Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Autonoom onderhoud bij Fromageries Bel
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Kazenkeerproces, Bel Fromageries Leveranciers hebben geen kaas gegeten van continu verbeteren
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 03-02-2014. In iets andere vorm verschenen in vakblad Solids Processing (no.4, 2013)


Autonoom onderhoud, waarbij operators ‘eigenaar’ worden van hun installaties en deze ook zélf onderhouden en verbeteren. Dit is één van de belangrijkste onderdelen van World Class Operations Management binnen Fromageries Bel. De operators zijn daar zelfs zo goed in geworden, dat ze soms meer weten over het functioneren van de productielijnen dan de leveranciers!

Machine-leveranciers richten zich namelijk vaak op de technische specificaties van één onderdeel, zonder rekening te houden met de context, en zonder te streven naar het wegnemen van grondoorzaken bij problemen. Ze hebben dus klaarblijkelijk nog onvoldoende kaas gegeten van de principes van continu verbeteren en autonoom onderhoud.

Jasper Boers roept de machine-leveranciers daarom op om zich daarin te verdiepen. ‘Vóór de installatie van hun machines zouden ze al inspectie- en smeerschema’s moeten leveren. En daarnaast systemen voor visueel management, ontwikkeld in samenwerking met operators.’

Jasper Boers is medeverantwoordelijk voor de uitrol van World Class Operations Management (WCOM) in de fabrieken van Fromageries Bel wereldwijd.

Leerdammer
Het WCOM-programma startte in 2006 in de vroegere productielocaties van Leerdammer. Deze bevinden zich in Schoonrewoerd, Wageningen en Dalfsen. ‘Sinds 2004 maken deze onderdeel uit van het Franse concern Fromageries Bel. Een bekend product uit de Bel Leerdammer fabrieken is nog steeds Leerdammer kaas, die bevat minder zout dan Goudse. Daarnaast worden sinds de overname echter ook andere merken geproduceerd, zoals La Vache Qui Rit, Baby Bel en Boursin.’

Geruime tijd beperkte de toepassing van WCOM zich alleen tot Bel Leerdammer. De Franse managers van Fromageries Bel liepen niet meteen warm voor een bredere uitrol. ‘Nu de resultaten zichtbaar zijn, is dat echter veranderd’, vervolgt Boers. ‘In de komende twee jaar zal WCOM, met begeleiding van adviesorganisatie Efeso, worden uitgerold in alle 27 fabrieken van Fromageries Bel. Daartoe zal ik onder meer naar Oekraïne, Polen, Frankrijk en de VS reizen.’

Voedingsbodem
Een typisch Angelsaksische opmerking zoals “een goede manager kan elk bedrijf managen”, zul je binnen Fromageries Bel niet horen. ‘De meeste topmanagers waren vroeger fabrieksmanagers. In die zin lijkt ons bedrijf op Toyota, het lichtend voorbeeld als het gaat om lean manufacturing. De managers van Fromageries Bel weten wat er in hun fabrieken speelt. Voor WCOM is dat een goede voedingsbodem.’   

WCOM
World Class Operations Management (WCOM), de aanpak van adviesorganisatie Efeso, vormt het fundament van het verbeterprogramma van Fromageries Bel. Het doel van WCOM is om de best passende mix van TPM, Lean en Six Sigma te gebruiken, om lokaal én ketenbreed de doorstroom te verbeteren en verspillingen te reduceren. TPM verbetert daarbij de (machine)productiviteit, Lean manufacturing maakt de logistieke processen stromend, en Six Sigma reduceert de variatie in processen. Deze gecombineerde benadering wordt ook wel aangeduid met de neutralere term World Class productie of Operational Excellence.

Bij het streven naar Operational Excellence is in de regel het managementsysteem van één van de onderliggende verbetermethoden leidend. Bij WCOM is dat Total Productive Maintenance (TPM). Hierbij is er sprake van zogenaamde management‘pilaren’, bijvoorbeeld voor autonoom onderhoud en kwaliteitsmanagement. Pilaarmanagers coördineren daarbij het werk van de multidisciplinaire verbeterteams binnen hun thema.

Kaasmagazijn, Bel Leerdammer


Netwerk

‘Elke pilaar wordt geleid door één persoon, maar die moet je niet zien als baas', verklaart Jasper Boers van Bel Fromageries. ‘Hiërarchisch denken moet je loslaten als je aan de slag wilt met procesverbetering. De pilaren functioneren bovendien horizontaal, want verbeterteams werken vaak over afdelingen heen. Er zijn bij ons nog wel managementlijntjes, maar die lopen niet lineair, het is meer een netwerk. Voorwaarde om het zo te kunnen organiseren is dat je naast standaardisatie en transparantie veel aandacht geeft aan goede communicatie.’

