Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Operational excellence bij Avantor
Bron: Procesverbeteren.nl
World Class: Slanke, perfecte én geoliede organisatie
Avantor's OpEx huis (gedeelte) Avantor’s operational excellence huis: TPM als fundament, daar bovenop Lean en Six Sigma
Productiever, sneller, perfecter
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 20-12-2012. Update, naar aanleiding van nieuw interview, 25-08-2014

6 jaar geleden legde Avantor Performance Materials het fundament voor hun procesverbeterprogramma, met Total Productive Maintenance. Vanaf dat moment gingen multidisciplinaire teams op afdelingsniveau de productiviteit verbeteren. Zij kregen daarbij opmerkelijk veel vrijheid om te werken aan wat zij zélf als de grootste problemen zagen, en daardoor ontstond er al snel een grote betrokkenheid.

Toen er eenmaal goed functionerende verbeterteams waren, was het tijd voor de volgende stap: over de grenzen van de eigen afdeling heen leren kijken, zodat er sneller kan worden gewerkt. Hiervoor is lean manufacturing volgens Avantor beter geschikt dan TPM. Zij beschouwen Lean - en in het bijzonder Value Stream Mapping (VSM) om de doorstroom te maximaliseren - dan ook als de tweede verdieping van hun huis van operational excellence (OpEx). Ook met VSM werden al opmerkelijke resultaten geboekt: de doorlooptijd bij de productie van watergedragen mengsels daalde bijvoorbeeld van 16 naar slechts 3,5 dagen.

Toch kan het nog beter, of liever perfecter. De tweede en hoogste verdieping van het OpEx-huis omvat het toepassen van Six Sigma. Systematisch wordt opgespoord waardoor de kwaliteit van sommige chemicaliënmengsels niet meteen aan de kwaliteitsnormen voldoet. Hierdoor is de kans dat dit gebeurt flink gedaald!

Sinds de overname in 2010 door investeringsmaatschappij New Mountain Capital is Avantor Performance Materials de nieuwe naam van Mallinckrodt Baker. Dat bedrijf bleef echter wel zelfstandig opereren.

Voor dit artikel interviewde ik manager operational excellence Walter van den Brink en human resource medewerker Raymond Bouwmeester, beiden werkzaam in de productie- en verkooplocatie in Deventer. Zij werkten nauw samen bij de invoering van het procesverbeterprogramma1.

Avantor’s huis van operational excellence
Avantor’s huis van operational excellence: Productiever met TPM als basis, Lean voor sneller werken Six Sigma voor perfectie!


Maatwerk
De product portfolio van Avantor Performance Materials varieert van chemicaliën voor analyse-apparatuur, tot hulpstoffen voor geneesmiddelen en additieven voor zonnecellen. Op het eerste gezicht is het moeilijk de rode draad in dit aanbod te zien, maar die is er wel: maatwerk leveren als het gaat om het mengen van hoogzuivere chemicaliën.

‘In de VS heeft Avantor enkele productielocaties. Het accent ligt echter op receptuurontwikkeling, mengen en verpakken. Dat doen wij ook hier in Deventer’, vertelt Van den Brink. ‘We vullen hoeveelheden af van 1 ml tot 21000 liter, dat laatste is de inhoud van een complete tankwagen. Klanten kunnen allerhande recepten bij ons bestellen, maar onze R&D afdeling komt ook met nieuwe vondsten. Een voorbeeld daarvan is een mengsel dat de geleiding in zonnecellen verbetert, waardoor de energieopbrengst groter wordt. Onze producten zijn meestal niet direct zichtbaar omdat het vaak gaat om hulpstoffen. Toch kom je ze in het dagelijks leven regelmatig tegen. Bijvoorbeeld in tandpasta, maar ook in televisies en in kits voor bloedtesten bij huisartsen.’

Enthousiast
Van den Brink is betrokken en enthousiast. Zoals in het vervolg van dit verhaal zal blijken: dit geldt ook voor de rest van de medewerkers! Sterker nog: Als farmaceutische bedrijven langskomen voor een audit, dan geven de productiemensen zélf tekst en uitleg. Het zal duidelijk zijn dat dit alleen mogelijk is als iedereen zich bijna persoonlijk verantwoordelijk voelt, en zich daarin gesteund weet door het management.

