Sámen Lean in AZ Alma

Wordt een relatief klein ziekenhuis gemakkelijker Lean? Waarschijnlijk wel! Een verbeter-cultuur blijkt namelijk belangrijker dan de vorm. In het Belgische AZ Alma is het saamhorigheids-gevoel groot. Continu verbeteren is er iets dat je sámen doet, met hart voor de patiënt!

Medewerkers komen er ‘gewoon’ met verbetervoorstellen, voeren deze zélf uit, en als je een training nodig hebt geef je dat ook zelf aan. Vanzelfsprekend krijg je voldoende ruimte en ondersteuning om te kúnnen verbeteren.

Daarbij wordt de rol van digitalisering steeds belangrijker. Bijna elk verbeterproject ‘raakt’ inmiddels het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD). Dat blijkt lastig, daar die software niet is ingericht op stapsgewijs en al lerende verbeteren!

Algemeen Ziekenhuis Alma (AZ Alma) is een Belgisch regionaal en middelgroot ziekenhuis, met een kleine 500 bedden en ‘een christelijke visie op mens op maatschappij’. De oorsprong voert terug op een liefdadigheidswerkhuis in Eeklo uit 1840. Dit werd later de Heilig Hart kliniek, die in 2007 samenging met het Elisabeth Ziekenhuis in Sijsele. Na deze fusie werd de nieuwe naam AZ Alma, met als missie: zorg met een hart.

Platte organisatie
De bijpassende website heeft een familiaire uitstraling, gemoedelijk bijna. Het geeft de indruk van een ‘platte’ en toegankelijke organisatie.

‘Ik ben blij dat het zo op je overkomt’, reageert Prisca Rabaut, manager kwaliteit & innovatie in AZ Alma. ‘Zo willen wij namelijk zijn. Customer intimacy vergemakkelijkt bovendien Lean werken. Je wilt dat iedereen gaat bijdragen aan continue verbetering, en zich daar ook mede verantwoordelijk voor voelt.’

Belemmeringen en onnodige handelingen neem je bij Lean in kleine stappen weg, door steeds te zoeken naar de root cause van een probleem, en daar dan iets aan te doen.

Rudy Maertens, al sinds 2003 CEO van AZ Alma, raakte al vroeg besmet met het ‘Lean virus’. Hij is ook voorzitter van Zorgondersteuning vzw, een organisatie vergelijkbaar met Lean in de Zorg (Lidz) in Nederland.

Zorgondersteuning richt zich op uitwisseling van informatie over kwaliteits- en procesverbetering in Belgische ziekenhuizen, en ze geven Lean trainingen. Ook reiken ze Lean awards uit, waar ook AZ Alma met verbeterprojecten naar meedingt.

De nieuwe ziekenhuislocatie van AZ Alma.  (foto Grégoire De Poorter)

Gloednieuw gebouw
‘Er was dus al veel kennis over Lean in ons ziekenhuis, én we hebben een enorme promotor van dat gedachtegoed, te weten onze CEO’, vervolgt Rabaut.

‘In 2017 betrokken we een gloednieuw gebouw in Eeklo, en dat gaf een flinke boost aan Lean. In de nieuwbouw hebben we namelijk al onze Lean ideeën en ervaringen verwerkt. De basis daarvoor werd jaren eerder al gelegd. Nieuwe logistieke processen en de klantbeleving werden toen uitvoerig overdacht, in diverse projectgroepen. Je kunt daardoor wel zeggen dat de nieuwbouw ons grootste Lean project tot nu toe was. Overal is gestreefd naar zo min mogelijk loop- en materiaalbewegingen.’

Spaghetti
Bij Lean geef je elke verplaatsing, die op zichzelf geen zorgwaarde toevoegt, weer in de vorm van een zogenaamd spaghetti diagram. Het doel is vervolgens om de hoeveelheid spaghetti te minimaliseren.

‘Daartoe kregen onze verpleegafdelingen bijvoorbeeld een L-vorm, waarbij elke tweede afdeling gespiegeld is. Zo krijg je een soort T. In het midden daarvan bevindt zich een verpleegpost en de opslag van materialen.’