Bedrijfsbrede optimalisatie krijgt bovendien voorrang. ‘De pilaarmanagers stellen eerst voor waaraan zij binnen hun thema prioriteit willen geven. Om lokale optimalisatie te voorkomen, volgt daarna echter een afstemmingsoverleg in een concernbreed opererende stuurgroep. Er zijn bijvoorbeeld stuurgroepen voor de zogenaamde kaaswielen, waaruit stukken kaas worden geproduceerd, en voor de rechthoeken, die als eindproduct plakken kaas opleveren. Aan een stuurgroepoverleg nemen alle pilaarleiders deel.’

> Meer over TPM
> Meer over Operational Excellence


Verantwoordelijk
De Bel Leerdammer fabriek in Wageningen loopt voorop bij het toepassen van de TPM-pilaar autonoom onderhoud (AM), zie het kader hierboven over WCOM. Autonoom onderhoud maakt de operators in toenemende mate verantwoordelijk voor hun eigen machines. Zij gaan die machines bijvoorbeeld zelf schoonmaken, smeren en inspecteren. De invoering van autonoom onderhoud kent zeven stappen:

  • AM1: Initiële schoonmaak van de machines
  • AM2: Bronnen van vervuiling opsporen en tegenmaatregelen nemen.
  • AM3: Ontwikkelen van standaarden voor schoonmaken en inspecteren.
  • AM4: Verdere uitwerking, onder meer via de invoering van visueel management.
  • AM5: Autonome inspectie standaarden (operators worden hiervan eigenaar).
  • AM6: Visualisatie van procesinstellingen en machinestandaarden.
  • AM7: Autonoom onderhoud, de operatorteams verbeteren de machineprestaties steeds verder.

Visueel management
‘In Wageningen zijn ze al bij stap zes', vervolgt Jasper Boers.  'Belangrijker is echter de diepgang waarmee de principes daar worden toegepast. Neem zoiets als visueel management. Je denkt daarbij meteen aan borden met korte instructies, maar vaak wordt de essentie niet echt begrepen. Daarom hebben we mensen uit andere fabrieken van Fromageries Bel gevraagd om een machine voor het verpakken van kaas in Wageningen om te stellen. Ze kregen daarbij geen uitleg, maar mochten alleen de borden met stapsgewijze instructies en tekeningen gebruiken. Op die manier konden zij ervaren hoe goed hun gedrag werd gestuurd. Voor de operators was het ook een interessante ervaring. Zij konden precies zien welke onduidelijkheden er nog waren, en het visueel management systeem dus nóg verder verbeteren.’

Bij Bel Leerdammer voelen de operators zich in hoge mate verantwoordelijk voor de afstelling en conditie van hun productielijnen
Bij Bel Leerdammer voelen de operators zich in hoge mate verantwoordelijk voor de afstelling en conditie van hun productielijnen


Fabriek uitgezet

De operators van Bel Leerdammer voelen zich inmiddels in hoge mate eigenaar van hun productielijnen. ‘Daarom zullen zij niet zo maar een machineleverancier toestaan om instellingen te veranderen, of om bijvoorbeeld een proef te nemen met nieuw verpakkingsmateriaal. In andere fabrieken zie je dat een productielijn daartoe zo maar wordt vrijgegeven. In Wageningen is dat ondenkbaar. Als een leverancier aan hun machines komt zonder dat daarover is overlegd, wordt hij bij wijze van spreken direct de fabriek uitgezet. Dat is ook terecht, want op die manier worden vaak storingen veroorzaakt.’

Het blijkt namelijk dat de leverancierstechnici niet altijd precies weten hoe hun machines in de praktijk werken. ‘Dit komt omdat bij de bouw van zo’n machine de specialismen waren verdeeld over een aantal mensen. Bovendien hebben onze operators specifieke kennis ontwikkeld over het gebruik van de apparatuur in onze situatie.’

De machinebouwers kunnen meestal ook niet tippen aan het vermogen van de operators om problemen diepgaand te analyseren. ‘De operators gaan altijd op zoek naar de grondoorzaak van een storing, zodat een permanente oplossing gevonden kan worden. Machineleveranciers zijn nog te vaak gericht op het zo snel mogelijk verhelpen van een probleem.’

