Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
TPM en focused improvement bij Vrumona
Bron: Procesverbeteren.nl
TPM: Geoliede organisatie
Flessentransport bij Vrumona Drive en discipline verfrissend bij drankenproductie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 24-09-2012


Drive, focused improvement, betrokkenheid, eigenaarschap en discipline. Dat zijn de vijf trefwoorden die het succes van het verbeterprogramma bij Vrumona verklaren! 

In de fabriek in Bunnik worden bekende frisdranken zoals Sisi en Crystal Clear geproduceerd. Iris Koutstaal coördineert de uitvoering van de op Total Productive Maintenance (TPM) gestoelde aanpak.

Focus wordt onder meer gecreëerd via een Driving System, voor het bepalen van de lange termijn strategie. Bij de uitvoering daarvan zorgt een Daily Control System voor snelle (re)actie als dat nodig is. Daartoe vullen operators formulieren in, waarop ze alle bijzonderheden rapporteren. Verliesmetingen, bijvoorbeeld in het kader van Overall Equipment Effectiveness registraties, krijgen tenslotte extra focus door steeds wisselende aandachtspunten centraal te stellen. Om de discipline en borging vergroten zijn er 'eigenaren' die de uitvoering van TPM-processen zoals 5S, autonoom onderhoud en labeling bewaken.


Vrumona, sinds 1968 een volle dochter van Heineken, concentreert zich op frisdranken en vruchtensappen. Eigen merken zijn Crystal Clear, Sisi, Royal Club, Joy, Climax en Sourcy. Daarnaast produceert het bedrijf in licentie Pepsi Cola, 7Up en Rivella.

Productie bij Vrumona (hier van Sisi)
Productie van frisdranken binnen Vrumona, hier van Sisi in kartonverpakking


TPM
Iris Koutstaal coördineert sinds drie jaar het Total Productive Management (TPM) programma. ‘Daarvoor heb ik jarenlang als consultant op dat gebied bij Efeso gewerkt’, vertelt ze. ‘Als er nieuwe dingen op het gebied van continu verbeteren moeten worden ingevoerd, dan kiest Heineken vaak voor die adviesorganisatie’.

Vrumona is al geruime tijd bezig met TPM, maar zo’n vier jaar geleden kreeg het programma een extra boost. ‘Enerzijds werd dat gepusht vanuit het hoofdkantoor van Heineken, anderzijds speelt ons zeer betrokken management een belangrijke rol. 1% onzekerheid over het verbeterprogramma op managementniveau vertaalt zich namelijk naar 10% onzekerheid op de werkvloer.’

Siroop
Bij TPM voeren multidisciplinaire projectteams verbeteringen door. Focus – dat woord keert regelmatig terug in dit interview! – is daarbij van cruciaal belang. Koutstaal geeft een voorbeeld van een succesvol project. ‘Bij de productie van een bepaalde frisdrank bleek er vaak sprake van interne blokkades, omdat het suikergehalte niet binnen de gestelde grenzen lag. Datt suikergehalte bepalen we met een Brix-meting. Het verbeterteam heeft allereerst gekeken of de afwijkingen konden worden verklaard door variaties in de monstername. Daarna zijn ze heel precies het productieproces in kaart gaan brengen.’

Uiteindelijk werd zo de oorzaak gevonden. ‘Alle ingrediënten werden vroeger tijdens het productieproces in één keer tegelijk toegevoegd. Hierdoor konden verschillende stromen elkaar als het ware verdrukken, waardoor fluctuaties in de doseringen ontstonden. De oplossing was eenvoudig: De procesbesturing werd dusdanig aangepast dat alle ingrediënten ná elkaar worden toegevoegd. Die stap duurt dan een half uur langer, maar het bleek te kunnen zonder de totale doorlooptijd van de productie te vergroten.’

Focus
Op mijn vraag waarom je dit soort zaken met TPM wel vindt en anders vaak niet, antwoordt Koutstaal: ‘De projectmatige aanpak zorgt voor focus: je richt je op één specifiek probleem, je stelt heldere doelen en je omschrijft alle te nemen en reeds genomen stappen. Verder ga je heel zorgvuldig te werk. Jumping to conclusions wordt voorkómen, bijvoorbeeld door de grondoorzaak op te sporen via “5x waarom vragen”. Ik ben het overigens met je eens dat je met methodes zoals Six Sigma of Lean manufacturing soortgelijke resultaten kunt boeken. Die omvatten immers ook een projectcyclus van plannen, meten, analyseren, verbeteren en borgen.’

