Reliability Engineering bij Emerald Kalama
Bron: Procesverbeteren.nl
|
TPM: Geoliede organisatie |
![]() Groeispurt onderhoudsorganisatie Emerald Kalama Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 24-09-2018
Onder het kopje reliability engineering legt Habets het accent op het verbeteren van de communicatie, het stimuleren van proactief gedrag, informatieverzameling, en de ontwikkeling van preventieve onderhoudsschema’s. Het doel is dat het onderhoud er voor zorgt dat de fabriek zo betrouwbaar mogelijk draait, met als randvoorwaarde dat dit je meer oplevert dan het kost. Dat laatste moet bovendien hard gemaakt worden, want de fabriekseigenaar is een investeringsmaatschappij. Maarten Habets werkte eerder als onderhoudsmanager bij Royal Leerdam, IOI Loders Croklaan, Nutricia en Stahl. Die ervaring had hij hard nodig, toen hem in 2016 werd gevraagd om de onderhoudsorganisatie in de fabriek van Esmerald Kalama Chemical in de Botlek te professionaliseren. Emerald Kalama Chemical is wereldmarktleider in conserveringsmiddelen en smaakstoffen op basis van benzoëzuur en afgeleiden daarvan. ‘De fabriek die ik onder mijn hoede heb is 55 jaar oud. Dat maakt de uitdaging extra groot’, vertelt Habets. ‘Betrouwbaarheid is heel belangrijk, ook commercieel gezien. Elke ton product die we hier extra maken, kunnen we afzetten.’ ![]()
Daarnaast had Habets een extra uitdaging: Emerald Kalama Chemical is eigendom van een investeringsmaatschappij. ‘Dat betekent dat investeringen op korte termijn rendement moeten opleveren. Binnen één á twee jaar, en in tijden van economische crisis zelfs nog korter. Dat kan strijdig lijken met een onderhoudstrategie gericht op het vergroten van de betrouwbaarheid. Daar kom ik later nog op terug.’ Uitdagingen genoeg dus, maar gelukkig vindt Habets dat juist leuk. Hij noemt zich namelijk meer een verander- dan een onderhoudsmanager. ‘Ik voer graag échte verbeteringen door, organisatorisch gezien. Dus rond en samen met mensen.’ ‘Mijn onderhoudsorganisatie bestaat deels uit monteurs. Zij voeren het onderhoud en de reparaties uit’, vervolgt Habets. ‘Daarnaast waren er vroeger technisch specialisten, die bedenken wat er het beste kan gebeuren. Ik was echter niet blij met die functieomschrijving.’ De aanduiding "technisch specialist" suggereert namelijk een zekere passiviteit: wachten tot iemand je vraagt om een probleem op te lossen. ‘In plaats van technisch specialisten kennen we daarom nu maintenance engineers. Zij denken actief mee over optimale onderhoudsconcepten. Denk daarbij aan autonoom onderhoud, preventief en predictief onderhoud, en aan onderhoud op basis van de gevolgen van uitval. Toen ik hier binnenkwam waren dat soort concepten nog nauwelijks ingevuld. Het was vooral brandjes blussen wat ze hier deden.’ Gefoeter ‘Opvallend genoeg klaagden de maintenance engineers er op hun beurt juist over dat de werkvloer weinig meedacht over effectiever onderhoud.’ Denkers en doeners ‘Het is natuurlijk belangrijk dat iemand de kar trekt’, reageert Habets. ‘Dat is echter ook het geval als je een formeel TPM-programma hebt. Mocht ik deze fabriek verlaten, dan moet er iemand komen met dezelfde denkwijze.’ Habets observeerde eerst twee maanden lang de huidige manier van werken. Daarbij viel met name het afwachtende (reactieve) gedrag op, en de grote onvrede over het functioneren van anderen. ‘Ik kreeg een goed beeld van de bestaande situatie, en ik wist hoe ik het ongeveer wilde hebben. Daarna ben ik stapsgewijs veranderingen in die richting gaan doorvoeren. Op vier vlakken: de organisatie, de werkprocessen, de onderhoudsconcepten en de hulpmiddelen.’ ![]() Reliability, betrouwbaar onderhoud, heeft veel te maken met mensen en de afspraken daartussen.