Hoe heeft Avantor op de werkvloer zo’n sterk gevoel van eigenaarschap weten te creëren, vraag je je af! ‘Dat hebben we gedaan door zo’n 6 jaar geleden Total Productive Maintenance oftewel TPM in te voeren’, legt Van den Brink uit. ‘Toen hebben we op elk van onze afdelingen een multidisciplinair verbeterteam gevormd. Niet alleen op productie-afdelingen zoals solvents en zuren, maar ook bij de goederenontvangst en op de expeditie.’

Die aanpak bleek een groot succes. ‘Onze klanten vertelden dat ze een enorme verbetering zagen, de fabriek zag er ineens veel netter uit.  En wat belangrijk is, het beklijft ook. Tot op de dag van vandaag worden er voortdurend nieuwe verbeteringen voorgesteld en ingevoerd.’

x
Walter van den Brink:  "Ons bestaande TPM-programma is niet verdwenen. Wel zijn we groter gaan wonen, met Lean op de eerste verdieping en Six Sigma op zolder"


Vrijheid
Het geheim achter dit succes is ten eerste een grote betrokkenheid van het management. ‘Elke week overleggen onze teams één uur over verbeteropties. Vanaf het begin hebben we het belang daarvan benadrukt. Dat uur gaat altijd door, ook als we het erg druk hebben en zelfs als er op zaterdag moet worden overgewerkt.’

Nog belangrijker is vermoedelijk de grote vrijheid die de verbeterteams kregen. Vanaf het begin was duidelijk dat procesverbetering ook iets voor henzelf was, een mogelijkheid om het eigen werk prettiger te maken. ‘Wat zijn jullie grootste problemen – daar mogen jullie aan gaan werken. Dat was de insteek. Natuurlijk worden dan niet altijd meteen zaken aangepakt die het management zelf het belangrijkste vindt, maar onze ervaring is dat dit uiteindelijk vanzelf gebeurt.’

‘Aandacht geven blijft wel belangrijk’, waarschuwt Van den Brink. ‘Je moet je mensen voortdurend laten weten dat ze niet alleen staan. Dat kun je bijvoorbeeld laten blijken door als productiemanager bijeenkomsten te organiseren rondom machines.’
 
Betrokken
Al snel werd het eerste doel bereikt: Een organisatiestructuur met enthousiaste en betrokken verbeterteams. ‘Toen we dat op de rit hadden, konden we ook vrij gemakkelijk als management zelf verbeterprojecten opstarten, aansluitend bij de bedrijfsmissie. In dat geval zijn er wel degelijk targets, maar de verbeterteams blijven vrij in de manier waarop ze die willen behalen. Bovendien weet iedereen hier sowieso vrij goed wat onze missie is.’

Elk team had in eerste instantie een engineer als leider, een HBO-ingenieur in chemisch/technische richting. ‘Na enkele jaren kwamen er echter ook teams waarin bijvoorbeeld een operator de leiding nam. De engineer heeft dan meer de rol van coach.’

Alle operators hebben de basiscursus gevolgd van VAPRO (Vakopleiding Procesoperator), waarbij het lesmateriaal door Avantor werd aangevuld met modules op het gebied van TPM. Teamleiders werden daarnaast geschoold in het begeleiden en sturen van veranderprocessen. ‘Hiertoe hebben we als HR een leergang Teamcoaching ontwikkeld’, vertelt Raymond Bouwmeester. ‘Tussendoor vond intervisie plaats en werden workshops georganiseerd. Bijvoorbeeld door Rob Groen van CMB, deskundig op het gebied van teamrollen, en door Guus Essers van de Netpointgroep. Hij is specialist op het terrein van begeleiden en beïnvloeden. En als we nieuwe mensen aannemen kijken we tegenwoordig extra naar hun leiderschapscapaciteiten.’

Early Management
De toepassing van TPM verbeterde de productiviteit en stabiliteit op afdelingsniveau. Ook werd met succes early management toegepast: Dit houdt in dat je voorafgaand aan de aanschaf van een nieuwe machine kijkt naar de precieze manier waarop die zal worden gebruikt, inclusief het onderhoud.

