Cases: Franciscan St. Francis Health, SEW-Eurodrive en Douwe EgbertsBalanceren tussen vrij en gestuurd verbeteren
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 01-06-20151. Een korte versie van dit artikel verscheen begin dit jaar in vakblad PT Industrieel Management
Respect for people is een belangrijke pijler onder lean manufacturing. Mensen moeten de ruimte krijgen om zichzelf en hun werk steeds verder te verbeteren. Over hoe je dat doet, verschillen echter de inzichten!
In het ‘vrije’ scenario mag iedereen zich met elk proces bemoeien, en om het even wat helpen verbeteren. Geen enkel idee gaat dan verloren, maar daar komt wel een andere vorm van verspilling voor terug: gebrek aan focus. Er is immers slechts een beperkte capaciteit aan tijd en middelen om dingen te veranderen.
In het ‘gestuurde scenario’ wordt het aandachtsgebied van de medewerkers ingeperkt tot hun eigen vakterrein, en zijn alleen verbeteracties toegestaan, die via prestatie-indicatoren bijdragen aan de bedrijfsmissie. Er wordt dan zeer doelgericht gewerkt. Toch is er ook hier sprake van een vorm van verspilling. Impliciet wordt aangenomen dat nadenken over de bedrijfsmissie is voorbehouden aan het topmanagement.
Tijdens het Lean Event 2014 bleek hoe bedrijven en organisaties worstelen met de balans tussen deze twee scenario’s. Het Amerikaanse Franciscan St. Francis Health ziekenhuis kiest de vrije aanpak, SEW-Eurodrive de gestuurde benadering. Douwe Egberts zit daar zo’n beetje tussenin. Over één ding waren alle sprekers het echter eens: mensen worden blij als ze zélf dingen kunnen verbeteren!
1. Scheiden nuttige en overbodige materialen
2. Schikken zodat materialen een vaste plek krijgen
3. Schoonmaken
4. Standaardiseren
5. Systematiseren.
of het verschil tussen muda, mura en muri Muda, Muri en Mura zijn zaken die een Lean bedrijf vermijdt.
Muda: Activiteiten die geen waarde toevoegen zoals wachten, zoeken of fouten
Muri: Overbelasting van medewerkers of machines
Mura: Onnodige variatie zoals wisselingen in productietempo of benodigde productiecapaciteit.
?
Een ander nieuw onderdeel was de uitreiking van de nationale Lean award. Deze prijs was ‘nationaal’, in die zin dat iedereen kon meedingen. De Gemeente Haarlemmermeer, het St Elisabeth-TweeSteden ziekenhuis en Icare haalden de finale, waarbij het pleit voor de organisatie dat geen van deze partijen gebruik hadden gemaakt van hun adviseurs. Icare won. Hun prijs: 30.000 euro voor een studiereis naar Japan.
Lean hospitals
Eén van de eerste sprekers op het Lean Event was Mark Graban, consultant, blogger en auteur van Lean hospitals. Door dat boek werd hij bekend in de internationale Lean gemeenschap.
‘Respect for people betekent niet aardig zijn, maar mensen uitdagen’, stelt Graban. ‘In veel organisaties word je gevraagd om je verstand achter te laten bij de ingang. Reclaim your brain with Lean, zou ik willen zeggen! Iedereen moet kunnen bijdragen aan verbetering middels Kaizen, Japans voor verandering ten goede.’
Ideeënbus
Veel managers vragen zich af hoe je dat voor elkaar krijgt, die brede betrokkenheid. Hoe zorg je bijvoorbeeld voor een ‘veilige’ omgeving waarin iedereen verbeteropties meldt, ook als deze te maken hebben met het werk van superieuren? En hoe krijg je überhaupt goede ideeën boven water? ‘Een ideeënbus is in elk geval géén goed idee’, stelt Graban. ‘En waarom zit daar eigenlijk een slot op? Zijn ze bang dat de formulieren worden gestolen? Ik heb zelfs een keer meegemaakt dat een organisatie de sleutel kwijt was!’