Bij het opstarten van een nieuwe productielijn draaien machinebouwers vaak enige tijd mee in een verbeterteam. ‘We trainen hen dan vooraf over hoe je daarin functioneert. We leggen dan bijvoorbeeld uit dat tijdens de dagelijkse bijeenkomsten problemen in groepsverband worden besproken, zonder jumping to conclusions. Ook is het niet de bedoeling dat je uitgebreide technische analyses gaat doen, dat hoor je van tevoren al gedaan te hebben.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Onvoldoende kaas
Het mag onderhand duidelijk zijn: De machinebouwers hebben nog onvoldoende kaas gegeten van Total Productive Maintenance (TPM) en continu verbeteren. ‘Dat is opvallend, gezien het grote aantal publicaties over TPM in vakbladen en op websites zoals procesverbeteren.nl. Als je een leverancier vraagt om een smeerschema voor autonoom onderhoud, dan weten ze soms niet eens wat je bedoelt.’

Eén van de problemen is dat machines teveel te worden ontworpen voor hun primaire taak, zonder rekening te houden met de context waarin het apparaat moet functioneren. ‘Hier staat bijvoorbeeld een machine die perfect plakjes kaas snijdt. De dikte moet bijvoorbeeld groter zijn als er meer ogen in de kaas zitten. Dat werkt allemaal prima, maar het snijden veroorzaakt kaasstof. Met die bron van vervuiling, die aan de orde komt in stap twee van autonoom onderhoud, was echter geen rekening gehouden. Daardoor hebben wij zelf afschermingsmiddelen moeten ontwikkelen om te voorkomen dat het kaasstof zich door de hele fabriek verspreidt. Dat vormt namelijk een infectierisico.’

Jasper Boers (Fromageries Bel): Als een machine-leverancier enige tijd mee zou willen draaien in een operatorteam, dan kan dat
      Jasper Boers (Fromageries Bel):  "Als een machine-leverancier enige tijd mee wil
      draaien in een operatorteam, dan kan dat"


Ervaringen gebruiken
Toen autonoom onderhoud werd bedacht, was daarbij één van de ideeën dat je ervaringen met een machine zou kunnen gebruiken bij de ontwikkeling van het volgende apparaat. ‘In de praktijk kunnen wij dat echter niet, omdat wij geen grip hebben op het R&D-programma van de machineleveranciers. Wij zijn daarvoor een te kleine afnemer. De leveranciers zouden echter wel zélf van de ervaringen bij hun klanten kunnen leren. Als een leverancier mij zou vragen of het mogelijk is om daartoe enige tijd mee te draaien in een operatorteam, dan zou ik daar meteen ja op zeggen. En als ze dat dan bij meerdere bedrijven zouden doen, dan kunnen ze bij hun machines inspectie- en smeerschema’s gaan leveren, en systemen voor visueel management. Klanten die een machine aanschaffen kunnen dan versneld starten met autonoom onderhoud. De documentatie van de leverancier kan dan immers als uitgangspunt worden genomen, en vervolgens toegespitst op de eigen situatie.’

Early Equipment Management
Early Equipment Management (EEM) houdt in dat je voorafgaand aan de aanschaf van een nieuwe machine kijkt naar de precieze manier waarop die zal worden gebruikt. Het voornaamste doel is een steile opstartcurve als de machine arriveert. ‘Vooral bij klantspecifiek gebouwde machines is dat heel belangrijk. Soms zie je bijvoorbeeld dat een handleiding pas na zes tot negen maanden wordt geleverd’, vertelt Jasper Boers.

EEM is ook een goede manier om alle betrokkenen het eens te laten worden over de benodigde functionaliteit. Gaat het om een machine die bijvoorbeeld kaasplakjes snijdt, dan zullen marketeers graag zo veel mogelijk opties open willen houden, terwijl operators juist geen onnodige toeters en bellen willen, om zo veel mogelijk productie te kunnen draaien.

Kazenkeerder in actie in de fabriek te Schoonrewoerd
Kazenkeermachine in actie in de Bel Leerdammer fabriek te Schoonrewoerd

Stappenplan
Het belang van standaardisatie, zoals besproken in het hoofdartikel, geldt ook voor de manier waarop EEM wordt toegepast. Daarom werd daarvoor een generiek stappenplan ontwikkeld. Het gaat om een flowchart, die aangeeft welke input wanneer nodig is. Dit varieert van het vastleggen van de specificaties tot het zorgen voor de benodigde documentatie en opleidingen, en van een project risicoanalyse tot het inventariseren van de benodigde reserve-onderdelen. ‘Het toepassen van EEM vergt veel discipline, waardoor de uitrol van de standaard voor EEM wat langzamer gaat dan verwacht. Dat is een belangrijk aandachtspunt in de komende tijd.’