Van den Brink: ‘Uit de registratie van de Overall Equipment Effectiveness van een afvullijn bleek bijvoorbeeld dat een opzetmachine voor dozen – dit is de machine die dozen uitklapt en van onderen dichtplakt – opvallend vaak voor storingen zorgde. Toen dit probleem onoplosbaar bleek werd besloten een nieuwe machine te kopen. We zijn dat apparaat toen met onze eigen dozen gaan testen bij de leverancier, en hebben pas daarna tot de aanschaf besloten. Later hebben we de ingebruikname gevierd, samen met het betreffende verbeterteam.’

Avantor's OpEx huis (gedeelte)

Steeds terugkeren naar het fundament van OpEx
Avantor verbeterde in 2013 en 2014 het buffermanagementsysteem op hun productieafdelingen. Door de orders een kleur te geven die past bij de gewenste afleverdag, is nu op elk moment zichtbaar wat de hoogste prioriteit heeft. First in first out is sindsdien slechts een richtlijn, de operators mogen daar gerust van afwijken als dat slimmer is!

Ook werd Avantor´s huis van Operational Excellence (OpEx), met daarin beschrijvingen van de procesverbeterprincipes, verder uitgebreid en verfijnd. Voor bedrijven die net zo'n fraai OpEx-huis willen bouwen heeft Walter van den Brink een tip: Steeds als je een stapje verder gaat richting OpEx, moet je bekijken of je fundament sterk genoeg is om de uitbreiding te dragen. Je moet dus steeds terugkeren naar de basis!

Door Dr Ir Jaap van Ede, dit tweede interview is toegevoegd op 25-08-2014. Het eerste interview dateert uit december 2012


De twee FIFO buffersAvantor's productiesysteem zonder tussenopslag, uitvoeriger beschreven in het hoofdartikel (op basis van een eerder interview), kent slechts twee first in first out (FIFO) buffers. De eerste buffer bevindt zich na het maken van de watergedragen mengsels, en vangt de wachttijd op die nodig is om kwaliteitstesten te doen. Is zo´n test klaar dan schuift de betreffende batch door naar de volgende FIFO-buffer, die zich voor de afvullijnen bevindt.

Tekortkomingen
Het FIFO-productiesysteem verkortte de doorlooptijd aanzienlijk, maar had toch nog tekortkomingen.

'De ene labtest duurt veel langer dan de andere', vertelt Walter van den Brink, manager engineering & operational excellence Europe. 'Sommige producten vereisen bijzondere bepalingen, en bij andere zijn de testresultaten juist heel snel gereed. In het laatste geval wordt een product al na korte tijd verplaatst naar de wachtrij voor het afvullen, en daarbij kan het dan één of meer voorgaande producten inhalen.'

De volgorde herstelt zich daarna niet, ook de tweede buffer is immers FIFO. 'Hierdoor loopt een product waarbij veel kwaliteitstesten nodig zijn, vaak meer vertraging op dan gepland. Dat wil je niet, omdat de productieplanning een mix is van productie op voorraad en op klantorder. Je moet er van op aan kunnen dat die laatste categorie tijdig gereed is voor transport naar de klant.'

Gebrek aan overzicht
Het tweede nadeel aan het FIFO-systeem, in zijn oorspronkelijke rigide vorm, raakt aan het eerste: De productiemedewerkers konden niet zien welke orders de hoogste prioriteit hebben, en op grond daarvan ingrijpen, bijvoorbeeld om een productievolgorde te herstellen. 'Elke productieorder zag er hetzelfde uit.'

Tenslotte was er nog een derde probleem, dat ook met een gebrek aan overzicht te maken heeft. 'De operators zagen soms twee dezelfde producten in de FIFO-wachtrij, maar met een ander product daartussen. Ze konden dan niet die twee soortgelijke producten achter elkaar laten afvullen. Het was namelijk voor hen niet zichtbaar of de levertijd van het tussenproduct – dat dan dus langer moest wachten – daardoor in gevaar zou komen. Het gevolg was dat er soms onnodig werd omgesteld. Dat leidde tot tijds- en capaciteitsverlies, en bovendien moest je de lijn dan doorspoelen.'

