Toch is de gangbare verslaglegging vaak niet voldoende om de oorzaak te achterhalen, ontdekten ze bij Nutricia in Cuijk. Navragen bij de betrokken operators kost dan veel tijd en de incidenten zitten ook niet meer vers in hun geheugen. Daarom zijn de operators inmiddels getraind om bij elke significante verstoring direct zo veel mogelijk informatie vast te leggen. Zij stellen zelfs, als waren zij detectives, bewijsmateriaal veilig!

Hiertoe is er binnen de OEE-toolkit een template ontwikkeld, die de operators helpt om snel probleemomschrijvingen te maken. Het geheel wordt omlijst door Sherlock Holmes-achtige tekeningen.

Bij Nutricia in Cuijk, sinds 2007 onderdeel van het Franse Danone, produceren ze babyvoeding. Het gaat om poedervormige producten, die bijvoorbeeld onder de merknaam Nutrilon worden verkocht, en na oplossen een substituut vormen voor moedermelk. Nutricia maakt allerlei varianten, onder meer voor kinderen met een voedselallergie.

Het spreekt vanzelf dat de kwaliteitseisen hoog zijn. Het schandaal rond de met melamine verontreinigde babymelkpoeder van een inmiddels failliet Chinees bedrijf ligt immers nog vers in het geheugen.

OEE
Met het oog op een goede prijs-kwaliteit verhouding is het daarnaast van belang dat er zo efficiënt mogelijk wordt geproduceerd, dus met zo min mogelijk verliezen. Om die verliezen op te sporen en zo mogelijk in de toekomst te voorkomen meet Nutricia al jaren de Overall Equipment Effectiveness of OEE. Dit gebeurt met een toolkit, oorspronkelijk geïnstalleerd door Blom Consultancy. De input gebeurt handmatig, maar er loopt momenteel een veelbelovende pilot met automatische data-acquisitie.

De OEE-toolkit registreert per productielijn de hoeveelheid correct gemaakte producten ten opzichte van het maximaal haalbare. ‘Bij significante verstoringen vinkt de operator in een keuzelijst aan om welk probleem het gaat. Via een invulformulier kan de operator zo nodig tekst en uitleg geven’, verklaart Arjan den Hartog, performance manager in de fabriek in Cuijk. ‘Die gegevens kunnen we later gebruiken om, bijvoorbeeld via een Pareto-analyse, de verstoringen op te sporen die de grootste verliezen veroorzaken. Vervolgens kunnen we dan multidisciplinaire verbeterteams formeren om de onderliggende problemen aan te pakken.’

Onvolledig
Grote kans dat u nu denkt: Weinig nieuws onder de zon, in ons bedrijf doen we dit al jaren!

‘Het verschil zit hem in de details’, vertelt Den Hartog. ‘In de basale vorm zoals ik het net beschreef, bleek het systeem niet goed te functioneren. De probleemomschrijvingen van de operators bleken namelijk vaak verre van volledig.  Als gevolg daarvan was er, op het moment dat we actie wilden gaan nemen om een probleem aan te pakken, vaak net onvoldoende informatie beschikbaar. Je kunt dan wel navraag gaan doen bij de betreffende operator, maar dat is helemaal niet zo eenvoudig in een ploegendienstsysteem.’

Om dat laatste te verklaren, zet Den Hartog uiteen op welke niveaus problemen worden geconstateerd en opgelost. ‘We hebben drie niveaus van prestatiemeting. Operators krijgen op uurbasis een terugkoppeling, onder meer over de productiehoeveelheden versus de planning. Zo kan direct worden gereageerd op afwijkingen. Het tweede feedback moment is de wisseling van de ploegen, op dat moment geven de operators problemen en prioriteiten aan elkaar door. Veel zaken worden langs die weg al meteen opgelost.’

