Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Cascade prestatie-indicatoren geeft focus
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
TPM binnen Heineken Cascade prestatie-indicatoren geeft verbetering Heineken focus
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & initiatiefnemer procesverbeteren.nl. Eerste versie gepubliceerd in vakblad Process Control (begin 2010)


Binnen Heineken loopt sinds 2003 een Total Productive Management (TPM) programma. Hierdoor produceren alle brouwerijen steeds efficiënter en met minder verliezen. ’s Hertogenbosch is één van de beste productielocaties op het gebied van TPM. De Overall Equipment Effectiveness van de verpakkingslijnen steeg hier de afgelopen jaren van 47% naar 72%, en de productiviteit en kwaliteit zijn hoger dan ooit.

TPM-manager Age Posthuma1 noemt drie succesfactoren die dit verklaren: Deployment, audits, en tenslotte het opleidingsprogramma. Natuurlijk kan het altijd nóg beter. Posthuma: ‘Veel winst is nog te behalen door externe zaken beter aan te laten sluiten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan logistieke processen en aan de afstemming bij de introductie van nieuwe machines of producten.’

De 50 jaar oude brouwerij van Heineken in Den Bosch, gelegen op niet meer dan een kwartier lopen van het stadscentrum, heeft het uiterlijk van een paar enorme groene schoenendozen. Deze productielocatie ontving in 2009 als eerste Heineken-brouwerij een internationale accreditatie van het Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), voor haar Total Productive Management (TPM) programma.

TPM-audit door het Japan Institute of Plant Maintenance bij Heineken
Operators vertellen enthousiast over de doorgevoerde verbeteringen, gedurende een TPM-audit door het Japan Institute of Plant Maintenance.


Slagorde
Wat verklaart dit succes?  ‘Deployment’, zo steekt TPM-manager Age Posthuma1 van wal. Dat roept meteen nieuwe vragen op! Volgens de Van Dale is deployment namelijk een militaire term voor ‘in slagorde geschaard staan’.

In het vervolg van dit interview zal Posthuma bovendien nog hameren op het belang van ‘discipline’ en ‘verantwoordelijkheid’. Toch betekent dit allemaal niet dat het personeel militair wordt gedrild. Wat staat er dan wél in slagorde? Het blijkt niet te gaan om mensen maar om prestatie-indicatoren, van managementniveau tot aan de werkvloer!

TPM en Focused Improvement
Total Productive Maintenance (of Management, TPM) concentreert zich op het verbeteren van de productiviteit. TPM omvat tenminste acht managementpilaren:  (1) stapsgewijs verbeteren, (2) autonoom onderhoud, (3) gepland onderhoud, (4) training en standaardisatie, (5) early management bij het ontwikkelen van nieuwe productieprocessen, (6) kwaliteitsmanagement, (7) optimalisatie van de kantoorprocessen, en (8) veiligheid en milieu.

Binnen Heineken Den Bosch is er als negende ook een logistieke pilaar. Boven alle pilaren bevindt zich bovendien, als een soort dwarsbalk, de managementpilaar Focused Improvement. Deze geefthet verbeterprogramma richting, via deployment. Dit omvat de ontwikkeling van een cascade van prestatie-indicatoren, beginnend bij de top management prioriteiten, en vertakkend naar Key Performance Indicatoren op de werkvloer.

meer over TPM


Focused improvement

Boven de ‘management pilaren’ van TPM (zie het kader) bevindt zich een overkoepelende pilaar, genaamd focused improvement.

‘De mensen binnen deze pilaar stellen elk jaar een verbeteragenda vast, in de vorm van acht prioriteiten. Dit zijn de belangrijkste ‘verliezen’ waar de brouwerij aan gaat werken.’

De acht prioriteiten worden vervolgens vertaald naar Key Performance Indicatoren (KPI’s) voor het middenkader en de werkvloer. ‘Je krijgt op die manier een cascade van KPI’s, zodat iedereen op elk niveau weet hoe hij of zij, vanaf de eigen werkplek, kan bijdragen aan het realiseren van de verbeteragenda.’

Extractverlies
Typische voorbeelden van jaardoelen zijn het verbeteren van het rendement van de bliklijnen, het terugdringen van het energieverbruik en het terugdringen van het extractverlies, lees: de hoeveelheid bier die verloren gaat. In de afgelopen jaren daalde dit percentage in Den Bosch aanzienlijk. Bovendien werd het verlies aan mout met 27% gereduceerd.

Posthuma verklaart hoe een jaardoel zoals ‘reduceer extractverlies’ wordt vertaald naar streefwaarden voor KPI’s op de werkvloer. ‘Vanuit Focused Improvement wordt eerst bekeken welke TPM-pilaren het meest kunnen bijdragen aan verbetering. In dit geval viel een groot deel van de vermijdbare verliezen onder de pilaar Quality Management. Vervolgens gaat het managementteam van deze pilaar in kaart brengen op welke plekken de meeste winst te behalen valt. Daarbij worden onder meer materiaalbalansen toegepast. Dat zou je kunnen zien als een procestechnologische variant van Value Stream Mapping.’

