Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Aviko stimuleert eigenaarschapsgevoel
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Aviko, productie aardappelspecialiteiten (1) TPM hoalt d’r oet wat d’r in zit
Door Dr Ir Jaap van Ede, eigenaar/hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in vakblad Proces Control. Een uitgebreide update werd toegevoegd in september '11.


Enkele jaren geleden gebruikte Aviko Steenderen slechts zo nu en dan TPM-tools om daarmee krenten uit de pap te halen. Tot een volledige implementatie van Total Productive Maintenance kwam het daardoor niet. Soms kwam er een consultant om een urgent probleem te tackelen, maar zélf actief op zoek gaan naar grondoorzaken bleef achterwege. Hierdoor werd niet het onderste uit de kan gehaald om tijd- en massaverliezen te reduceren, en werden de competenties van de medewerkers onvoldoende benut.

In 2008 kwam daar verandering in. In dat jaar startte Aviko Steenderen alsnog met het breed invoeren van TPM, en wel meteen volgens de strikte regels van het Japan Institute of Plant Maintenance! Eén van de belangrijkste uitdagingen: het creëren van een gevoel van eigenaarschap.

Door te luisteren naar de operators en te focussen op verbeteringen die hun werk veraangenamen, worden nu betere resultaten geboekt dan ooit. In de periode tussen eind 2008 en medio 2011 werd zelfs meer dan 5 miljoen euro bespaard!


De missie van Aviko is zoveel mogelijk waarde toevoegen, uitgaande van aardappels. Op zijn achterhoeks: “Hoal d’r oet, wat d’r in zit!”

Total Productive Maintenance (TPM) blijkt een prima methode om die missie te vervullen. ‘Helemaal nieuw is dat voor ons niet’, aldus Edwin Heerink, TPM-coördinator bij Aviko in Steenderen. ‘Zo’n zeven jaar geleden begonnen we bijvoorbeeld al met het registeren van de Overall Equipment Effectiveness.’

Het bleef echter vaak bij metingen alléén. Op eigen kracht op zoek gaan naar de grondoorzaken van storingen was meestal een brug te ver. ‘Als we echt een groot probleem hadden, dan schakelden we een consultant in van Blom Consultancy. Die formeerde dan een projectteam om dit op te lossen. Op de specialiteitenafdeling ging vroeger bijvoorbeeld veel tijd verloren aan schoonmaak tussen de productwissels. Door samen met de consultant via een SMED-analyse de bottlenecks in kaart te brengen, zijn de omsteltijden toen drastisch naar beneden gebracht.’

Aviko deployment TPM
Door TPM breed in te voeren, kreeg het verbeterprogramma van Aviko meer structuur. Strategische doelen (het 'wat') worden daarbij vertaald naar targets voor productie- of verpakkingslijnen, maar 'hoe' er wordt verbeterd wordt overgelaten aan de operators.


Eigenaarschap creëren

Was de consultant echter verdwenen, dan namen de medewerkers het stokje niet over. ‘We hebben daartoe geprobeerd om hetzelfde team dezelfde methode, in dit geval SMED, elders te laten toepassen. Zelfs dát verliep toen echter heel moeizaam. Het team bezat gewoon te weinig kennis om een verbeterproject gestructureerd af te kunnen werken.’

Voor een deel had het ook te maken met de manier van leiding geven, geeft Heerink toe. ‘Vroeger was die heel directief. We willen echter toe naar een situatie waarin we als management alleen strategische doelen formuleren, en die vertalen naar targets voor bijvoorbeeld productie- of verpakkingslijnen. Het ‘hoe’ laten we voortaan aan onze operators over. Zij weten immers zelf het meeste over hun installaties. We willen een gevoel van eigenaarschap creëren door de operators meer verantwoordelijkheid te geven, en goed naar hun ideeën te luisteren.’

Geen extraatje
Binnen Aviko bestond al heel lang de behoefte om TPM daartoe écht, op een gestructureerde manier, in te voeren. ‘Verbetertools moeten geen extraatjes zijn die je inzet bij problemen, maar zijn als het goed is onderdeel van het normale werk.  Het ontbrak ons echter aan middelen om TPM op die manier te implementeren.’

