Reliability engineering

Hoe professionaliseer je een onderhoudsafdeling, die niet met zijn tijd meeging? Maarten Habets, onderhoudsmanager van het jaar 2018, vertelt hoe hij dit doet. Zijn werkterrein: de fabriek van Emerald Kalama Chemical in de Botlek. ‘We kwamen van vér’, vertelt hij. ‘Onze onderhoudsorganisatie lag als het ware in de luiers, en maakt nu een enorme groeispurt door’. 

Onder het kopje reliability engineering legt Habets het accent op het verbeteren van de communicatie, het stimuleren van proactief gedrag, informatieverzameling, en de ontwikkeling van preventieve onderhoudsschema’s. Het doel is dat het onderhoud er voor zorgt dat de fabriek zo betrouwbaar mogelijk draait, met als randvoorwaarde dat dit je meer oplevert dan het kost. Dat laatste moet bovendien hard gemaakt worden, want de fabriekseigenaar is een investeringsmaatschappij.

Maarten Habets werkte eerder als onderhoudsmanager bij Royal Leerdam, IOI Loders Croklaan, Nutricia en Stahl. Die ervaring had hij hard nodig, toen hem in 2016 werd gevraagd om de onderhoudsorganisatie in de fabriek van Esmerald Kalama Chemical in de Botlek te professionaliseren.

Emerald Kalama Chemical is wereldmarktleider in conserveringsmiddelen en smaakstoffen op basis van benzoëzuur en afgeleiden daarvan. ‘De fabriek die ik onder mijn hoede heb is 55 jaar oud. Dat maakt de uitdaging extra groot’, vertelt Habets. ‘Betrouwbaarheid is heel belangrijk, ook commercieel gezien. Elke ton product die we hier extra maken, kunnen we afzetten.’

Emerald Kalama Chemical in de Botlek. Elke ton product die zij extra maken kan worden afgezet. Dit maakt een betrouwbaar productie-apparaat heel belangrijk

Van vér
Een fabriek op leeftijd hoeft geen probleem te zijn, mits de onderhoudsorganisatie wel bij de tijd is. Dat bleek echter niet het geval. Integendeel, het leek of de tijd 25 jaar had stilgestaan. ‘Ik wist wat ik kon verwachten, maar schrok toch. We moesten van vér komen. De onderhoudsorganisatie stond als het ware nog in de luiers en moest nu ineens volwassen worden.’

Daarnaast had Habets een extra uitdaging: Emerald Kalama Chemical is eigendom van een investeringsmaatschappij. ‘Dat betekent dat investeringen op korte termijn rendement moeten opleveren. Binnen één á twee jaar, en in tijden van economische crisis zelfs nog korter. Dat kan strijdig lijken met een onderhoudstrategie gericht op het vergroten van de betrouwbaarheid. Daar kom ik later nog op terug.’

Uitdagingen genoeg dus, maar gelukkig vindt Habets dat juist leuk. Hij noemt zich namelijk meer een verander- dan een onderhoudsmanager. ‘Ik voer graag échte verbeteringen door, organisatorisch gezien. Dus rond en samen met mensen.’

Reactief gedrag
Eén van de belangrijkste problemen was reactief gedrag, pas iets doen als er een probleem is. Voor een betrouwbare fabriek is precies het tegenovergestelde nodig: proactiviteit om stilstand te voorkómen.

‘Mijn onderhoudsorganisatie bestaat deels uit monteurs. Zij voeren het onderhoud en de reparaties uit’, vervolgt Habets. ‘Daarnaast waren er vroeger technisch specialisten, die bedenken wat er het beste kan gebeuren. Ik was echter niet blij met die functieomschrijving.’

De aanduiding "technisch specialist" suggereert namelijk een zekere passiviteit: wachten tot iemand je vraagt om een probleem op te lossen. ‘In plaats van technisch specialisten kennen we daarom nu maintenance engineers. Zij denken actief mee over optimale onderhoudsconcepten. Denk daarbij aan autonoom onderhoud, preventief en predictief onderhoud, en aan onderhoud op basis van de gevolgen van uitval. Toen ik hier binnenkwam waren dat soort concepten nog nauwelijks ingevuld. Het was vooral brandjes blussen wat ze hier deden.’

Gefoeter
Ook de communicatie was slecht: er was veel gefoeter! Monteurs klaagden bijvoorbeeld dat magazijnmedewerkers er niet voor hadden gezorgd dat onderdelen op voorraad waren. En zij verweten de maintenance engineers, dat die weinig deden met hun feedback. Vervelende en frequent voorkomende problemen bleven in hun ogen te vaak liggen.

‘Opvallend genoeg klaagden de maintenance engineers er op hun beurt juist over dat de werkvloer weinig meedacht over effectiever onderhoud.’