Prioriteit
Samen met een aantal productiemedewerkers ging Van den Brink terug naar de tekentafel, om het systeem opnieuw te doordenken. 'We kamen tot de conclusie dat alle drie de problemen in één keer waren te ondervangen. Namelijk door visueel te maken welke producten in de buffers de hoogste prioriteit hebben. Bij elk product hoorde altijd al een mapje met opdrachten, maar die map heeft nu de kleur gekregen van de dag waarop de order gereed moet zijn.'

Sindsdien is de logistieke aansturing FIFO, tenzij. 'De operators kunnen nu een product eerder laten afvullen als dat nodig is. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om een order die tijdens het wachten voor de laboratoriumtest is ingehaald door andere orders. En als de operators twee dezelfde producten na elkaar willen laten afvullen, dan kunnen ze nu zien of de leverdata van de andere producten in de wachtrij daardoor in gevaar komen.'

Six Sigma
Dankzij dit systeem, dat inmiddels ook is ingevoerd op de afdeling voor niet-water gedragen producten, verminderde de variatie in de doorlooptijd en steeg de leverbetrouwbaarheid. 'Het kan echter altijd nog beter. Na het afvullen gaan de producten in trucks naar de klanten. De belangrijkste oorzaak van vertraging is op dit moment, dat een klein deel van de producten voor een bepaalde klant nog niet klaar is.'

Dat kan bijvoorbeeld komen doordat bepaalde doppen voor verpakkingen ontbreken, of doordat er een verkeerde keuze is gemaakt in de productieplanning. 'Met Six Sigma tools wil ik gaan uitzoeken wat nu precies de belangrijkste oorzaken zijn, en welke invloedsfactoren bepalen wanneer die zich voordoen. Gaat het bijvoorbeeld om een bepaald soort producten, of speelt de verpakkingsvorm een rol. Pas als je die factoren kent kun je gericht verder gaan verbeteren.'

Toelevering
Een ander aandachtspunt is de just-in-time toelevering van materialen. 'Denk daarbij bijvoorbeeld aan flessen, dozen en labels. We hebben een spaghettidiagram gemaakt om de loopbewegingen in kaart te brengen, en daar kwam een flinke wirwar uit. Soms heb je een heftruck nodig om iets te vervoeren, de producten en hoeveelheden verschillen namelijk sterk. Daarom kun je niet alle benodigdheden per product op een kar plaatsen. In plaats daarvan hebben we een milkrun-systeem ingevoerd. De magazijnmedewerkers nemen nu zoveel mogelijk dingen mee op de heenweg, en doen hetzelfde op de terugweg.

Lean worden doe je sámen. Daarom hebben 12 supervisors en engineers, mensen die dicht bij de werkvloer staan, inmiddels de Lean facilitator training van Symbol gevolgd. 'Zij kennen nu de Lean principes en kunnen value stream sessies of brainstorms leiden.'

Draagkracht
Zoals beschreven in het hoofdartikel bestaat het fundament van het 'huis' van Operational Excellence (OpEx) bij Avantor uit Total Productive Maintenance, om te zorgen voor een betrouwbaar productieapparaat. De eerste verdieping is Lean manufacturing om de doorstroom te versnellen, en de tweede verdieping omvat de toepassing van Six Sigma tools, om perfectie na te streven.

Voor bedrijven die bouwen aan een soortelijk OpEx-huis, heeft Van den Brink een belangrijke tip. 'Houdt de draagkracht van je fundering in de gaten. Ga je iets nieuws doen, zoals bijvoorbeeld Six Sigma, dan moet je eerst onderzoeken of je TPM-pilaren sterk genoeg zijn om die uitbreiding te dragen. Wij kijken nu bijvoorbeeld opnieuw naar de implementatie van 6S. Ik geloof erg in een gestructureerde werkomgeving en zie nog steeds onlogische grijpvoorraden en heftrucks die niet op hun vaste plek staan.'

Er worden weliswaar al geruime tijd 6S audits gehouden, maar de teams scoren daarop steevast 4,5 op een schaal van 0 tot 5. 'Daarom willen we de lat nu weer een stukje hoger gaan leggen. Zo zorgen we ervoor dat de organisatie in de pas blijft lopen met onze verbeterinitiatieven. Standaardisatie wordt steeds belangrijker. Zeker als je Six Sigma toepast, wil je niet dat er onnodige verstoringen optreden!'