Helder Bier
Eén van de opgespoorde verbeterpunten betrof het verlies rondom de helderbierkelder, dit is het distributiepunt van waaruit bier naar de diverse verpakkingslijnen wordt gedistribueerd.  ‘Om zo’n vraagstuk op te lossen wordt dan een multidisciplinair verbeterteam gevormd, bestaand uit een technicus, een onderhoudsspecialist, en enkele operators. Dat team probeert vervolgens binnen een periode van zes tot twaalf weken het probleem op te lossen.’

In dit geval begon het team om gedurende twee maanden alle in -en uitgaande stromen van water, reinigingsvloeistof, helderbier, restbier en afval richting riool en verpakkingslijnen te registreren.

Dit leverde de volgende conclusies op:

  1. Bij het ‘voorschieten’ (voorspoelen) wordt standaard te veel bier doorgeschoten naar het riool.
  2. Bij het nadrukken (naspoelen) wordt standaard te veel bier doorgedrukt naar restbier of het riool.

‘Onder meer via de 5 x Why-methodiek, het vijf keer waarom vragen, ging het team vervolgens op zoek naar de grondoorzaken. Tenslotte werden twee tegenmaatregelen gevonden. Ten eerste het aanpassen van de basiscondities voor lozingen naar de restbieropslag en het riool. Ten tweede het plaatsen van flowmeters en geleidbaarheidsmeters, waardoor sturing van de lozingen nu plaatsvindt op basis van volume in plaats van op tijd. Het resultaat is dat we nu 1,6 miljoen glazen bier minder per jaar verliezen!’

Kaizen
Het programma rondom de verbeterteams lijkt nogal top-down gestuurd. Is er ook ruimte om ‘iedereen, elke dag’ te laten bijdragen aan continue verbetering, zoals dit binnen Lean management wordt genoemd? ‘Jazeker, Kaizen zien wij als tweede as, naast de cascade van KPI’s gekoppeld aan de jaardoelen', reageert Posthuma. 'Kaizen wordt uitgevoerd door machineteams, dit zijn operators die gezamenlijk eigenaar zijn van een bepaalde processtap.’

Eerst lag het accent daarbij op het herstellen van de basiscondities (lees: een machine als nieuw laten draaien of liefst nog beter), en op het zelfstandig uitvoeren van onderhoudstaken (autonoom onderhoud). Tegenwoordig is het accent verschoven naar continu verbeteren. Elk machineteam voert daartoe zelfstandig een soort lokale variant van deployment uit.

‘Bij elke machine bevindt zich een bord, een soort cockpit waarop actuele prestaties zoals het rendement en de smeertijden staan vermeld. Een deel van die gegevens komt uit ons Manufacturing Execution Systeem. Eéns in de pakweg drie maanden voert het team een Pareto-analyse uit, om te bekijken welke storingen het meeste voorkwamen. Om te bepalen welk onderdeel het meest storingsgevoelig was, wordt een machine daarbij soms denkbeeldig ontmanteld. Tenslotte zal het team tegenmaatregelen proberen te vinden, om de betreffende storingen voortaan te voorkómen’.

Machineborden versterken het gevoel van eigenaarschap
Machineborden versterken het gevoel van eigenaarschap, en geven structuur en richting aan het verbeterprogramma.


Discipline
Posthuma ziet dat het leeft op de werkvloer. ‘We willen allemaal een steeds betere prestatie neerzetten en het werk leuker maken. Operators zijn nu zélf bezig met procesverbetering, in plaats van dat dit voor hen verzonnen wordt. Eenvoudige aanpassingen leveren soms opmerkelijke resultaten op, zoals een 1% rendementsverbetering op een verpakkingslijn.’

Westerlingen zijn echter geen Japanners. Daarom kunnen we de manier waarop Toyota Kaizen toepast niet volledig kopiëren, denkt Posthuma. ‘Een probleempunt is bijvoorbeeld discipline om verbeteringen vast te houden. Daar willen we extra aandacht aan gaan besteden, want wij hebben die houding niet van nature. Als je in Nederland in een trein stapt, dan blokkeren ingaande passagiers de uitstroom. In Japan is dat heel anders, daar wachten de reizigers netjes, in perfecte blokken opgesteld, totdat ze naar binnen kunnen.’