‘In plaats van een soort vraagbaak te zijn, wordt je als maintenance engineer gevraagd om actief mee te denken over effectief onderhoud. Om die cultuurverandering te versnellen hebben we ook een aantal nieuwe mensen aangenomen.’ Werkprocessen ‘Is er bijvoorbeeld een storing dan moet duidelijk zijn wie wanneer welke stap zet. Van het melden van het probleem, tot de oplossing en het bestellen van materialen. Dit soort trajecten heb ik besproken met de onderhoudsteams. Daarna hebben we sámen vastgesteld hoe we gaan werken. Dat betekent ook dat je daarop kunt worden aangesproken.’ ‘Monteurs hebben soms te maken met kleine en vervelende storingen, die herhaaldelijk optreden. Zo lang die geen grote impact hebben, komen ze niet naar voren op de dashboards van de maintenance engineers. Het oplossen ervan krijgt dan dus geen prioriteit. Tijdens het staand overleg kunnen de monteurs dit soort storingen nu, via hun teamleiders, onder de aandacht brengen. Ze komen dan op een verbeterbord, waarbij de afspraak geldt dat ze binnen twee maanden moeten zijn opgelost. Dit gebeurt via het doorlopen van een Plan-Do-Check-Act cyclus.’ ![]() Ook als de financiële impact gering is worden kleine storingen die tijdens het staand overleg worden gerapporteerd, binnen 2 maanden opgelost. Dit gebeurt via PDCA: Plannen, Doen, Controle en tenslotte blijvende Activatie.
Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij TPM in de praktijk helpt brengen! ![]() LeanForms is een low code formulieren platform om ondersteunende bedrijfsprocessen te digitaliseren en te automatiseren, inclusief rapportages en dashboards. Het idee achter LeanForms ontstond in 2006 toen de oprichters, nog in loondienst bij een chemisch bedrijf, zelf worstelden met de tsunami aan Excel files en actielijstjes. > Naar website Vervangende onderdelen ![]() Om een betrouwbare fabriek te realiseren, moet aan heel veel aspecten tegelijk aandacht worden besteed.
‘Een voorbeeld is bijvoorbeeld een onterechte “prioriteit 0” oproep ’s nachts. Prioriteit 0 betekent dat een monteur uit bed wordt gebeld om een probleem op te lossen. Soms blijkt dan echter dat het geen technisch probleem is, maar dat het aan de procesparameters ligt, denk aan een temperatuur die je wat lager moet instellen. Dan is zo’n monteur niet blij natuurlijk. Op een soortgelijke manier wordt bijgehouden hoe vaak bepaalde onderdelen missen in het magazijn.’ Voorraadniveau’s afstemmen Het onderhoudsmanagementsysteem, Webworks, kreeg bij alle informatievoorziening een centrale rol. ‘Vroeger werden onderhoudsschema’s bijvoorbeeld bijgehouden in Excel. Dat wil je niet. Alles moet in één systeem. Dan kun je bijvoorbeeld conclusies trekken over hoe adequaat het preventieve onderhoud is, en je kunt procesverbeteracties beter prioriteren.’ Het belang om eerst te denken en dan pas te doen, werd daarbij benadrukt. Het is namelijk de bedoeling dat je storingen zodanig oplost, dat ze niet opnieuw optreden. ‘Daartoe is het ook belangrijk om informatie te verzamelen over de omstandigheden waarin een storing zich voordeed. De operators spelen daarbij een belangrijke rol. Daarom gaan wij hen dezelfde Lean-training geven. Op grond van informatie van de operators over de toedracht van storingen kunnen de maintenance engineers inspectieschema’s of de manier van preventief onderhoud wijzigen.’ ‘Als onderhoudsmanager kan ik het verleden niet veranderen, de toekomst wel’
Op een gegeven moment kreeg Habets de opdracht om de CapEx, de uitgaven voor investeringen, met tweederde terug te dringen. ‘Dit had zelfs een persoonlijk doel voor mij moeten worden. Toen heb ik duidelijk gemaakt dat zoiets niet werkt. Ik zei dat ik dan bepaalde apparatuur niet zou vervangen, waardoor er later problemen zouden komen.’
Ontvang samenvattingen van al onze nieuwe praktijkverhalen! De vijf voordelen van gratis registratie:
Stapsgewijs brengen ‘Onze hoogspanningsverdelers zijn bijvoorbeeld vijftig jaar oud, waardoor er waarschijnlijk geen onderdelen meer zijn voor reparatie. In zo’n geval deel ik dan éérst mee dat we mogelijk een risico lopen. Vervolgens start ik dan een onderzoek, om te inventariseren hoe groot dat risico feitelijk is. Ik vind namelijk dat ik niet zo maar iets mag roepen, denk aan het vele geklaag in het verleden. Ik wil daarin een rolmodel zijn. Alles wat je beweert, moet je ondersteunen met data. Blijkt een probleem echt urgent, dan stel ik het bij de volgende bijeenkomst opnieuw aan de orde.’ Business Critical Maintenance Een term zoals RCM resoneert echter niet in de boardroom. ‘Dat komt doordat er geen koppeling is met de bedrijfsresultaten. Om dat verband te leggen heb ik in plaats van RCM de term Business Critical Maintenance geïntroduceerd. Als onderhoudsmanager kan ik het verleden niet veranderen, maar de toekomst wel’, besluit Habets. Verwijzen naar dit artikel op internet? Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/TPM/Emerald_Kalama_Reliability_Engineering.php |
||