Dit kader is als update (vervolginterview) toegevoegd aan het oorspronkelijke artikel, dat stamt uit december 2012


OpEx-huis
Het toepassen van TPM zorgde voor de standaardisatie van werkprocessen, het continu verbeteren daarvan, en een grote betrokkenheid van de werkvloer daarbij. Een risico is echter lokale optimalisatie, omdat de verbeterteams vooral kijken naar het proces waarvan zij ‘eigenaar’ zijn geworden.

‘Dat klopt', reageert Van den Brink. 'Daarom hebben wij eind 2010 een huis van Operational Excellence oftewel OpEx ontwikkeld. Hierin zien we TPM als eerste stap, gericht op het betrouwbaar en voorspelbaar maken van productieprocessen. Stap twee is het introduceren van stroomsgewijs en vraaggestuurd werken. Daartoe passen wij Lean manufacturing toe, nadrukkelijk op een afdelingsoverschrijdende manier. Het doel is namelijk het maximaliseren van de waarde die in de keten als geheel wordt gecreëerd. Daartoe zetten wij technieken in zoals value stream mapping. De derde en laatste stap is in onze visie het toepassen van Six Sigma, om de processen te perfectioneren.’

Aan de ontwikkeling van het OpEx-huis droegen twee consultancy-partijen bij. Altran bracht kennis in over lean manufacturing en Symbol voegde expertise toe over Lean Six Sigma. ‘Bij hen heb ik een Lean Six Sigma Black Belt training gevolgd’, vertelt Van den Brink. ‘Daarna hebben wij tot nu toe geen adviseurs meer nodig gehad. Sinds ik Black Belt ben treed ik wel vaak op als bedrijfsintern consultant.’

Avantor’s verbeterroute: van productiever naar sneller en perfecter
De bekendste drie verbetermethoden zijn Total Productive Maintenance (TPM), Lean manufacturing en Six Sigma. Hoewel de meeste productiebedrijven beginnen met één methode, kunnen ze uiteindelijk niet om de andere twee heen. Wel zijn er met name voor Lean ook alternatieven en aanvullingen zoals de Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM). 

Een voor een bedrijf op maat gesneden combinatie van de bovengenoemde drie methoden - zodat je productiviteit, en snelle doorstroom én precisie krijgt - wordt dikwijls aangeduid met world class manufacturing of operational excellence (OpEx).

Avantor heeft een routekaart ontwikkeld voor het bereiken van OpEx in de vorm van huis. Zij zien TPM daarbij als fundament, om een voorspelbare en betrouwbare manier van produceren te krijgen. Lean-technieken om snelheid, flow en vraagsturing (pull) te introduceren met geringe tussenvoorraden vind je terug op de eerste verdieping. De laatste stap op weg naar OpEx is het toepassen van Six Sigma, om de productieprocessen te perfectioneren. Uiteindelijk wordt je zo productiever, sneller en perfecter!

Productiever
Bij TPM verbeteren multidisciplinaire (project)teams de productiviteit van ‘hun’ productielijnen door standaardisatie en het continu verbeteren van die standaard. Eigenaarschap, teamwerk en het meten van de Overall Equipment Effectiveness (OEE) spelen een centrale rol.
> meer over TPM

Sneller
Bij Lean Manufacturing is het doel om de logistieke keten sneller te maken en zo veel mogelijk waarde te laten creëren, met zo min mogelijk verspilling in de vorm van bijvoorbeeld wachttijden of (tussen)voorraden. Hiertoe worden logistieke processen zo veel mogelijk stroomsgewijs (in flow) ingericht en vindt productie vraaggestuurd plaats, just-in-time.
> meer over Lean

Perfecter
Six Sigma concentreert zich op het reduceren van overbodige variatie in productie- en bedrijfsprocessen, zodat de producten en processen (bijna) altijd van perfecte kwaliteit zijn in de ogen van de klant.
> meer over Six Sigma


Groter wonen
‘Ons bestaande TPM-programma is niet verdwenen, maar is het fundament geworden’, benadrukt Van den Brink. ‘We zijn als het ware groter gaan wonen met Lean op de eerste verdieping en Six Sigma op zolder. We zijn echter niet opeens iets heel anders gaan doen.’

