TPM bij Philips: ketenbreed, 100% bottom-up (1/2)

Philips Drachten is al meer dan 8 jaar bezig met Lean. Het lijkt daarom opvallend dat ze pas drie jaar geleden startten met Total Productive Maintenance (TPM). Een storingsarm machinepark wordt immers vaak gezien als een fundament voor Lean.

Het heeft echter ook belangijke voordelen, als er reeds vóór TPM uitgebreid ervaring is opgedaan met ketenbreed verbeteren. Waar TPM normaliter de prestaties van geisoleerde machines vergroot, kon Philips Drachten al vanaf het begin focussen op het vergroten van de output per ‘mini-fabriek’. Bovendien kon de uitrol van TPM volledig bottom-up plaatsvinden. Zelfs de cost and loss deployment, het bepalen waar de belangrijkste verliezen zitten, doen de Operational Groups zelf! 

TPM wordt no-nonsense toegepast. Diepgaande analyses bij machines die geen bottleneck vormen, of die dat na eenvoudige ingrepen niet meer zijn, dat is allemaal waste! Sterker nog, je mag zelfs tijdelijk tegen de Lean-regels zondigen, als dat je extra Euro’s oplevert.

Binne Visser, werkzaam bij Philips Drachten, werd maintenance manager van het jaar 2017. Maar eigenlijk ís hij helemaal geen onderhoudsmanager. Of eigenlijk, hij is méér dan dat. ‘Ik ben ook director production engineering’, vertelt Visser. ‘Onderhoud en productie zijn bij ons namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Je voert onderhoud uit om zoveel mogelijk output van goede kwaliteit te krijgen, tegen zo laag mogelijke kosten’. 

Binne Visser: ‘Overbodig diepgaande berekeningen, onnodige analyses van root causes, ook dát is allemaal waste’

Pro-actief
Het is het beste om het meeste onderhoud pro-actief, dus preventief, uit te voeren. ‘Het mooie is, dat de onderhoudskosten daardoor niet stijgen. Je voorkomt namelijk reactief onderhoud, iets repareren nadat het stukging. En, omdat preventief onderhoud het aantal machinestromingen verkleint en dus tot minder productieverliezen leidt, houd je onder aan de streep zelfs extra geld over.’

Pro-actief onderhoud betekent niet domweg preventieve onderhoudsschema’s overnemen uit manuals, waarschuwt Visser. ‘Je moet altijd weten waarom je onderhoud op een bepaalde manier organiseert. Elke actie moet waarde toevoegen voor de business. Het doel is dat de machines vrijwel altijd doen wat jij wilt, zonder onnodige uitgaven, en dus ook zonder onnodige verbeteracties.’

Monteurs hoeven niet al het onderhoudswerk te doen. Het is zelfs beter van niet. ‘Kleine onderhoudstaken zoals schoonmaken, smeren, aandraaien en inspecteren kunnen prima worden uitgevoerd door operators. Die raken zo meer betrokken bij “hun” machines. Bovendien zijn zij de eersten die veranderingen kunnen opmerken, zoals een lekkage op de vloer.’

Total Productive Maintenance (TPM) is een goede methode om onderhoud professioneel te organiseren, in de vorm van een adequate invulling van preventief onderhoud met betrokkenheid van de operators. ‘Al je onderhoudsacties moeten in dienst staan van de productie. Daarom vind ik Total Productive Manufacturing eigenlijk een betere benaming.’

Lean Six Sigma
Philips Consumer Lifestyle, waar Philips Drachten onder valt, heeft al decennialang ervaring met bedrijfsprocesverbetering. Dit begon met Six Sigma.

Vanaf 2008 groeide dit verbeterprogramma uit tot Lean Six Sigma. Grote en baanbrekende verbeterprojecten stonden daarbij centraal. Ook was er een nevendoel: het trainen van toekomstige leiders.

Lean Excellence
In de fabrieken werd op dat moment al Lean manufacturing toegepast. In plaats van projectmatig verbeteren was daarbij het continu en stapsgewijs nastreven van vooruitgang, door de hele werkvloer, het voornaamste doel.