De voorraadlogistiek concentreert zich in de kelder van het ziekenhuis. Bevoorrading verloopt via Kanban-systemen en hubs, voorraadpunten waaruit verdere distributie plaatsvindt.

Het nieuwe ziekenhuis is ontworpen met het oog op zo min mogelijk materiaal- en loopbewegingen.  (foto Grégoire De Poorter)

Balans
In veel Lean ziekenhuizen zie je dagstarts en bijpassende verbeterborden, maar in AZ Alma staan die niet centraal.

‘Ik heb in diverse andere ziekenhuizen gewerkt’, vervolgt Rabaut. ‘Het valt mij op dat iedereen hier erg actief meedenkt over procesverbetering, en daar ook verantwoordelijkheid voor wil dragen.’

De cultuur in het ziekenhuis ondersteunt dat. ’Je wilt niet dat een goed idee wordt afgeschoten. Of dat het wordt bestempeld tot jouw probleem, dat jij vervolgens moet tackelen zonder verdere ondersteuning. Als dát je bedrijfscultuur is, houdt iedereen zich stil. Aan de andere kant wil je ook geen postbus voor problemen, die het ziekenhuis dan moet oplossen. Je zoekt naar een balans, waarbij mensen ook zélf eigenaarschap op zich nemen. Daar krijgen ze dan tijd en ruimte voor, en hun inspanningen worden gewaardeerd.’

Kwaliteits- en innovatieteam
Het kwaliteits- en innovatieteam, waar Rabaut onderdeel van uitmaakt, geeft veel ondersteuning aan de verbeterinitiatieven.

‘Iedereen kan altijd bij ons binnenlopen. Heb je als verpleegkundige tijd nodig om een probleem op te lossen, dan kan de hoofdverpleegkundige een aanvraag doen om taken tijdelijk over te laten nemen. Dat gebeurt dan door een zogenaamde mobiele verpleegkundige, die op meerdere afdelingen inzetbaar is. Als het nodig is leggen wij ook contact met andere afdelingen, zoals ICT. Bijna alle procesverbeteringen vergen inmiddels aanpassing van het Elektronisch Patiënten Dossier. In dat EPD liggen alle data van onze patiënten centraal opgeslagen. Op de rol van het EPD bij continu verbeteren kom ik straks terug.’

Om Lean toe te passen moet je leren zien wat verspillingen zijn, en wat je daaraan kunt doen. Dit wordt gestimuleerd met posters die wijzen op gerealiseerde verbeteringen

Leren zien
Inmiddels is duidelijk dat procesverbetering binnen AZ Alma iets is wat iedereen sámen doet. Dankzij de familiare en ‘platte’ organisatie komen verbeterideeën vanzelf vanaf de werkvloer, en worden ze ook door de mensen zélf uitgevoerd.

‘Kennis over Lean, verspillingen leren zien, is een belangrijke voedingsbodem. Daartoe volgen veel medewerkers, geheel vrijwillig en in groepen van 5 tot 10 personen, nu een Lean training bij Zorgondersteuning. Niet enkel zorgmedewerkers worden opgeleid, maar iederéén, dus bijvoorbeeld ook mensen van de Technische Dienst.’

Olievlek
Het idee is dat Lean denken en doen zich zo als een olievlek verspreidt over het ziekenhuis. ‘In België zijn er naar verhouding nóg minder verpleegkundigen in de ziekenhuizen dan in Nederland, dus ja, het is lastig om tijd vrij te maken voor Lean opleidingen. Dankzij onze korte lijntjes lukt het echter toch vaak om een oplossing te vinden.’