Dat veranderde toen Aviko in 2005 werd overgenomen door Cosun. Dit concern wil namelijk dat al hun fabrieken TPM (gaan) toepassen, en wel op de meest diepgaande wijze, te weten volgens de normen van het Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). Binnen Aviko startte de verdieping van TPM in 2008. In 2019 gloort de top, het bereiken TPM world class achievement, zie het kader hieronder.

World Class TPM Achievement lonkt in 2019
Total Productive Maintenance (TPM) werd in de jaren zestig voor het eerst toegepast binnen het Japanse bedrijf Nippondenso, een toeleverancier aan de auto-industrie. De methode concentreerde zich vanaf het eerste moment al op het creëren van eigenaarschap.  Kleine multidisciplinaire (project)teams gingen stapje-voor-stapje de productiviteit van hun 'eigen' productielijnen verbeteren, door steeds de grondoorzaken van waargenomen verliezen weg te nemen.

TPM werd verder uitontwikkeld en geformaliseerd door het Japan Institute for Plant Maintenance (JIPM), een organisatie die ook buiten Japan optreedt als consultancy-partij. Op managementniveau omvat TPM tegenwoordig tenminste acht aandachtsgebieden of pilaren:  (1) gericht verbeteren, (2) autonoom onderhoud, (3) preventief onderhoud, (4) training en standaardisatie, (5) early management bij de ontwikkeling van nieuwe productieprocessen, (6) kwaliteitsmanagement, (8) veiligheid en milieu en (8) optimalisatie van de kantoorprocessen.
Pilaar-eigenaren (het kan ook om een werkgroep gaan) bewaken binnen hun domein de doelstellingen voor de lange termijn, zoals bepaald in een strategisch businessplan. Ze ondersteunen en sturen bovendien het werk dat de projectteams binnen hun pilaar doen.

pelspecialiteiten (2)

Fabrieken die voldoen aan de standaarden van JIPM komen in aanmerking voor Awards. Deze prijzen worden gegeven als je voldoende punten scoort tijdens een audit door JIPM-S, de consultancytak van het JIPM. Aviko wil in 2011 de Excellence Award behalen. Het vijfde en hoogste niveau, World Class TPM Achievement, lonkt in 2019. Nog een lange weg te gaan dus!

> meer over TPM


Probleem-oplossend werken
In 2008 en 2009 werden er diverse pilot-teams geformeerd en begeleid door Blom Consultancy. ‘Wellicht lijkt er weinig veranderd maar dat is slechts schijn, de begeleiding was nu veel intensiever', vervolgt Heerink. 'Bovendien lag het accent nu niet op het tackelen van een probleem, maar op het aanleren van probleem-oplossend werken.’

De begeleiding door Blom werd in 2009 afgebouwd. ‘Binnen Aviko is inmiddels ter ondersteuning een TPM office geformeerd, daarin werk ik samen met drie andere TPM-facilitators. Daarnaast komt er drie á vier keer per jaar iemand van JIPM-S, de consultancytak van het JIPM, langs om advies te geven. Tenslotte hebben we via Cosun ook af en toe contact met Henk Eertink. Tot 2007 was hij TPM-director bij Unilever Europe Foods.’

Kickof TPM bij Aviko eind 2008
Kickoff in de sneeuw van het hernieuwde TPM-programma bij Aviko, eind 2008


Masterplan
Het masterplan voor de uitrol van TPM ziet er doortimmerd uit, misschien zelfs wel té voor een middelgroot bedrijf zoals Aviko. Hierdoor is er wellicht een risico dat productiviteitsverbetering een doel op zich wordt, en dat andere meer ketenbrede methodes zoals Lean te weinig aan bod komen. 

‘Ten eerste zijn wij groter dan jij denkt, binnen Aviko werken wereldwijd 1500 mensen’, reageert Heerink. ‘Ten tweede sluit dit programma heel goed aan bij onze behoefte op dit moment. We willen immers een gestructureerde implementatie van TPM, die beklijft. Om extra focus aan het programma te geven, hebben we in eerste instantie zelfs alleen de eerste vier TPM pilaren ingevoerd.’