TPM binnen Vrumona en het Heineken-concern

Total Productive Maintenance
(of Total Productive Management, TPM) concentreert zich op het verbeteren van de productiviteit.Multidisciplinaire teams, die ‘eigenaar’ zijn van hun installaties, verbeteren stapsgewijs de productiviteit door verspillingen op te sporen en de grondoorzaak daarvan weg te nemen. Vervolgens wordt de verbetering geborgd als nieuwe standaard, zodat een terugval wordt voorkomen. Bij het opsporen van verbetermogelijkheden spelen metingen van de Overall Equipment Effectiveness (OEE), het percentage correct geproduceerde producten door een machine ten opzichte van het maximaal haalbare, een centrale rol.

Logo TPM-pilaar planned maintenance HeinekenTPM omvat op managementniveau tenminste acht Pilaren (aandachtsgebieden), waaronder ‘autonoom onderhoud’ en ‘kwaliteitsmanagement’. In fabrieken binnen het Heineken-concern bevindt zich daarboven een overkoepelende pilaar, genaamd focused improvement, zie het artikel Cascade prestatie-indicatoren geeft verbetering Heineken focus. De focused improvement pilaar geeft het verbeterprogramma richting, via deployment. Dit omvat de ontwikkeling van een cascade van prestatie-indicatoren, beginnend bij het topmanagement, en vertakkend naar targets voor Key Performance Indicatoren voor de managementpilaren en uiteindelijk de werkvloer.

Het TPM-programma binnen Vrumona wordt momenteel verbreed via de vorming van extra pilaren. Het doel is om daarmee naast de productiviteit ook de doorstroom in de fabriek te gaan verbeteren.  Hiertoe is er een planningspilaar gecreëerd, die zich gaat concentreren op voorraad en lead time reductie. Verder is er een nieuwe logistieke pilaar, waaronder vooral warehouse management valt. Aandachtspunten binnen deze pilaar zijn bijvoorbeeld het terugdringen van pieken in de aankomst van vrachtwagens, en het verminderen van variatie in laad- en lostijden.

> meer over TPM


Driving system
Focus is niet alleen binnen TPM-projecten belangrijk, maar ook op een hoger, strategisch niveau, zie ook het kader hierboven. ‘Welke projecten start je en hoe monitor je of die in de geplande mate bijdragen aan de managementdoelstellingen? Dat noemen wij ons driving system. We hebben daarbij dezelfde aanpak als de brouwerijen van Heineken. Ons management bepaalt in het laatste kwartaal wat de doelen zijn voor het volgende jaar. De focused improvement pilaar, die bij ons geleid wordt door de controller, stelt vast wat de gaps zijn tussen de huidige en de gewenste Key Performance Indicators. Daarna wordt per TPM-pilaar, bijvoorbeeld planned maintenance, autonoom onderhoud of kwaliteit, vastgesteld welk deel van de gaps daarbinnen moet worden opgelost. Tenslotte dienen de pilaren zelf TPM-projecten op te starten om de beoogde verbetering te bewerkstelligen.’

Het is de taak van Koutstaal om de uitvoering van het jaarplan te monitoren. ‘In een zogenaamde X-matrix houd ik daartoe bij welke projecten er lopen, en wat die tot nu toe hebben opgeleverd. Ieder kwartaal is er managementoverleg. Dan kan bijvoorbeeld worden geconcludeerd dat bepaalde gaps extra aandacht vereisen, maar er kan ook sprake zijn van doorschieten. In dat geval kan het accent worden verlegd naar andere zaken. Het hele proces, van het vaststellen van de belangrijkste verliezen tot en met het verdelen van het terugdringen daarvan over de TPM-pilaren, wordt dus ieder kwartaal herhaald.’

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Dagelijkse terugkoppeling
Het driving system omvat ook een dagelijkse terugkoppeling, om zo snel mogelijk te kunnen reageren op afwijkingen. ‘Dat noemen wij het Daily Control System. Alle ploegen noteren iedere dag op een A3, op een gestructureerde manier, welke bijzonderheden zij constateren. Hierbij kan het gaan om veiligheidsissues zoals near misses, storingen oftewel breakdowns, kwaliteitsproblemen en het voor- of juist achterlopen op de planning. Bij achterlopen op de planning wordt ook een top drie van redenen aangegeven.’