Bottlenecks
Registratie van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) wordt soms geassocieerd met lokale optimalisatie. Posthuma is daar echter niet bang voor: ‘Een onderzoeksgroep van de Technische Universiteit Eindhoven heeft software ontwikkeld, waarmee we het gedrag van bijvoorbeeld verpakkingslijnen simuleren. Op die manier zien we de bottlenecks in het systeem, dat zijn de plekken waar het het meeste zin heeft om de OEE te verbeteren.’

Het optimaal benutten van de kennis van iedereen zou wél nog beter kunnen. ‘De OEE van de verpakkingslijnen is in de afgelopen zes jaar gestegen van  47% naar 72%. Verdere winst moet nu vooral komen door processen buiten onze brouwerij beter te laten aansluiten, waaronder de introductie van nieuwe producten en machines.’

Ook de ketenbrede logistieke afstemming kan beter. ‘We hebben een aparte managementpilaar om logistieke processen te optimaliseren, maar we mogen niet zelf onze voorraadhoogtes of runlengtes aanpassen. We krijgen iedere week productieorders, maar daarnaast zijn er ook regelmatig spoedopdrachten. Dat heeft overigens voor een groot deel te maken met het feit dat wij een erg complexe brouwerij zijn. We maken hier maar liefst 850 verschillende artikelen oftewel stock keeping units.’

stappenplan pilaar planned maintenance
Stappenplan voor het uitrollen van de TPM-pilaar gepland onderhoud


Early Management

Verder wordt de kracht van Early Management nog onvoldoende benut. Early Management houdt ruwweg in, dat je een nieuwe machine op zodanige wijze selecteert en installeert, dat die vanaf het begin een zo hoog mogelijke OEE heeft. Bijvoorbeeld doordat de betreffende machine makkelijk is om te stellen, en doordat vooraf al autonome en preventieve onderhoudsprogramma’s zijn ontwikkeld.

‘Stel dat er bij ons een nieuwe verpakkingsmachine nodig is. Wij stellen dan de specificaties daarvoor op, maar daarna wordt het aankoopproject geleid vanuit een centrale projectorganisatie, buiten ‘s Hertogenbosch. Het is niet zo dat ze daar niet luisteren naar onze monteurs en operators, maar ze volgen nog niet helemaal het early management stappenplan zoals TPM dat voorschrijft. Kortom, we spreken nog niet helemaal dezelfde taal.’

Onlangs werd een nieuwe multipacker in bedrijf genomen. ‘Daarin kun je karton van verschillende leveranciers gebruiken. Dat voordeel werd in het begin echter teniet gedaan, doordat de omsteltijd maar liefst 180 minuten bedroeg. Dat is later wel weer goed gekomen, de omsteltijd bedraagt nu nog maar 80 minuten. Early management had de suboptimale periode echter waarschijnlijk kunnen voorkómen.’ 

Meer cases (semi-)procesindustrie

Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!

> lijst cases (semi-)procesindustrie


Audits
Er blijft altijd ruimte voor verbetering, zo blijkt uit het bovengenoemde voorbeeld. Niettemin wordt de brouwerij in Den Bosch binnen Heineken inmiddels als richtinggevend gezien als het gaat om de toepassing van TPM.

Naast deployment wil Posthuma graag nog twee andere succesfactoren noemen. ‘Ten eerste kennen we audits op verschillende niveaus. De brouwerij is bijvoorbeeld opgedeeld in zones. Die zijn toegewezen aan managementduo’s, die hun deel van de werkvloer regelmatig bezoeken. Dit dwingt ons dus tot een Go to the Gemba (werkvloer, red.), zoals ze in Japan zeggen.’

Doel van de audits is niet om mensen op hun vingers te kijken, maar om het contact tussen management en de werkvloer te verbeteren. ‘Ook de verbeterteams en de machineteams worden daarom regelmatig ge-audit.’

Opleidingen
Tot slot benadrukt Posthuma het belang van het opleidingsprogramma. ‘Dit omvat modules voor operators en monteurs, toegespitst op hun eigen situatie. Het technische lesmateriaal is samengesteld in samenwerking met het ROVC, en wij hebben daar TPM-modules aan toegevoegd. Het grote voordeel van die mix is dat ook het TPM-deel aansluit bij de dagelijkse praktijk. Oefeningen kunnen op de eigen werkplek worden gedaan.’

Ook de teamleiders zullen binnenkort aanvullend worden geschoold. ‘Sommige teamleiders waren vroeger operator, dus die hebben de ontwikkeling van TPM van nabij meegemaakt. Voor andere teamleiders geldt echter dat zij afkomstig zijn van andere bedrijven. Het blijkt dat zij wel voldoende managementcapaciteiten hebben, maar dat ze niet altijd voldoende kennis van TPM en/of de techniek hebben, om de juiste vragen te kunnen stellen.’

Andere artikelen over Heineken:


1) Age Posthuma werkt inmiddels niet meer bij Heineken

Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Heineken2010_TPM.php