Het derde feedbackmoment is het dagelijkse productie-overleg per afdeling. ‘Daarbij komen alle significante verstoringen van de laatste 24 uur aan de orde. Bij dat productie-overleg is steeds één van de operators van de betreffende afdeling aanwezig. De kans is daardoor groot dat er een probleem aan de orde komt, waarvan deze persoon niet persoonlijk getuige is geweest. Op dat moment spelen onvolledige probleembeschrijvingen op.’

Productie-overleg
Om duidelijk te maken wat hij precies bedoelt vraag ik Den Hartog om een voorbeeld.

‘Stel, een inpakmachine van babyvoeding loopt in een ochtenddienst vast gedurende tien minuten. Uit de beschrijving van dat probleem blijkt dat er een monteur te hulp is geschoten die het probleem heeft opgelost. In de middagdienst wordt vervolgens over een soortgelijke situatie gerapporteerd, en weer heeft een monteur ingegrepen. Bij het overleg de volgende dag zitten we dan met de volgende vragen: Was het twee keer precies hetzelfde probleem, of heeft de tweede monteur de oorspronkelijke situatie hersteld? En is de kwestie nu afdoende opgelost of is er verdere actie nodig om herhaling te voorkomen, bijvoorbeeld door een verbeterteam te formeren? Om die vragen te beantwoorden moesten we vaak de betrokken monteurs opsporen. Dat kost veel tijd, want we werken immers in ploegendienst. Bovendien zit de informatie dan niet meer vers in hun geheugen, en mogelijk is er belangrijk materiaal zoals beschadigd verpakkingsmateriaal verdwenen.’

Hamvraag
De hamvraag was daardoor: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de operators, zodra er zich een incident voordoet, een probleembeschrijving maken die zó volledig is dat er bij het productieoverleg meteen actie kan worden genomen.

‘De informatie die je nodig hebt wordt voor een groot deel weergegeven door het acroniem 5W2H. Dat is een bekende techniek om problemen te omschrijven door het vastleggen van het Wie, Wat, Wanneer, Waar, Waarom, en het Hoe en Hoeveel. Het “Hoe” hebben wij uitgebreid tot “Hoe is het probleem opgelost”. Dit betekent dat de operator bijvoorbeeld aangeeft of het gaat om een tijdelijke fix, of dat het probleem definitief is verholpen. Met name die toevoeging heeft erg veel resultaat opgeleverd.’

Inpaklijn voor Nutrilon zuigelingenvoeding. Bij verstoringen leggen de operators als detectives alle informatie daarover vast!

Zeven vragen
Om de operators te helpen om snel en nauwkeurig probleembeschrijvingen te maken, is aan de OEE-toolkit een invulformulier toegevoegd. Hierop staan zeven vragen. In het kort luiden die:

1. Wie heeft het probleem gedetecteerd?
2. Wat is er gebeurd?
3. Waar in het proces of op het object?
4. Wanneer trad het probleem op?
5. Waarom was dit een probleem?
6. Hoe vaak / hoe veel is het voorgekomen?
7. Hoe is het probleem opgelost?

Hints
Die vragen alleen bleken echter niet afdoende. Bij “wanneer” zou iemand bijvoorbeeld alleen de tijd kunnen invullen, terwijl het vaak heel belangrijk is om te weten of iets gebeurde bij het omstellen, bij het opstarten van een lijn, of middenin een productierun.

'Daarom staan er hints bij de vragen. Die helpen de operator om alle informatie die in zijn of haar ogen relevant zou kunnen zijn, vast te leggen. Bij vraag 7 staat bijvoorbeeld als hint dat het belangrijk kan zijn om voorbeeldmaterialen te bewaren, zoals vastgelopen verpakkingen. Feitelijk maken wij van onze operators een soort detectives, die zoveel mogelijk bewijsmateriaal veilig stellen. Bij een misdaad is er een plaats delict, waarbij je informatie vastlegt die helpt om later de dader te kunnen vinden. In ons geval is er een “plaats verstoring proces”, waarbij je informatie verzamelt om later de oorzaak van de verstoring te kunnen achterhalen.’