Al deze frustraties werden meestal niet rechtstreeks gedeeld. ‘Beklag doen aan mijn bureau was populair.’

Denkers en doeners
‘Is er aan gedacht om de scheiding tussen denkers en doeners op het gebied van onderhoud op te heffen?’, vraag ik. ‘De SuikerUnie werkt bijvoorbeeld met multidisciplinaire productieteams, waarin operators en monteurs sámen verantwoordelijk zijn voor een bepaald deel van de fabriek’.

‘In theorie is dat wellicht het beste, maar je gaat er dan van uit dat alle mensen een HBO werk- en denkniveau hebben. Van gespecialiseerde lassers, zoals wij die hier hebben, kun je dat bijvoorbeeld niet vragen. Althans nog niet op dit moment.’

Cherry picking
De hamvraag is natuurlijk: wat doe je dan wél als je zo’n fabriek op leeftijd binnenkomt, met een al even verouderde onderhoudsorganisatie.

Je zou bijvoorbeeld formeel Total Productive Maintenance (TPM) kunnen gaan invoeren. In theorie levert dat precies op wat je wilt: iedereen gaat samenwerken en ‘totaalvoetbal’ spelen, om zo efficiënt mogelijk te produceren.

Pragmatische insteek
‘Ik heb er bewust voor gekozen om termen zoals TPM te vermijden. TPM is hier weleens geprobeerd, zonder succes. Start je daar dan weer mee, dan krijg je al snel een reactie zoals “daar gaan we weer’. Een pragmatische insteek leek me nu beter. Ik gebruik daarbij overigens wél moderne onderhoudsprincipes zoals preventief onderhoud, 5S en Lean. Het verschil is alleen: ik noem het niet zo. Feitelijk is het cherry picking wat ik doe. Ik voeg gewoon de ingrediënten toe waar we op een bepaald moment aan toe zijn, en bouw zo geleidelijk aan een nieuwe onderhoudsorganisatie.’

“Loop je dan niet een groot risico op een terugval, als je weg zou gaan?’, vraag ik.

‘Het is natuurlijk belangrijk dat iemand de kar trekt’, reageert Habets. ‘Dat is echter ook het geval als je een formeel TPM-programma hebt. Mocht ik deze fabriek verlaten, dan moet er iemand komen met dezelfde denkwijze.’

Habets observeerde eerst twee maanden lang de huidige manier van werken. Daarbij viel met name het afwachtende (reactieve) gedrag op, en de grote onvrede over het functioneren van anderen. ‘Ik kreeg een goed beeld van de bestaande situatie, en ik wist hoe ik het ongeveer wilde hebben. Daarna ben ik stapsgewijs veranderingen in die richting gaan doorvoeren. Op vier vlakken: de organisatie, de werkprocessen, de onderhoudsconcepten en de hulpmiddelen.’

Reliability, betrouwbaar onderhoud, heeft veel te maken met mensen en de afspraken daartussen.

Organisatie
Om met de organisatie te beginnen: Habets keek wie het beste wát zou kunnen doen. Er waren bijvoorbeeld mensen die beter geschikt waren voor de taak van werkvoorbereider, dan voor de nieuwe rol van maintenance engineer. Die laatste functie vraagt namelijk om meer eigenaarschap dan de rol die de technisch specialisten vroeger hadden.

‘In plaats van een soort vraagbaak te zijn, wordt je als maintenance engineer gevraagd om actief mee te denken over effectief onderhoud. Om die cultuurverandering te versnellen hebben we ook een aantal nieuwe mensen aangenomen.’

Werkprocessen
Na de reorganisatie volgde een herinrichting van de werkprocessen. ‘Vroeger was dit een DSM-bedrijf. Uit die tijd staan er nog dikke handboeken met werkwijzen in de kast. In plaats daarvan waren er een paar A4-tjes gekomen, maar dat bleek weer veel te weinig.’

‘Is er bijvoorbeeld een storing dan moet duidelijk zijn wie wanneer welke stap zet. Van het melden van het probleem, tot de oplossing en het bestellen van materialen. Dit soort trajecten heb ik besproken met de onderhoudsteams. Daarna hebben we sámen vastgesteld hoe we gaan werken.  Dat betekent ook dat je daarop kunt worden aangesproken.’

Staand overleg
Niet alleen de bestaande processen zijn in kaart gebracht. Er kwamen ook nieuwe processen, onder meer om de communicatie te verbeteren. Eén keer per week is er nu bijvoorbeeld staand overleg tussen de monteurs en de de maintenance engineers. De agenda daarvan wordt vooraf bepaald door hun teamleiders. Aan het overleg nemen vervolgens álle maintenance engineers en de teamleiders van de monteurs deel.