Gedeelte van een formulier voor dagelijkse terugkoppeling, het Daily Control System
Gedeelte van een formulier voor de dagelijkse terugkoppeling, het Daily Control System


Elke ochtend tussen acht en negen bespreekt de teamleider van dienst de A3’s, per cluster van drie productielijnen.  ‘Dit “clusteroverleg” gebeurt in een groep. Die bestaat naast de teamoperator die de A3 heeft aangeleverd uit een installatiebeheerder, een onderhoudscoördinator en een team technicus.'

Indien mogelijk wordt elk probleem meteen vertaald naar acties. Kan dat niet, dan wordt het probleem geëscaleerd naar het productiedag-overleg. 'Het gaat om een bespreking op fabrieksniveau die korte tijd later plaatsvindt, om negen uur. Hierbij is opnieuw de teamleider van dienst de spil, maar de gesprekspartners zijn nu de manager productie, de teamleider techniek, de kwaliteitsmanager, de manager logistiek en de planner’.
 
Succesfactoren
Als succesfactoren voor TPM zijn in dit verhaal reeds het sterk betrokken topmanagement genoemd, en het goed functionerende driving system. ‘Daarnaast wil ik nog twee zaken noemen', voegt Koutstaal toe, 'Discipline en eigenaarschap. Feitelijk zijn dat twee kanten van dezelfde medaille.’

Discipline is nodig om terugvallen te voorkomen. Veel verbeteringen hebben namelijk te maken met het veranderen van gedrag. Een typisch voorbeeld is het gestructureerd en schoon houden van werkplekken met de 5S-methode: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren.

‘Daarbij zagen we vaak na verloop van tijd een verslechtering: je kreeg dan toch weer materialen en gereedschappen op niet daartoe bestemde plekken. Hetzelfde patroon zag je bij het zelfstandig uitvoeren van kleine onderhoudstaken door de operators, hetgeen wij samenvatten als PISA: Poetsen, Inspecteren, Smeren en Aandraaien.’

Ook het Labelen bleek voor verbetering vatbaar. ‘Hierbij bevestigen operators labels aan apparatuur die afwijkingen vertoont, met de bedoeling dat de aldus gemerkte zaken worden verholpen. Daarna zag je dan echter weinig betrokkenheid meer: het probleem werd als het ware over de muur gegooid, richting technische dienst. De operators controleerden niet of de door hen aangedragen zaken inderdaad werden opgelost.’

Zodra geconstateerd wordt dat er iets niet in orde is wordt dit aangegeven met een label
Zodra geconstateerd wordt dat er iets niet in orde is, wordt dit gelabeld. Het unieke nummer van zo'n label wordt daarbij in het ERP-systeem geregistreerd. Een 'label-eigenaar'  houdt in de gaten of de labels tijdig worden afgehandeld.


Eigenaarschap
Het creëren van eigenaarschap bleek de oplossing voor deze gedragsgerelateerde problemen. ‘Neem als voorbeeld een afvullijn voor PET-flessen. Zo’n lijn hebben wij enkele jaren terug opgedeeld in werkstations, met steeds één 5S-eigenaar, één PISA-eigenaar, en één Label-eigenaar.’

In het begin stonden de operators niet te trappelen om eigenaar te worden van complexe werkstations. ‘Ze dachten dat ze verantwoordelijk zouden worden voor de output, maar dat is niet het geval. Het idee is, dat je monitort of een bepaald proces goed verloopt. Een Label-eigenaar checkt daartoe bijvoorbeeld regelmatig de status van de openstaande labels in ons ERP-systeem, SAP. Staan er bijvoorbeeld maar liefst honderd labels tegelijk open, of zijn er labels die al twee maanden op afhandeling wachten, dan trekt de Label-eigenaar aan de bel bij de teamleider.’

Auditformulier
Hoewel er een drie-ploegendienst is, is er voor elk werkstation slechts één eigenaar voor 5S, één voor PISA, en één voor Labelen. ‘Veel controles kun je uitoefenen door rapportages op te vragen uit SAP, maar de 5S-eigenaar kan dat niet. Hij of zij gebruikt een auditformulier, waarop wordt genoteerd of er bijvoorbeeld markeringen op de vloer aanwezig zijn ja of nee, en of dingen nog een vaste plek hebben.’