Wat opvalt aan het OpEx-huis is het unieke karakter ervan! De meeste bedrijven houden, als ze eenmaal begonnen zijn met TPM, strikt vast aan de formele structuur daarvan met zogenaamde managementpilaren. Bij aanvulling met methodes zoals Lean voegen ze dan bijvoorbeeld een flowpilaar toe. ‘Maatwerk zit ons als fabrikant van klantspecifiek geproduceerde chemicaliën in de genen. Bovendien wilden wij een verbeterhuis dat bij ons past. Ik denk ook dat wij ons een grote mate van vrijheid konden permitteren, omdat we zulke betrokken werknemers hebben.’

Alle 220 medewerkers in Deventer volgden een OpEx-training. Dit gebeurde in gemengde groepen. ‘De OpEx-principes gelden voor al onze afdelingen, van productie tot kantoor. Iedereen spreekt daardoor nu dezelfde taal. Het was leuk om te zien dat operators bijvoorbeeld dingen konden leren aan verkopers. In de productie was TPM in 2010 namelijk al verregaand ingevoerd, terwijl sales daarmee nog moest beginnen.

Veiligheidscultuur
In het kantoor is inmiddels een flinke slag gemaakt met de invoering van 5S, het creëren van geordende werkplekken. ‘Wij spreken intern overigens over 6S, omdat we ook safety als aandachtsgebied hebben toegevoegd. In het kantoor kun je daarbij denken aan het voorkomen van snoeren op de vloer, waarover je kunt struikelen. We vinden het van groot belang dat er overal een veiligheidscultuur heerst. We werken immers met chemicaliën die gevaarlijk kunnen zijn als je daar niet goed mee omgaat.’

Value Stream Mapping
In de productie hebben ze ondertussen al fraaie resultaten bereikt bij het inrichten van de tweede verdieping van OpEx: lean manufacturing. ‘Met name Value Stream Mapping oftewel VSM, het in kaart brengen van ketens van activiteiten, blijkt een probaat middel om mensen over de grenzen van hun eigen afdeling heen te leren kijken.’

In de VSM-teams zitten vertegenwoordigers uit alle TPM-teams die op hun afdeling bij de afhandeling van een bepaalde werkstroom betrokken zijn. ‘Een voorbeeld van een succesvol project is de productie van watergedragen mengsels. Vroeger waren er veel tussenvoorraden, maar die hebben we uit de productieketen weten te verwijderen door de buffercapaciteit tussen de schakels te beperken. Hierdoor is de doorlooptijd gedaald van 16 naar slechts 3,5 dagen.’

FIFO
De productie van watergedragen producten begint met maken van een mengsel met daarin de gewenste zouten, in een container van 1000 liter. ‘Vroeger werd zo'n container daarna naar het magazijn gebracht, in afwachting van de kwaliteitscontrole. In ons laboratorium wordt onder meer de osmolariteit en de geleiding gecontroleerd. Het wachten op die bepalingen verlengde de doorlooptijd enorm en bracht extra handling en zoeken met zich mee. De containers moesten namelijk na de kwaliteitscontrole weer uit het magazijn worden gehaald.’

Avantor's nieuwe FIFO productielijn voor watergedragen producten De nieuwe FIFO productielijn voor het bereiden en afvullen van watergedragen producten


In die nieuwe situatie gaan de 1000 liter containers met zoutmengsels (zie stap 1 in de figuur hierboven) niet meer naar het magazijn. Ze worden in plaats daarvan in een first-in-first-out (FIFO) buffer geplaatst, waarin plaats is voor maximaal drie containers (stap 2). Na de kwaliteitscontrole – die veel sneller wordt uitgevoerd dan voorheen – gaan de containers door naar een volgende FIFO-buffer, met ruimte voor maximaal zeven vaten (stap 3).
Daarachter bevindt zich de productiestap (4) die het productietempo dicteert (pull-principe): Twee lijnen zorgen hier voor het afvullen van 0,5 liter of 1 liter flessen, en putten daarbij uit de FIFO-buffer als voorraad.