Standaardisatie

Standaardisatie is cruciaal als fundament voor procesverbetering. Alleen dan kun je zien of een voorgestelde verbetering beter is dan de bestaande werkwijze, en die vervolgens borgen. ‘Wij standaardiseren in het klein, bijvoorbeeld in de vorm van standaard operating procedures voor machines, en door in elke kantoor-PC dezelfde mappenstructuur aan te maken. Met het oog op concernbrede optimalisatie standaardiseren we echter ook in het groot: In het ideale geval zou elke fabriek die hetzelfde product maakt er zowel fysiek als qua organisatie identiek uit moeten zien.’

Dat is natuurlijk theorie, want elke fabriek heeft zijn eigen voorgeschiedenis, denk bijvoorbeeld aan de vele overnames die er tegenwoordig plaatsvinden. ‘Hierdoor gebruikt de ene fabriek bijvoorbeeld andere sensoren dan de andere, en hetzelfde geldt voor de ICT-oplossingen.’ Ook met betrekking tot de organisatie zijn er verschillen, die je niet één-twee-drie opheft. ‘Soms is er bijvoorbeeld sprake van meewerkende voormannen, hetgeen handig kan zijn als je snel verbeteringen wilt doorvoeren. In een andere fabriek hebben de teamleiders meer een managementrol. Dat is weer gemakkelijker bij het implementeren van abstractere zaken zoals ISO-procedures.’

Transparantie
Hoe meer standaardisatie, des te groter de spin-off van verbeterprojecten. Die kunnen dan immers gemakkelijk worden uitgerold. Maar, zoals uit het voorgaande blijkt, volledige standaardisatie van apparatuur en organisatie is niet haalbaar. ‘Loop je tegen de grenzen aan, dan is het in elk geval belangrijk dat helder is wat de verschillen zijn. Naast standaardisatie is daarom transparantie belangrijk. Stel je wilt een bepaalde verpakkingsrobot ook in een andere fabriek gaan gebruiken. Dan kan het zijn dat de onderdelen daarvan niet standaard op die locatie aanwezig zijn. Dit betekent dan dat die robot extra voorraden en complexiteit met zich meebrengt. Het is belangrijk dat je die zaken meeneemt in de afweging: aanschaffen of niet.’  

De fabriek van Bel Leerdammer in Wageningen
De fabriek van Bel Leerdammer in Wageningen. De fabrieken van Fromageries Bel gaan, als gevolg van standaardisatie, wereldwijd steeds meer op elkaar lijken.


Op bezoek
Inmiddels is de standaardisatie in de fabrieken een flink eind gevorderd. ‘Als je nu binnenloopt in de fabriek in Caïro, dan zie je daar bijvoorbeeld dezelfde verbeterborden als hier. Toen WCOM daar werd uitgerold, zijn enkele operators hier op bezoek geweest om van ons te leren. Zij hadden daar zelf om gevraagd, omdat zij zich nog niet helemaal eigenaar voelden van hun installaties. Andersom bleken wij echter ook van hen te leren. Heel leuk om te zien welke verhalen er worden uitgewisseld zodra je een Egyptische operator in je kantine hebt! We willen die uitwisselingsbezoeken zeker vaker gaan doen, maar we gaan er geen formeel programma van maken.’

Grondig toepassen
Dit verhaal concentreerde zich vooral op het onderdeel TPM uit WCOM, en meer in het bijzonder op het onderdeel autonoom onderhoud. ‘WCOM is echter veel breder dan dat’, benadrukt Boers. ‘Ons doel is concernbrede optimalisatie over alle afdelingen en zelfs fabrieken heen. Daartoe worden ook tools uit de Lean en Six Sigma toolbox ingezet.’

Bedrijven die ook met procesverbetering willen beginnen, raadt Boers tenslotte het volgende aan: ‘Neem de tijd, en pas geen shortcuts toe. Wij boeken vooral goede resultaten omdat we de verbeterprincipes zeer grondig toepassen.’

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan

Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Fromageries_Bel_TPM_autonoom_onderhoud.php