Update september ‘11
Verliezen zichtbaar maken levert 5 miljoen euro op

Tijdens een fabriekstour bij Aviko blijkt dat de verdiepte toepassing van TPM het bedrijf geen windeieren heeft gelegd. In de afgelopen 2,5 jaar werd maar liefst 5 miljoen euro bespaard!


De fabriekstour bij Aviko werd op 11 april 2011 georganiseerd door Henk Eertink (TPM Solutions Int.) en Mario Marchena (SeemoreConsult). Zij zijn bezig met het opzetten van een TPM-netwerk voor het MKB. Hun eerste activiteit in dat kader was het bedrijfsbezoek aan Aviko, waaraan ongeveer 15 mensen deelnamen.

Veranderen
Marchena begint met de deelnemers aan de fabriekstour uit te leggen wat TPM is. ‘De driver bij deze verbetermethode is het zichtbaar maken van verliezen, in de vorm van foto’s en grafieken’, aldus Marchena. ‘Heb je eenmaal een verlies getraceerd, dan zoek je naar de bron daarvan. Maar als je die root cause hebt gevonden, dan ben je er nog niet. Sterker nog, dan volgt eigenlijk het moeilijkste onderdeel. Als het goed is kom je uiteindelijk namelijk tot de conclusie dat er iets moet veranderen rondom tenminste één van de M’s: machine, materiaal, mens, methode, milieu (hiermee worden omgevingsfactoren bedoeld, red.) en/of management. Goed change management is daarom één van de belangrijkste succesfactoren.’

Jan Kelderman, plant manager Aviko
Jan Kelderman (plant manager Aviko):   "TPM was voor ons niet nieuw, we zijn het zichtbaar maken en reduceren van verliezen alleen veel diepgaander gaan toepassen"


Enthousiast

In de hele fabriek van Aviko, zelfs in de gangen, hangen verbeterborden die verliezen zichtbaar maken en waarop over de voortgang van verbeterprojecten wordt gerapporteerd. Vrolijk, neutraal of droevig kijken smiley’s geven aan wat er naar wens gaat en wat nog niet. Wat daarnaast opvalt: Iedereen, van manager tot operator, is even enthousiast over TPM, en vertelt graag over zijn of haar persoonlijke bijdrage aan de successen die daarmee zijn geboekt!

Door verliezen systematisch op te sporen en aan te pakken wist plant manager Jan Kelderman, samen met verbeterteams met klinkende namen zoals Pit Stop en Bling Bling, maar liefst ruim 5 miljoen euro te besparen. Hiermee werd de doelstelling voor drie jaar al in twee jaar bereikt. ‘Gevoelsmatig schatte ik in dat die 5 miljoen haalbaar moest zijn, op grond van de variatie in ons proces’, vertelt Kelderman. ‘Wat ook meespeelde was dat we hier al een verbetercultuur hadden. TPM was voor ons niet nieuw, we zijn het alleen veel gestructureerder en diepgaander gaan toepassen.’

Speedy Kaizens
TPM verbetertrajecten concentreren zich vaak op het vergroten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) van één bepaalde machine of productielijn, waarvan een bepaalde groep operators en monteurs ‘eigenaar’ is.  

Grote delen van de frietproductie verlopen echter min of meer continu, via een serie van gekoppelde productie stappen zoals wassen, sorteren, schillen, snijden, drogen en frituren. In zo’n continu productieproces is het niet altijd mogelijk om verbeterprojecten fysiek af te bakenen.

Bij het project Droge Vloer, gericht op het verminderen van het morsen van water en zetmeel, zoeken de operators daarom op vrije momenten naar verbeterpunten. Die koppelen zij vervolgens op een verbeterbord aan de positie in het proces. Daarna worden de aangedragen punten aangepakt in de vorm van speedy kaizens oftewel snelle verbeteracties.

Holistisch
Kelderman benadrukt dat je het terugdringen van verliezen holistisch aan moet pakken, anders loop je de kans dat besparingen elders te niet worden gedaan. ‘Iemand uit een ander bedrijf vertelde mij trots dat ze daar een flinke energiebesparing hadden gerealiseerd door de stoomdruk bij het schillen van de aardappels te verminderen. Toen ik echter vroeg wat het effect daarvan was op hun schilrendement wisten ze dat niet.’