Rajan Suri
De logistieke opzet lijkt eenvoudig, maar schijn bedriegt. ‘We hebben een enorme variëteit in aantal en type producten’, waarschuwt Van den Brink. ‘Het idee voor de FIFO-buffers kreeg ik, nadat ik een lezing van Rajan Suri volgde bij het Lean Operations Research Center. Suri is de grondlegger van Quick Response Manufacturing en de uitvinder van POLCA, een Kanban-variant voor high mix/low volume productie. Omdat de routing bij ons niet varieert hoefden wij het POLCA-systeem met kaartjes niet volledig in te voeren. Het FIFO-buffersysteem volstaat om fluctuaties in de beschikbare capaciteit op te vangen.’

Het bereiden van sommige mengsels omvat niet meer dan bij wijze van spreken het oplossen van keukenzout. In ander gevallen is daarentegen urenlang mengen noodzakelijk. Er zijn dus niet alleen veel verschillende producten, ook de bereidingstijden variëren sterk! ‘Dat vangen we op met het leveling-principe: In de productieplanning worden bewerkelijke producten afgewisseld met eenvoudig te maken mengsels. Bovendien mogen de containers elkaar inhalen op de bereidingsafdeling.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Bewust
Het nieuwe productiesysteem is slim uitgewerkt. Het uitgangspunt - plaatsen van halffabricaten in een magazijn voorkómen - lijkt echter redelijk voor de hand te liggen. Daarom rijst de vraag waarom dat niet eerder is geprobeerd! ‘Dat heeft te maken lokale optimalisatie. Als je de doorstroom wilt versnellen, dan is er altijd wel een afdeling die meer werk moet verzetten dan voorheen. In dit geval is dat het laboratorium. Zij mogen monsters niet meer opsparen om ze in batches af te handelen. Tijdens de value stream mapping werden de analisten zich bewust van de gevolgen van die werkwijze voor de werkvloer. Omdat iedereen in ons bedrijf begrijpt dat ons ultieme doel een zo efficiënt mogelijke productie is, waren de analisten bereid om over te stappen op kwaliteitsbepalingen in een One Piece Flow. Stuk voor stuk de monsters afhandelen dus, waarbij ze het ritme van de werkvloer volgen. In de praktijk bleek dat niet eens zo veel meerwerk voor hen mee te brengen.’

Als gezamenlijk een keer een value stream mapping sessie is gehouden, is iedereen zich veel meer bewust van elkaars rol in de productieketen. ‘Hierdoor worden ook nu nog regelmatig kleine verbeteringen doorgevoerd, gericht op het beste resultaat overall.’

Six Sigma
Ook met de toepassing van Six Sigma, het hoogste niveau in het OpEx-huis, zijn al resultaten geboekt. Bijvoorbeeld bij het streven naar first time right bij het maken van mengsels. ‘Als het goed is kan een product na de kwaliteitscontrole meteen worden afgevuld. We zijn systematisch gaan bijhouden bij welke producten dat niet altijd kon, en die mengprocessen hebben we aangepast.’

Voor het toepassen van Six Sigma zijn veel data nodig, in dit geval om de omgevingsfactoren te vinden die verklaren waarom een product niet altijd door de kwaliteitscontrole komt. Het idee is dat je het  productieproces daarna ongevoelig maakt voor die omgevingsfactoren, zodat afwijkingen minder vaak gaan optreden. ‘Sommige producten maken we maar zelden, en dan is de datacollectie een probleem. We hebben onze producten daarom ondergebracht in productcategorieën. Neem bijvoorbeeld titreeroplossingen, die maak je in veel verschillende zuurgraden, waarbij je steeds binnen nauwe grenzen moet blijven. Met Six Sigma verbeteren we nu het productieproces van de meest hardlopende producten, en soortgelijke producten gaan dan vanzelf mee. In dit geval bleek bijvoorbeeld dat de variatie in de weegschaalmetingen soms groter was dan de toegestane fout. We hebben dat inmiddels opgelost.’  

1)  Op 1 juni 2012 heeft Raymond Bouwmeester Avantor verlaten, hij werkt nu bij Elementis.



Hulp nodig bij de implementatie van WorldClass Operations?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/selectie_methodes/Avantor_TPM_Lean_Six_Sigma.php