Honderd procent perfectie is natuurlijk een utopie, maar de introductie van het eigenarensysteem heeft de discipline wel enorm verbeterd. ‘De werkvloer blijft bijvoorbeeld veel netter. Daarnaast valt op dat de labels nu een veel kortere doorlooptijd hebben en dat ze beter zijn qua inhoud, omdat degene die ze aanbrengt nu controleert of het probleem inderdaad wordt verholpen. Het enkele feit dat er nu een Label-eigenaar is die de doorlooptijd in de gaten houdt, was kennelijk al voldoende om die betrokkenheid te creëren.’

Voorbeeld van 5S: Voorraadvakken zijn gemarkeerd en voorzien van bordjes
Voorbeeld van 5S: Voorraadvakken zijn gemarkeerd en voorzien van bordjes


Visualisatie
Visualisatie blijkt een krachtig middel om de discipline nog meer te bevorderen. ‘Neem bijvoorbeeld 5S. Gevaarlijke stoffen worden nu overal met rode borden aangegeven. Kort geleden hebben wij de voorraadvakken bovendien beter gemarkeerd en voorzien van bordjes. Je ziet nu meteen als er iets verkeerd is geplaatst of ontbreekt.’     
           
Risk reduction
Bij veranderingen op het gebied van PISA, waarbij operators in toenemende mate zelfstandig kleine onderhoudstaken gaan uitvoeren, is er sinds kort een operational risk reduction team dat checkt of een nieuwe manier van werken geen onverwachte risico’s met zich meebrengt. ‘Daarnaast passen wij sinds 2011 de STOP-methode toe, het Safety Training Observation Program van DuPont.’

Lege flessen worden bij Vrumona met lucht langs een transportbaan geblazen
Lege flessen worden met lucht langs een transportbaan geblazen. Hierbij traden relatief vaak opstoppingen op.


Focus op de werkvloer

Focus is niet alleen belangrijk op managementniveau, maar ook op de werkvloer. Bij Overall Equipment Effectiveness (OEE) metingen worden daarom sinds enkele jaren steeds wisselende zaken centraal gesteld. ‘Per machine werden ook daarvoor al periodes en redenen van stilstand geregistreerd in SAP. In het kader van focused improvement op de werkplek zijn we echter, als extra, steeds enkele specifieke zaken gedetailleerd met de hand gaan bijhouden.'

Eén van de twee sucecsvolle pilots daaromtrent liep bij een vul- en etiketteermachine. 'PET-flessen, die losjes tussen twee transportrails hangen, worden naar dit station getransporteerd met perslucht als aandrijving. Regelmatig bleven die flessen echter steken, en moest de operator ingrijpen. Daarom zijn we toen heel precies gaan noteren in welke situaties dat nodig is. Wat bleek: als het koud is trad het probleem relatief vaak op. De verklaring is dat de rails dan krimpen, zodat de spleet daartussen nauwer wordt.’

Heel precies werd gemeten wanneer zich opstoppingen bij het flessentransport voordeden
Door heel precies te meten wanneer opstoppingen bij het flessentransport zich voordoen, werd de oorzaak daarvan gevonden!


Borging

De extra gedetailleerde registratie werd in dit geval gebruikt om de grondoorzaak van een probleem te vinden.

‘Hetzelfde middel kan echter ook worden ingezet in het kader van borging. Heb je bijvoorbeeld vastgesteld dat een omsteltijd van een half uur de standaard is, dan kun je regelmatig meten hoe vaak en waarom die tijd wordt overschreden, en actie ondernemen om die problemen op te lossen. Daarnaast kan focus ook helpen om mensen alert te maken. Zijn er bijvoorbeeld op een bepaald moment relatief veel problemen met het luchttransport, dan wordt dit doorgegeven bij de ploegoverdracht.’

Soms raken operators zo enthousiast, dat ze voorstellen om steeds meer zaken te gaan registreren. ‘Dergelijke ideeën zijn natuurlijk goed voor later, maar je moet ze niet allemaal meteen uitvoeren’, besluit Koutstaal. ‘Anders verlies je de focus waarnaar je juist op zoek was. Bovendien heeft onze Technische Dienst maar een beperkte capaciteit om aanpassingen te doen, ze moeten dat doen naast het verhelpen van storingen.’

Andere artikelen over Heineken


Meer dan 60 andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie (dus niet alleen Heineken) kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!
> lijst cases (semi-)procesindustrie



Hulp nodig bij de implementatie van TPM?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/TPM/Vrumona_TPM.php