Een stuk papier waarop mensen suggesties kwijt kunnen is ook niet uitnodigend genoeg. ‘De beste methode is: just ask! Dat kan tijdens dagelijkse bijeenkomsten, maar eigenlijk moet je dat de hele dag doen. Het maakt daarbij wel uit hóe je dat doet. Vraag niet: heb je het druk, want dan is het antwoord altijd ja. Beter is: heb je een paar minuutjes tijd om te werken aan verbetering?’
Een Lean manager heeft niet de rol van een scheidsrechter, die bepaalt welke ideeën goed zijn of niet, maar is een coach. ‘Kan iets niet, moedig dan aan om op zoek te gaan naar het onderliggende probleem. Vaak is daar wél een oplossing voor.’ Het helpt ook om de lat niet meteen hoog te leggen. ‘Ik heb eens een hoofdverpleegkundige gezien die altijd een eenvoudig Kaizen-voorbeeld bij zich droeg. Namelijk een sleutel die ze had gemerkt om verwisseling tegen te gaan. Als mensen dat zien denken ze: dat soort verbeteringen kan ik zelf ook bedenken.’
Franciscan St. Francis Health
Een ander idee is het elkaar schaduwen. ‘Hierbij observeer je elkaar tijdens het werk, en spoor je zo verbeteropties op’. Wat het resultaat zou moeten zijn van elke kleine verbetering staat in het boek Kaizen van Masaaki Imai. ‘Het werk moet er gemakkelijker, beter, of sneller door worden, of het moet tegen lagere kosten kunnen worden gedaan. Dat kostenaspect wordt overigens niet voor niets als laatste genoemd. In de zorg streef je bijvoorbeeld allereerst naar veiligheid, kwaliteit, kortere wachttijden en tevreden patiënten.’
Graban toont een dia met een lachende verpleegkundige bij een babypop, gebruikt tijdens trainingen, liggend op een matras. De beschermhoes van de matras kun je nu snel verwisselen, terwijl je vroeger eerst het hele bedje moest vrijmaken. ‘Daar gaat het in eerste instantie om, blije medewerkers en patiënten.’
Toch levert een Kaizen-actie ook vaak besparingen op. ‘In de drie ziekenhuizen van Franciscan St. Francis Health leverden 20.000 verbeteringen in de afgelopen zeven jaar vijf miljoen dollar op. Maar liefst 40% van de medewerkers droegen daaraan bij.’
Een blije verpleegkundige van Franciscan St. Francis Health, die een systeem bedacht om gemakkelijk matrashoezen te kunnen wisselen. Een ster met daarop 50 geeft aan dat ze al vijftig van dit soort verbeteringen (Kaizens) heeft doorgevoerd. Mensen worden blij als ze hun eigen werk kunnen verbeteren!
Richting
Dit roept een paar vragen op. Ten eerste wordt niet duidelijk hoe die besparingen zijn berekend. Belangrijker is echter dat Lean ook richting hoort te hebben. Ik bedoel: je verbetert niet zo maar alles, maar vooral zaken die bijdragen aan de bedrijfsmissie. Binnen Lean bestaan daarvoor meerdere termen zoals policy deployment, True North en Hoshin Kanri, letterlijk ‘management van doelen’.
In principe moet dus eerst een missie worden geformuleerd. Die wordt daarna in meerdere stappen vertaald oftewel gecascadeerd naar lokale, voor de werkvloer bruikbare prestatie-indicatoren. Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van de X-matrix, zie het kader Oobeya als dagstart 2.0.
Veel ziekenhuizen hebben moeite met dit aspect, vanwege hun complexe bedrijfsvoering. Een populaire oplossing is om naast Lean ook projectmatig verbeteren via Six Sigma toe te passen, zoals bijvoorbeeld het UMCG en het Reinier de Graaf doen. Instituut Verbeeten, dat een meer gefocust zorgaanbod heeft, probeert als eerste ziekenhuis een 100% Lean-oplossing uit: Hoshin Kanri.
Vanuit de zaal wijs ik Graban op het gebrek aan richting bij de duizenden verbeterinitiatieven binnen Franciscan St. Francis Health. ‘Goede vraag’, reageert hij. ‘De alignment met de missie zie ik als stap twee. Je kunt dan denken aan borden waarop belangrijke prestatie-indicatoren zijn weergegeven. In het begin is het vooral belangrijk dat iedereen betrokken raakt.’