‘Monteurs hebben soms te maken met kleine en vervelende storingen, die herhaaldelijk optreden. Zo lang die geen grote impact hebben, komen ze niet naar voren op de dashboards van de maintenance engineers. Het oplossen ervan krijgt dan dus geen prioriteit. Tijdens het staand overleg kunnen de monteurs dit soort storingen nu, via hun teamleiders, onder de aandacht brengen. Ze komen dan op een verbeterbord, waarbij de afspraak geldt dat ze binnen twee maanden moeten zijn opgelost. Dit gebeurt via het doorlopen van een Plan-Do-Check-Act cyclus.’

Ook als de financiële impact gering is worden kleine storingen die tijdens het staand overleg worden gerapporteerd, binnen 2 maanden opgelost. Dit gebeurt via PDCA: Plannen, Doen, Controle en tenslotte blijvende Activatie.

Momenteel wordt gewerkt aan een soortgelijk wekelijks staand overleg in de werkplaats, waaraan dan monteurs, werkvoorbereiders en magazijnmedewerkers deelnemen. ‘Dit staande overleg gebeurt rondom een bord met andere prestatie-indicatoren. Bijvoorbeeld het aantal storingsoproepen ’s nachts, en het aantal keer misgrijpen in het magazijn.’

Onderhoudsconcepten
Het werk van de monteurs bestaat uit een (afnemend) aandeel reparaties, en een (groeiend) aandeel preventie. ‘De manier waarop je iets onderhoudt, de onderhoudsconcepten, zijn we daartoe aan het reviewen. Hiertoe kiest elke monteur eens per maand een apparaat, en houdt dan het onderhoudsschema daarvan kritisch tegen het licht. Ze mogen vrijelijk kiezen welk apparaat, om het enthousiasme aan te wakkeren. De betrokkenheid is groot, daar je de mogelijkheid hebt om zélf dingen te veranderen.’

Er blijken heel veel verbeteringen mogelijk. ‘Soms staat er in het onderhoudsschema dat een koelmachine maandelijks moet worden geïnspecteerd, zonder dat je weet welke stappen je daarbij moet uitvoeren. Toevoegen dat een bepaalde drukopnemer tussen de 3 en 5 bar moet aangeven, kan bijvoorbeeld al veel helpen. Ook het moment van preventief onderhoud kan belangrijk zijn. De condensors van een koelsysteem middenin de zomer reinigen is bijvoorbeeld geen goed idee. Dat kun je beter in maart of april doen.’

Willekeurige adverteerder gekozen uit de categorie: TPM

Kepner-Tregoe

> Naar website

> Toon andere adverteerders in de categorie TPM

Vervangende onderdelen
Omdat de fabriek 55 jaar oud is, is het belangrijk om te inventariseren voor welke apparatuur er geen vervangende onderdelen meer verkrijgbaar zijn. Het kan ook zijn dat kennis om reparaties uit te voeren niet meer aanwezig is.

‘Vaak nemen we, als we zien dat we niet goed op een bepaalde storing zijn voorbereid, contact op met de vroegere of een nieuwe leverancier. We gaan dan alvast bekijken wat de oplossing is als er een probleem ontstaat. Ook dat is een vorm van preventie. Zulke trajecten doorlopen we ook voor onze software. Overigens moet je ook altijd controleren of hetgeen er op je tekeningen staat, nog wel overeenkomt met de actuele situatie in de fabriek.’

Om een betrouwbare fabriek te realiseren, moet aan heel veel aspecten tegelijk aandacht worden besteed.

Hulpmiddelen
Naast goede onderhoudsconcepten zijn hulpmiddelen zoals dashboards en software belangrijk. Om bij te houden welke organisatieproblemen urgent zijn (lees: welk gefoeter is terecht), houden de monteurs bij op dashboards hoe vaak bepaalde incidenten optreden.

‘Een voorbeeld is bijvoorbeeld een onterechte “prioriteit 0” oproep ’s nachts. Prioriteit 0 betekent dat een monteur uit bed wordt gebeld om een probleem op te lossen. Soms blijkt dan echter dat het geen technisch probleem is, maar dat het aan de procesparameters ligt, denk aan een temperatuur die je wat lager moet instellen. Dan is zo’n monteur niet blij natuurlijk. Op een soortgelijke manier wordt bijgehouden hoe vaak bepaalde onderdelen missen in het magazijn.’

Door op deze manier problemen hard te maken, verbetert ook de communicatie. ‘Als je ziet dat jouw manier van werken anderen frequent problemen bezorgt, dan ben je veel meer geneigd daar wat aan te doen, dan als er achter je rug over je wordt geklaagd.’

Voorraadniveau’s afstemmen
Om voorraden goed in kaart te brengen, is in het magazijn inmiddels 5S ingevoerd: alles kreeg een vaste plek. Verder wordt nu begonnen om de voorraadniveau’s af te stemmen op het verbruik. ‘Ook in het magazijn bleek ander gedrag nodig. In het verleden werden gebruikte onderdelen ’s nachts weleens niet afgeboekt.’