In 2011 werd het Lean Six Sigma programma gecombineerd met Lean. Vanaf dat moment was er sprake van één concernbrede benadering. Deze oeverkoepelende aanpak heette eerst, net als het oude Lean-programma, Simply Philips.

Kort daarna kreeg het concernbrede programma een nieuwe naam: Lean Excellence. ‘Die naamsverandering betekende geen radicale verandering’, nuanceert Visser. ‘Lean Excellence verbreedde de toepassing van Lean naar de kantoren. Ook beschrijft het vijf volwassenheidsniveaus die je achtereenvolgens kunt nastreven.’

Vijf fasen
De namen van de vijf niveaus komen overeen met een bekend model voor teambuilding. De vijf ‘fasen’ zoals Philips ze officieel noemt, zijn namelijk forming, storming, norming, transforming en performing. ‘Transforming’ werd door Philips als extra fase toegevoegd.

De ontwikkeling van een Lean fabriek vergelijken met teambuilding is minder bijzonder dan het wellicht lijkt. Lean is immers een methode die er naar streeft, dat iedereen gaat bijdragen aan procesverbetering. De hele fabriek is dus feitelijk het Lean team.

‘In de eerste twee fasen onderzoek je of je klaar bent om te starten met Lean, en of het in jouw situatie kan werken’, verklaart Visser. ‘Op basis van pilots ontwikkel je daartoe ook een visie. Vervolgens leg je bij norming de basis voor Lean. Je brengt dan alle value streams in kaart en je voert daily management in, de bekende dagelijkse bijeenkomsten om problemen te bespreken en op te volgen. Hierna volgt fase 4, transforming. Je maakt dan de stap naar Operational Excellence. In de vijfde en laatste fase ligt het accent vooral op borging.’

Geen herstart
De routekaart met de vijf fasen roept de vraag op, of dit een soort revival van Lean inhoudt. Philips was immers al heel lang bezig met Lean?

‘Nee, het is zeker geen herstart. De fasen zijn een hulpmiddel om te bepalen waar je nu staat, en hoe je vervolgens verder kunt komen. Toen Lean Excellence werd geformuleerd, bevonden wij ons al in stadium 4. Deze fase omvat het streven naar ononderbroken productiestromen. Eén van de aanbevolen tools is daarbij Total Productive Maintenance oftewel TPM. Zo kwam ik op het idee om me in die verbetermethode te gaan verdiepen. Al snel concludeerde ik dat we met TPM nog een flinke stap konden maken.’

Assemblage van scheerapparaten bij Philips.   (Foto Philips)

Bijzonder
De toepassing van TPM, althans op de meer diepgaande manier die in dit artikel wordt besproken, is nieuw binnen Philips Drachten. Het is eigenlijk bijzonder dat zij eerst Lean werden, en pas later TPM toevoegden. Meestal zie je namelijk dat met TPM wordt begonnen, om een stabiel en betrouwbaar functionerend machinepark te realiseren. Dat maakt het vervolgens mogelijk om Lean te gaan produceren, dus met slanke productieketens en weinig tussenvoorraden.

‘Ik begrijp die logica. Het is echter niet zo dat er in elke Philips-fabriek sprake is van een groot machinepark.’

Ook is het maar de vraag of eerst TPM invoeren en en dan pas Lean echt beter is. Elk voordeel heeft namelijk ook een nadeel, om het met Johan Cruijff te zeggen. Als je begint met TPM staat het streven naar perfect draaiende machines bijvoorbeeld nog niet in dienst van het verbeteren van (Lean) waardestromen. Echt professioneel is het onderhoud dan dus nog niet. Bovendien kan het gebrek aan een hoger doel - zoveel mogelijk output ketenbreed - de betrokkenheid bij TPM na enige tijd doen afnemen. Het langdurig toepassen van 5S, het creëren van schone en opgeruimde werkplekken, kan bijvoorbeeld heel vervelend worden als mensen niet begrijpen waarom dat nodig is!