Ton Verschuren (directeur SEW-Eurodrive NL): ‘Wij willen niet dat onze medewerkers zelf met ideeën komen’
SEW-Eurodrive
Haaks op de vrije verbeteraanpak bij Franciscan St. Francis Health staat de top-down gestuurde aanpak van SEW-Eurodrive. Hier wordt élk verbeterdoel bedacht door het management. ‘Inspiratie daarvoor doen we bijvoorbeeld op door te gaan kijken in andere fabrieken, of door klanten te bezoeken. Wij willen niet dat onze medewerkers zelf met ideeën komen’, chargeert Ton Verschuren, directeur van de Nederlandse productielocatie in Rotterdam.
Daar kun je kritiek op hebben: een operator kan bijvoorbeeld een gouden idee hebben dat zo niet boven water komt. Aan de andere kant is er zo wel een goede alignment tussen de bedrijfsdoelen en de verbeterinitiatieven.
‘In 2002 startten wij met Lean, om een organisatie te creëren als een geoliede machine’, vervolgt Verschuren. ‘Voor je begint moet je echter wel weten welk doel je nastreeft, vind ik. Vergelijk het met Alice in Wonderland, die bij een tweesprong aan de Kat vraagt welke weg ze moet nemen. De wedervraag is waar ze heen wil. Als je dat niet weet, maakt het niet uit wat je doet!’
Een kijkje op de werkvloer van SEW-Eurodrive. Dit bedrijf maakt tandwielaandrijvingen. Hun product is niet uniek, de korte levertijd ervan wel.
Snelheid
SEW-Eurodrive maakt tandwielaandrijvingen, die van alles in beweging zetten. ‘Je ziet onze aandrijvingen terug in de Efteling, maar ook bijvoorbeeld in het bagage-afhandelingssysteem op Schiphol en in de afvullijnen van Heineken.’
De aandrijvingen zijn niet uniek. ‘Wat ons onderscheidt is de snelheid waarmee wij leveren. Daarom is onze focus een zo kort mogelijke doorlooptijd, en daar komt nog iets bij: klantenbinding. Op dat tweede aspect kom ik later nog op terug.’
Toen SEW-Eurodrive met Lean begon, toonde een value stream map aan dat slechts 10% van de activiteiten waarde-toevoegend was. ‘Dat lijkt misschien bijzonder, maar dat is een heel gewone uitgangssituatie. Je moet je dan niet richten op het optimaliseren van de waarde-toevoegende activiteiten, want daarmee maak je de doorlooptijd nauwelijks korter. Elimineren is het kernwoord, je moet elke stap die niet zinvol is zien weg te laten.’
Indrukwekkend
De resultaten die SEW-Eurodrive Rotterdam in twaalf jaar bereikte met Lean zijn indrukwekkend. Niet qua omzet, die bleef gecorrigeerd voor inflatie ongeveer gelijk, maar qua efficiency. In 2002 werd er nog batchgewijs geproduceerd en was de levertijd twee a drie weken. In 2007, na overschakeling op enkelstuksproductie en ‘stromend’ produceren, daalde de levertijd naar vijf dagen. In 2012 werd dit, na een interne verhuizing, zelfs drie dagen.
Het vloeroppervlak van de fabriek werd bovendien met meer dan de helft gereduceerd. Tussenvoorraden zijn vrijwel verdwenen, alle onderdelen liggen nu als grijpvoorraad bij productie-eilanden. Nog één laatste feitje: het werk wordt nu met minder dan de helft van de mensen gedaan, in vergelijking met 2002.
Productie-eilanden met grijpvoorraden vormen de kern van het productiesysteem bij SEW-Eurodrive.
Denkkracht
Het lijkt onwaarschijnlijk dat al die verbeteringen zijn bereikt zonder de denkkracht van de medewerkers. Dat blijkt ook niet het geval. Weliswaar bepaalt het management de verbeterdoelen, maar hóe een verbetering wordt gerealiseerd wordt overgelaten aan de werkvloer. ‘Wij gaven bijvoorbeeld als opdracht aan een verbeterteam om de hoeveelheid fouten bij de invoer van orders te reduceren. Het team gaat met zo’n opdracht dan maximaal acht maanden aan de slag, inclusief de implementatie van de oplossing. De eerste vraag die het team zich daarbij stelt is: accepteren wij de vraagstelling.’