Uniek
Het werken met invulformulieren kan als nadeel hebben dat elk probleem uniek wordt in de database, waardoor het later moeilijk wordt om met een Pareto-analyse vast te stellen welke verstoringen het meeste optraden.

‘Dat klopt. We bekijken daarom continu of een bepaald probleem niet beter kan worden toegevoegd aan de drop-down lijst met standaardsituaties. Een te lange lijst is echter weer omslachtig en werkt foutieve opgaven in de hand. Daarom verwijderen we ook regelmatig problemen van de lijst met standaardsituaties, bijvoorbeeld omdat ze inmiddels niet meer voorkomen.’

Werklast
Bij de introductie van het nieuwe systeem voor probleembeschrijvingen waren de operators aanvankelijk bang dat het hun werklast zou vergroten. ‘We hebben een deel van die vrees weg kunnen nemen door het te beperken tot (middel)grote storingen, die langer dan vijf minuten duren. Daarnaast hebben we uitgelegd dat het systeem leidt tot minder vragen naderhand. Ten derde is het natuurlijk leuk als operator als je ziet dat jouw input daadwerkelijk tot verbeteringen leidt. We geven die terugkoppeling nu al wel, maar dit zou nog wel wat gestructureerder mogen.’

Discipline
Regelmatig komen er mensen op bezoek vanuit andere bedrijven uit de Danone-groep. ‘Die zijn dan onder de indruk, zowel van de opzet van ons systeem, als van de discipline waarmee onze operators de storingsformulieren invullen. We coachen onze operators daarbij, zodat ze dat steeds beter doen. Zijn zaken onduidelijk omschreven, dan leggen we uit waarom. Op dit moment zijn 95% van de probleembeschrijvingen al dusdanig accuraat dat we die bij het productieoverleg direct kunnen afhandelen. Dat betekent dat we de betreffende operator dan niet meer hoeven raadplegen.’  

Arjan Den Hartog, performance manager bij Nutricia:  “Om bij storingen de oorzaak te vinden registreren we 5W2H: Wie, Wat, Wanneer, Waar, Waarom, Hoe & Hoeveel”

DaMaWay
Continu verbeteren via OEE-metingen is een onderdeel van de methode Total Productive Maintenance (TPM). ‘Het is echter niet zo dat wij alleen die verbeteraanpak toepassen. Ons moederbedrijf Danone heeft een operational excellence programma op maat ontwikkeld, dat DaMaWay heet. Dit staat voor Danone Manufacturing Way, en het omvat ook de toepassing van Lean manufacturing en Six Sigma.’

De in dit artikel beschreven OEE-meting is niets meer of minder dan één van de vele tools binnen DaMaWay.

‘Een tweede voorbeeld uit de DaMaWay-toolbox, dat zich ook richt op het verbeteren van de productiviteit, zijn brainstorms rondom een machine. We komen dan bijeen met een multidisciplinair team, om met een helicopterview de stand van zaken te evalueren. We doen dat in eerste instantie bij de machines met de meeste downtime. Het terugdringen van het energieverbruik en de milieubelasting komt hierbij ook aan de orde. Een voorbeeld is het reduceren van het persluchtgebruik. Niet voor niets is bij de brainstorms de nature & environment manager aanwezig, in elke fabriek van Danone heeft iemand die rol.’

Sustainability
Danone heeft een global sustainability strategy die zijn vruchten afwerpt. In 2008 werd besloten dat de carbon footprint, gemeten in kg uitgestoten CO2 per kg product over de gehele toeleverketen, 30% lager zou moeten zijn in 2012. Hiertoe werd een meetsysteem gebouwd, gebaseerd op het ERP-systeem SAP. Het doel van 30% CO2-reductie is inmiddels gehaald.

Eerdere artikelen over Nutricia kunt u vinden in de lijst business cases