Het is wél zaak om een Lean opleiding zo efficiënt mogelijk te plannen. ‘Vroeger had je eerst een drie daagse training. Daarna startte dan jouw eerste Lean project, met de boodschap “over twee maanden kom je terug voor evaluatie”. Om er voor te zorgen dat elk Lean traject tijdig wordt afgerond, plannen we nu alvast overleg momenten in. Daaraan nemen dan twee a drie mensen deel, die samen een verbeterproject doen, en een trainer vanuit Zorgondersteuning. Tijdens de pieken aan Corona waren deze bijeenkomsten digitaal. Nu merken we echter dat fysiek overleg toch de voorkeur heeft.’

Rabaut geeft drie voorbeelden van succesvolle Lean projecten. Bij al die projecten speelt digitalisering, en koppeling met het EPD in het bijzonder, een cruciale rol.

Schoonmaak
‘Het eerste verbeterproject betreft de schoonmaak. Elke verpleegafdeling heeft een eigen schoonmaker. Die lost acute problemen op, en helpt als er tijd over is om kamers na ontslag schoon te maken. Voor dat laatste hebben we echter ook een centrale schoonmaakdienst. In het verleden leidde dat tot afstemmingsproblemen. Iemand van de schoonmaakdienst kwam dan naar een kamer, en zag dan een papier waarop stond dat die al schoon was.

‘Om dit te voorkomen, en er voor te zorgen dat kamers en bedden zo snel mogelijk weer schoon en gereed zijn, hebben we een digitaal berichtensysteem ontworpen. Helemaal klaar is het nog niet. Het komt nu bijvoorbeeld nog voor dat iemand kort naar de IC gaat, en dat het bed dan onnodig wordt verschoond. Dat komt omdat het EPD zo’n verplaatsing ziet als ontslag van de afdeling. Verpleegkundigen kunnen natuurlijk melden wanneer een bed precies moet worden verschoond, maar we willen hen zo veel mogelijk werk uit handen nemen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

The Lean Mentor

Arnout Orelio is Lean coach, mentor en publiceerde meerdere Lean (zorg) boeken. Hij leert je zelfstandig problemen duurzaam op te lossen, en verspillingen te herkennen. Hij focust je verbeterproces op problemen die een optimale zorg voor patiënten en cliënten in de weg staan. Problemen worden aan de bron opgelost.

Arnout reikt je daarnaast effectieve leiderschapsvaardigheden aan. Ook leert hij je hoe je collega's het beste kunt betrekken en hen kunt coachen. Met als doel samen continu werken aan de juiste zorg, op het juiste moment, en op de best mogelijke manier. Veilig en met compassie, maar zonder verspilling of gedoe.
Nieuwsgierig? Bezoek onze (boeken)website!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

SMS-je
Een tweede Lean verbetertraject betreft de informatievoorziening aan vrienden en/of familie. ‘Het idee om dat actief te gaan doen, ontstond in de Coronatijd. Toen kregen we veel ongeruste familie aan de telefoon, en dat leidde verpleegkundigen dan weer af van hun werk. Het bleek veel beter om familie of vrienden van patiënten zelf te bellen. Vanuit die gedachte hebben we een systeem bedacht dat een SMS-je stuurt naar een vertrouwenspersoon, zodra een patiënt na een chirurgische ingreep teruggebracht wordt naar de verpleegafdeling.’

Het gaat om een oplossing gekoppeld aan het EPD, gebouwd door Amaron. Dit bedrijf levert low code applicaties voor de zorg onder de naam Workflower, zie het kader hieronder.

‘In theorie zou je nog veel meer informatie kunnen delen met relaties van patiënten. Dat is echter erg lastig te realiseren, door de strenge privacy regels.’

TV-Schermen
Het derde verbetervoorbeeld wat Rabaut noemt, betreft digitale informatieborden voor bezoekers. Het gaat om een soort TV-schermen.

‘Wij zijn een relatief klein ziekenhuis. Er is daarom niet op elke afdeling een receptie. Op een scherm is nu zichtbaar wie op een afdeling op dit moment waar verantwoordelijk voor is, mét foto. Dat wisselt, maar het scherm past zich dan aan. Dit maakt het voor bezoekers makkelijk om de juiste verpleegkundige of arts te benaderen. Door onze relatief kleine schaal gaat dat vanzelf goed, bezoekers zien de persoon in de gang en herkennen die dan. Hierdoor verdwijnt het gevoel van het kastje naar de muur te worden gestuurd, en zorgmedewerkers krijgen veel minder vragen die ze niet kunnen beantwoorden, maar die wel tijd in beslag nemen. Het maakt de zorg ook ménselijker.’