Kritische medewerkers ziet SEW dus graag, maar dan wel binnen de context waarin zij werken. ‘We zijn geen voorstander van onderzoeken naar werknemerstevredenheid’, stelt Verschuren, die kennelijk wel van een pittige stellingname houdt.
De vijf voordelen van gratis registratie:
- Elke twee maanden samenvattingen van al onze nieuwe artikelen
- Geen andere e-mail (!)
- Artikelen altijd volledig kunnen lezen
- Toegang tot 350+ praktijkcases procesverbetering
- Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Vakgebied
Een verbeterteam is vrij om zelf een oplossing te bedenken, voor het hun gegeven probleem. Binnen hun vakgebied wordt de denkkracht van iedereen dus benut. ‘In dit geval ontdekte het team dat de fouten bij de invoering van de orders te maken hadden met een gebrek aan concentratie. Complexe orders zou je extra aandachtig moeten kunnen afhandelen, maar dat lukte niet.’
Toen dit probleem eenmaal bekend was volgde het team een energy switch training. Dit leverde ideeën op om energie beter te verdelen en te benutten.
Uiteindelijk kwam het team met een heel eenvoudige oplossing: het gebruik van een Pomodoro zandloper met een looptijd van 25 minuten. Als iemand de zandloper omkeert mag je hem of haar gedurende die tijd niet storen. Die persoon is dan met een complexe order bezig.’
Verschuren komt vervolgens terug op het belang van klantenbinding. ‘De Nederlandse productielocatie van SEW is veel kleiner dan de Duitse. Nederlandse klanten bestellen bij ons omdat ze onze mensen kennen. Veel van hen zijn namelijk al heel lang bij ons in dienst.’
Deze groep van oudgedienden is dus van groot belang. Omdat SEW Nederland zich continu wil verbeteren, is het echter wel belangrijk dat iedereen flexibel en veranderingsbereid blijft. ‘Daarom stimuleert HR onder meer het volgen van trainingen. 70% van ons personeel volgt jaarlijks tenminste één training. Je bent vrij om te kiezen wat, als er maar tenminste vijf mensen meedoen. De trainingen worden in eigen tijd gevolgd, maar gehouden bij en betaald door SEW. Mensen worden daarnaast gestimuleerd om enkele maanden een andere functie uit te oefenen. Twintig medewerkers hebben al zo’n stage gelopen, en drie van hen zijn blijvend van baan veranderd.’
De inrichting van een Oobeya-ruimte, Japans voor grote kamer of oorlogsruimte, is een manier om een grote verandering te managen. Dit kan bijvoorbeeld een grote verbetering zijn, het nastreven van een lange-termijn visie, of de ontwikkeling van een nieuw product.
‘Dankzij een Oobeya-ruimte ontwikkelde Toyota de Prius in de helft van de tijd die voorheen nodig was voor een compleet nieuw automodel’, vertelt David van Noort van de Lean Consultancy Group.
Oobeya blijkt neer te komen op Hoshin Kanri, het vertalen en cascaderen van prestatie-indicatoren vanuit een missie naar de werkvloer via een X-matrix. Nieuw is echter, dat dit visueel wordt gemaakt op drie muren van één ruimte. In die kamer komt een verbeter- of productontwikkelteam regelmatig bijeen om de voortgang te bespreken. Als de progressie afwijkt van het gewenste tempo worden acties gepland.
‘Op de eerste muur staan onder meer je missie en de doelen die je binnen een periode van drie tot vijf jaar wilt bereiken’, verklaart Van Noort. ‘Daaronder hangt de X-matrix waarmee de lange termijn doelen eerst worden gekoppeld aan jaardoelen, dan aan verbeterplannen en tenslotte aan prestatie-indicatoren.’