Het feit dat processen elkaar beïnvloeden kan ook ten voordele worden gebruikt. Een voorbeeld daarvan is het project Slimmer Plannen. ‘Bij één van onze productielijnen wisselen we elke week van type bakolie. Door dit terug te brengen naar eens per veertien dagen konden we de oliewissel combineren met het schoonmaken van de productielijn.  Om dezelfde reden maken we Rösti, een product dat niet wordt gebakken maar alleen gedroogd, nu niet meer eens in de drie, maar eens in de vier weken. Ook die productwissel valt nu samen met het schoonmaken van de lijn.’


Enthousiasme
Nu de pilot-verbeterteams hun eerste projecten hebben afgerond, en de consultants zijn verdwenen, rijst de vraag: Kunnen de teams nu wél zelfstandig nieuwe projecten aanpakken? En zo ja, wat heeft dan het verschil met vroeger gemaakt?

‘Dat is een goede vraag', reageert Heerink. 'Om het eerste deel daarvan te beantwoorden: We zien inderdaad veel verschil, er is duidelijk een gevoel van eigenaarschap ontstaan. Laat ik je één voorbeeld geven: Een team van operators ging aan de slag met de revisie van rollenbanen, waarop dozen gereed product worden getransporteerd.  Sommige van die banen waren verroest en de lagers versleten, daarom moesten de installaties uit elkaar worden gehaald en gezandstraald. Het gaat om de versafdeling, dus het werk vond plaats bij een temperatuur van slechts 5 ºC. Toch gebeurde dit met groot enthousiasme. Een ander voorbeeld is een operator die zélf het initiatief nam om alle stappen van een verbeterproject te filmen.’

Hoe is dat enthousiasme gecreëerd, vraag ik me af. ‘Het management heeft een mindset-training gehad’, verklaart Heerink. ‘Daarbij bleken twee dingen belangrijk. Ten eerste dat je mensen het gevoel geeft dat er naar ze wordt geluisterd, dat hun mening en kennis er echt toe doet. Ten tweede is het belangrijk dat je voor hen de vraag ”What’s in it for me?” beantwoordt. Daarom hebben we in eerste instantie het accent gelegd op problemen waar de operators naar eigen zeggen zelf veel hinder van ondervinden. Daarbij hoefde het niet per sé te gaan om zaken die ook voor Aviko verliezen opleveren, maar in de praktijk viel het vaak samen.’

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!

> lijst cases (semi-)procesindustrie


Telfout

Een verpakkingsmachine bleek bijvoorbeeld maar liefst 130 keer per week tot stilstand te komen vanwege een telfout. ‘Die machine vult dozen met zakken product, en slaat alarm bij problemen met de telling. Dat is heel vervelend voor de operator, want die moet dan naar de machine toelopen om het probleem te verhelpen. Het TPM-pilotteam wist echter een “Kaizen nul” te bereiken. Daarmee bedoel ik dat de machine nu zodanig is afgesteld dat het aantal storingen nu nul is!’

Heerink geeft toe dat niet op alle afdelingen even soepel een eigenaarschapscultuur ontstaat. ‘De diepvries- en de specialiteitenafdeling, waar we producten zoals aardappelpuree en Rösti maken, lopen wat dat betreft achter. Dat komt doordat de pilot-projecten daar minder winst in de vorm van prettiger werken hebben opgeleverd. Daar willen we dus nog meer aandacht aan gaan besteden.’

Beter luisteren naar de operators helpt ook, benadrukt Heerink nogmaals. ‘Op die manier kwamen we op het idee om een camera achter de schilmachine te plaatsen, zodat je op afstand kunt zien of de aardappels voldoende geschild zijn. Op die manier kun je de machine krapper afstellen, zodat je dunner schilt. Dit leverde op jaarbasis een winst op van maar liefst een half miljoen euro. Daar worden ook de operators heus wel enthousiast van.’

Meer over procesverbetering binnen het Cosun concern


Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Aviko_TPM.php