter voor het milieu.’

Proactief
Boersma voorziet een toenemende rol voor Advanced Analytics en later ook Artificial Intelligence bij het aansturen van het supply netwerk. ‘Wat wij nu doen lijkt op het Corona-dashboard van de overheid. We kijken vooral in de achteruitkijkspiegel. Het is mooier als je vooruit kunt kijken, en proactief kunt reageren. Je wilt bijvoorbeeld weten welke orders worden verwacht, welke leveranciers zdaarbij belangrijk zijn, en wat de transportbehoefte wordt2.’

1)  De kracht van het terugwaarts de keten in verschuiven van voorraden, waarvan de behoefte lokaal onvoorspelbaar is, staat erg helder beschreven in het boek Dat is toch Duidelijk van Eliyahu Goldratt.
2)  Ook Groupe PSA (onder andere Peugeot) wil hun supply chain pro-actief gaan aansturen

> Zie ook:
Scania’s Lean supply chain (1)
> Zie ook: Scania’s Lean supply chain (2)
> Zie ook: Zelfbewuste fabriek trekt bij Scania aan Andon-koord
> Zie ook: Dossier Corona en Procesverbeteren



Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Scania_Lean_Supply_Network_StressTest.php

MultitubeBlom ConsultancyTeun RijkeLeanENTTotal ProductivityKepner-TregoeKSL Solutions