X-matrix
De X-matrix verdient nadere uitleg. Hiervan bestaan nogal wat varianten, maar die hebben allemaal gemeen dat hoofddoelen worden gelinkt aan subdoelen en die weer aan sub-subdoelen enzovoort. ‘In één kwart van de matrix die wij gebruiken staan de 3-5 jaar doelen’, vertelt Van Noort. ‘In het volgende kwart worden de jaardoelen gedefinieerd, waarbij elk jaardoel bijdraagt aan tenminste één 3-5 jaar doel. Dit wordt met een kruisje aangegeven. In het derde kwart worden korte-termijn verbeterplannen gedefinieerd, waarbij elk plan tenminste bijdraagt aan één jaardoel. In het vierde kwart wordt tenslotte aangegeven welke prestatie-indicatoren moeten worden beïnvloed door welke verbeterplannen.’
Cockpit
De tweede muur van de Oobeya fungeert als cockpit. Hierop staan de verbeterplannen die op dat moment worden uitgevoerd, en de daarbij passende prestatie-indicatoren. Dankzij de cockpit zie je het meteen als één van de prestatie-indicatoren achterblijft bij de gewenste ontwikkeling.
‘Zodra het verbeterteam bijeenkomt in de Oobeya, wordt besproken wie elke acties gaat ondernemen om daar iets aan te gaan doen. Die acties worden genoteerd op de derde muur, onder het kopje “leren”. Het is de bedoeling dat die acties, waar bijvoorbeeld een root cause analyse onderdeel van uit kan maken, snel worden uitgevoerd. Op die manier is de derde muur weer leeg bij de eerstvolgende meeting.’
Ervaring opdoen
Om ervaring met de toepassing op te doen en om tegelijk zelf beter te worden, gebruikt de Lean Consultancy Group een Oobeya-ruimte voor het nastreven van hun eigen missie: “het levensgeluk in Nederland vergroten”. ‘Onze groep heeft enkele tientallen medewerkers. Daarom kunnen wij met één Oobeya-ruimte volstaan’, verklaart Van Noort. ‘In een groter bedrijf heb je Oobeya’s op meerdere niveaus nodig. Meer dan drie lagen is echter niet aan te raden.’
Het idee komt bij mij op, om Oobeya toe te passen als een verbeterd dagstartbord. De medewerkers zien dan niet alleen hoe hun eigen toko draait, maar ze krijgen ook inzicht in hun bijdrage aan hogere bedrijfsdoelen.
Een goed idee, zo’n dagstart 2.0?, vraag ik. ‘Wellicht. Wij houden nu nog aparte dagstarts, waarbij we vooral de dagelijkse besognes bespreken. Maar misschien kunnen die bijeenkomsten straks inderdaad vervallen, nu we Oobeya toepassen.’
Pickwick
In de Pickwick theefabriek in Joure is het, net zoals bij SEW-Eurodrive, helder wat er moet worden verbeterd. Top-down geïnitieerde projecten zijn hier echter niet nodig om de mensen daartoe uit te dagen! Iedereen raakt vanzelf betrokken door middel van visueel management. Door zichtbaar te maken wat op dit moment als optimale manier van werken wordt beschouwd, komen afwijkingen en verbeteropties aan het licht. Hierdoor wordt de werkvloer als het ware zelf-corrigerend en zelf-verbeterend.
‘Visueel management is bij ons de basis voor standaardisatie’, verklaart fabrieksmanager Arjan Gerritsen. ‘Vergelijk het met de belijning op de weg in het verkeer. Die zorgt ervoor dat alles in principe vanzelf goed gaat, en je ziet het ook als het fout gaat en waarom. Visueel management is daarnaast ook een krachtig gereedschap om dingen te veranderen. Als je een betere manier van werken hebt gevonden, een betere wegbelijning dus, dan borg je die door het visueel management daarop aan te passen. Dit werkt niet alleen in de productie, maar ook bij innovatie en planning. Je moet dan echter wel werkstappen zichtbaar maken die je normaal niet ziet.’
Gerritsen vindt het niet goed om te spreken van cycli van sturing en verantwoording. ‘Dat lijkt teveel op een politiestaat en het is te passief. Je stuurt op feiten die aan het licht komen via visueel management, én daarnaast op gedrag: wat doen je mensen als problemen zichtbaar worden.’