Op afdelingen hangen TV-schermen, die aan bezoekers duidelijk maken wie op dat moment waar verantwoordelijk voor is

EPD
Verpleegkundigen hebben het momenteel (zeer) druk. Daarom is het zaak hen zo veel mogelijk te ontlasten.

‘Hiertoe moet de software van het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) liefst zélf processen in gang zetten en afhandelen. Bijvoorbeeld bij ontslag van een patiënt een digitale boodschap zenden naar de schoonmaakdienst: maak kamer schoon. Of, als een patiënt vanuit de OK op weg gaat naar de verpleegafdeling, het eerdergenoemde SMS-je naar de vertrouwenspersoon sturen.’

‘Bijna elk verbeterproject “raakt” inmiddels het EPD. Die software is echter niet ontworpen voor getriggerde acties, het is meer een groot boekhoudsysteem. Elke verandering die wij wensen, moet worden uitgevoerd door de leverancier.’

Flexibeler
Dat kost niet alleen geld. Het is ook strijdig met het principe van Lean, waarbij je incrementeel verbetert, via cycli van hypothesevorming, testen en valideren.

‘Lean is verbeteren in kleine stapjes, waarna je pas als het goed gaat, overgaat tot uitbreiding. Het is daardoor heel lastig om vooraf precies te weten wat software moet doen, om een verbeterd proces te ondersteunen. Dat leer je pas gaandeweg. Omdat het EPD zo’n centrale rol speelt in het ziekenhuis, zou die software veel flexibeler moeten worden. Of er moet een laag boven komen, een soort slimme interface waarmee je zelf zaken kunt toevoegen. We zouden het EPD ook graag gebruiken om analyses te doen: waar zitten de grootste bottlenecks in onze processen. Dat zou in theorie ook met process mining software kunnen, maar dan moeten mogelijk privacy-gevoelige data worden geëxporteerd.’

Deze poster wijst op een succesvolle toepassing van Kanban in het ziekenhuis

Obeya’s
In ziekenhuizen waarin ‘richtingloos’ wordt verbeterd zie je vaak na enige tijd een terugval. De motivatie voor dagstarts neemt dan af: “waarom doen we dit eigenlijk, vervelend, saai”.

In AZ Alma lijkt de kans op zo’n dip kleiner, daar procesverbetering er niet wordt gedreven door verplichte dagstarts, maar door de werkvloer als ideeën generator. Toch lijkt het risico reëel dat de ideeënstroom ook daar na verloop van tijd opdroogt.

In bedrijven die diepgaand Lean zijn gebeurt dat niet, doordat zij een missie hebben voor de (zeer) lange termijn, met bijpassende prestatie-indicatoren.

Diverse Nederlandse ziekenhuizen experimenteren nu met Value-based HealthCare als richtinggevend ingrediënt binnen Lean. Ook zijn er in sommige ziekenhuizen in Obeya’s, ruimtes met afstemmingsgrafieken. Zo worden prestatie-indicatoren vertaald naar lokale verbeterdoelen voor de korte(re) termijn. Op die manier wordt voor iedereen duidelijk hoe je nú, vanaf jouw plek, het beste aan procesverbetering kunt bijdragen.

‘Ik denk niet dat procesverbetering bij ons snel zal stoppen’, reageert Rabaut. ‘Dat komt doordat elk incident, iets wat niet optimaal verliep, een driver is voor verdere verbeteracties. Wij zoeken daarnaast echter wel naar prestatie-indicatoren die extra aanzetten tot verbeteren. Het moet dan gaan om indicatoren die op de betreffende werkplek aanspreken, én het moet begrijpelijk zijn hoe je zo’n indicator kunt beïnvloeden.’