Het onderhoudsmanagementsysteem, Webworks, kreeg bij alle informatievoorziening een centrale rol. ‘Vroeger werden onderhoudsschema’s bijvoorbeeld bijgehouden in Excel. Dat wil je niet. Alles moet in één systeem. Dan kun je bijvoorbeeld conclusies trekken over hoe adequaat het preventieve onderhoud is, en je kunt procesverbeteracties beter prioriteren.’

Training
Het belang van onderhoud is groot. In de fabriek werken 160 mensen, waarvan maar liefst circa 35 op de onderhoudsafdeling van Habets.

‘Daaronder vallen ook de werkvoorbereiders en de magazijnmedewerkers. Om het belang van preventie te benadrukken, heeft de héle groep inmiddels een training Lean en continu verbeteren gevolgd.’

Het belang om eerst te denken en dan pas te doen, werd daarbij benadrukt. Het is namelijk de bedoeling dat je storingen zodanig oplost, dat ze niet opnieuw optreden. ‘Daartoe is het ook belangrijk om informatie te verzamelen over de omstandigheden waarin een storing zich voordeed. De operators spelen daarbij een belangrijke rol. Daarom gaan wij hen dezelfde Lean-training geven. Op grond van informatie van de operators over de toedracht van storingen kunnen de maintenance engineers inspectieschema’s of de manier van preventief onderhoud wijzigen.’

Gebudgetteerd
De onderhoudstransformatie die Habets in gang zette is een succes. De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) riep hem zelfs uit tot maintenance manager van het jaar 2018. Ongetwijfeld zal daarbij zijn meegewogen, dat de fabriek waarin Habets werkt eigendom is van een investeringsmaatschappij. Dan is het namelijk extra moeilijk om uit te leggen dat kosten voor preventief onderhoud vroeger of later worden terugverdiend. Vooral ‘later’ is een probleem, want krijg je dan als investeerder je geld wel terug als je de fabriek verkoopt?

Wat Habets aan onderhoud mag uitgeven wordt gebudgetteerd. ‘Ik ben het met je eens dat het logischer is om te kijken naar het rendement van het onderhoud: je wilt de fabriek draaiend houden tegen zo laag mogelijke kosten. Los van de veiligheid mogen de onderhoudskosten niet meer zijn dan de kosten van de stilstand die je ermee voorkomt. Reliability Engineering streeft daarnaar.’

Op een gegeven moment kreeg Habets de opdracht om de CapEx, de uitgaven voor investeringen, met tweederde terug te dringen. ‘Dit had zelfs een persoonlijk doel voor mij moeten worden. Toen heb ik duidelijk gemaakt dat zoiets niet werkt. Ik zei dat ik dan bepaalde apparatuur niet zou vervangen, waardoor er later problemen zouden komen.’

Stapsgewijs brengen
Zijn er grote uitgaven nodig, dan heeft Habets geleerd om die boodschap stapsgewijs te brengen. ‘Ik noem dat de salamitactiek: alsof je een worst in plakjes opdient. Vergelijk het met een garage die je bij een onderhoudsbeurt alvast meedeelt dat de koppakking de volgende keer moet worden vervangen. Je kunt dan vast aan dat idee wennen.’

‘Onze hoogspanningsverdelers zijn bijvoorbeeld vijftig jaar oud, waardoor er waarschijnlijk geen onderdelen meer zijn voor reparatie. In zo’n geval deel ik dan éérst mee dat we mogelijk een risico lopen. Vervolgens start ik dan een onderzoek, om te inventariseren hoe groot dat risico feitelijk is. Ik vind namelijk dat ik niet zo maar iets mag roepen, denk aan het vele geklaag in het verleden. Ik wil daarin een rolmodel zijn. Alles wat je beweert, moet je ondersteunen met data. Blijkt een probleem echt urgent, dan stel ik het bij de volgende bijeenkomst opnieuw aan de orde.’ 

Business Critical Maintenance
Habets noemt zichzelf een “technoom”, iemand die zowel de taal van technici als van de business moet spreken. ‘Met Reliability Centered Maintenance oftewel RCM brengen we de potentiële gevolgen van storingen in kaart. Dit om preventief onderhoud van bedrijfskritische componenten prioriteit te kunnen geven.

Een term zoals RCM resoneert echter niet in de boardroom. ‘Dat komt doordat er geen koppeling is met de bedrijfsresultaten. Om dat verband te leggen heb ik in plaats van RCM de term Business Critical Maintenance geïntroduceerd. Als onderhoudsmanager kan ik het verleden niet veranderen, maar de toekomst wel’, besluit Habets.