Passie voor thee
Gerritsen heeft, als het om Lean gaat, recht van spreken. Hij heeft namelijk maar liefst 15 jaar ervaring in het toepassen van die methode! Sinds 2001 werkte Gerritsen in functies zoals verander-, project en value stream manager bij Sara Lee, en vanaf 2007 bij Douwe Egberts (DE), dat in 2012 werd afgesplitst van Sara Lee.
In datzelfde jaar nam Gerritsen de uitdaging aan om een diepgaande Lean transformatie door te voeren in de relatief kleine theefabriek van DE in Joure.
Daarbij hield hij in zijn achterhoofd waar mensen gelukkig van worden. ‘Het is belangrijk dat je direct resultaat ziet van hetgeen je doet. En gaat het niet goed, dan maakt het mensen blij als ze dingen zelf ten goede kunnen veranderen.’
Zaken als ‘werken met plezier’ en ‘passie voor thee’ zijn nadrukkelijk aanwezig in de missie van de Pickwick fabriek. ‘Daarnaast willen we de juiste dingen helemaal goed doen. Daartoe standaardiseren we onze processen, en op basis daarvan verbeteren we ze steeds verder.’
Dat klinkt fraai, maar zulke gemeenplaatsen zie je in menige bedrijfsmissie terug. ‘Dat klopt’, geeft Gerritsen toe. ‘Het gaat om de uitvoering. Toen ik begon in deze fabriek waren ze daar al lang bezig met Lean, en er werd heel veel gemeten. Ik vroeg me echter af hoe effectief dat was. Het moet geen show worden.’
Secties
De fabriek is opgedeeld in secties, waarin steeds zeven á tien personen actief zijn. ‘Die teams zijn cross-functioneel. Er zitten operators in maar ook technici. Hierdoor kunnen de teams binnen hun eigen sectie zelf de verantwoordelijkheid nemen voor alle vier de belangrijkste prestatie-indicatoren: veiligheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en kosten.’
Werken in zo’n team vergt wél nieuwe vaardigheden. ‘Medewerkers moeten niet alleen hun eigen vak beheersen, maar ook goed kunnen samenwerken en problemen oplossen. De teams komen als het goed is zelf met voorstellen voor nieuwe best practices, en als die tot nieuwe standaard worden verheven gaan alle teams voortaan zo werken. Het is de taak van de productieleiders om hen daarbij te coachen.’
Zichtbaar maken van hetgeen er op dit moment gaande is vormt de katalysator om steeds verder te verbeteren. De terugkoppeling van de productieresultaten naar de teams, op uur-niveau, bleek in dat kader prima te werken. Bij afwijkingen werd er meteen actie ondernomen om terug te keren naar de standaard werkwijze.
Eén niveau hoger worden de resultaten op dag-niveau geëvalueerd door de leidinggevenden. Hier stuitte Gerritsen op problemen. ‘De standaardisatie werkte weliswaar goed, maar we verbeterden niet! Een probleem van drie weken terug kon later gewoon opnieuw optreden. Er werd dus wel actie ondernomen, maar die leidde niet tot een blijvende verandering.’
Analyseren
Hoe hoger het managementniveau, des te belangrijker het blijkt om problemen systematisch te analyseren, vóór je tot actie overgaat. ‘Hierover is veel discussie mogelijk, maar je kunt het beter gewoon gaan doen! Daartoe heb ik root cause formulieren ingevoerd. Op zo’n formulier beschrijft een leidinggevende wat de huidige en de gewenste situatie is. Vervolgens volgt dan het opsporen van de oorzaak, en tenslotte de correctieve en preventieve acties om het probleem blijvend op te lossen. Vaak pas je daarbij ook het visueel management aan, zodat de verandering wordt geborgd. Tenslotte check je of het gewenste resultaat optreedt. Je volgt dus de bekende plan-do-check-act cyclus.’
Zie ook: Flow+ maakt Achmea digitaal én Lean (spreker André Streefkerk op Lean Event 2014)
Zie ook: Verslag Lean Event 2013
Zie ook: Verslag Lean Event 2016
1) Het Lean Event 2014 vond plaats op 5 en 6 november 2014
Hulp nodig bij de implementatie van Lean?
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/LEAN/LeanEvent2014_SEW_DE_Oobeya.php
