Het nieuwe boek van Marcel van Assen, Operational Excellence – Van industrie tot dienstverlening, beschrijft net als zijn voorganger het streven naar Operational Excellence (OpEx) in algemene zin. Daarnaast wordt echter ook vrij uitgebreid ingegaan op het verbeteren van processen in dienstverlenende organisaties. Omdat hier in de managementliteratuur nog niet zo veel aandacht aan is besteed, vonden wij dit het interessantste onderdeel. Sterker nog: We hadden graag gezien dat het héle boek zich had geconcentreerd op manieren om dienstverlening slimmer in te richten, bij voorkeur gelardeerd met veel praktijkvoorbeelden.

1. Het assortiment diensten dat zij leveren: hoeveel variatie is er en wat is het afzetvolume.
2. De hoeveelheid interactie die er nodig is met de klant om de diensten te kunnen leveren.

De in het boek beschreven manier om Operational Excellence na te streven heeft veel overeenkomsten met Lean Six Sigma. Ook daarbij wordt namelijk gelijktijdig de kwaliteit en de logistieke efficiency verbeterd, waarbij grote projecten top-down worden uitgevoerd door Black Belts, terwijl er ook bottom-up verbeteracties zijn door de productiemedewerkers. In het boek wordt het verkorten van de doorlooptijd tot heilige graal verheven. In dat opzicht komt de beschreven aanpak overeen met Quick Response Manufacturing (QRM). 

Het nieuwe boek beschrijft opnieuw het streven naar Operational Excellence in algemene zin, maar gaat daarnaast ook vrij uitgebreid in op het verbeteren van processen in dienstverlenende organisaties. Dat gebeurt vooral in hoofdstuk twee, ‘operational excellence in service omgevingen’. Ik vond dit het meest leerzame onderdeel.

Op heldere wijze wordt uiteengezet hoe je een dienstverlenende organisatie kunt karakteriseren, bijvoorbeeld door onderscheid te maken tussen high variety, low volume (een hoge mate van procesvariabiliteit oftewel een capability dienst) en low variety, high volume (een lage mate van procesvariabiliteit oftewel een commodity dienst).  

Een ander onderscheid is tussen een transactie-oriëntatie (weinig samenwerking met de klant) en een interactie-oriëntatie (veel samenwerking met de klant, oftewel coproductie).  

Productie en coproductie
Marcel van Assen combineert de bovengenoemde concepten om tot één nieuwe indeling te komen:

1. Low variety, high volume & standaardproductie.
   Voorbeeld: het aanvragen van een nieuw paspoort bij een gemeente.
   
   
2. Low variety, high volume & standaard-coproductie.
   Voorbeeld: het bestellen van een maaltijd bij McDonalds aan de balie.
   
   
3. High variety, low volume & maatwerkproductie.
   Voorbeeld: het uitvoeren van een neurochirurgische ingreep bij een patiënt die onder narcose is.
   
   
4. High variety, low volume & maatwerk-coproductie.
   Voorbeeld: het laten bouwen van een huis (niet genoemd in het boek)

Omdat het boek niet alleen gaat over Operational Excellence bij dienstverlening maar ook aandacht besteedt aan industriële productie, hinkt het een beetje op twee gedachten. Persoonlijk had ik liever gezien dat het hele boek zich gefocust had op dienstverlenende organisaties. De hierboven genoemde indeling had dan kunnen worden gevolgd door praktische voorbeelden van procesverbetering in tenminste één organisatie van elk type. Misschien een idee voor een derde boek?

Operational Excellence
Van het begrip Operational Excellence (OpEx) bestaat er geen algemeen aanvaarde definitie. In het boek wordt daaronder verstaan het inzetten van alle verbetermethoden en managementmethoden om het volgende te bereiken:

1. Het zo veel mogelijk terugdringen van onnodige en onwenselijke complexiteit & variatie in klantvraag, producten en processen. Ook herbewerkingen en machinestoringen vallen daaronder. Zijn de producten of diensten dusdanig klantspecifiek dat variatie onontkoombaar is, dan moet dit zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. In het boek heet dit een agile organisatie.
   
   
2. De overgebleven variatie wordt gebufferd met tijd, capaciteit en/of voorraad. Bij dienstverlening is daarbij niet alleen het product zelf, maar ook de manier waarop de klant dat ervaart van belang. Daarom moeten ook bijvoorbeeld wachttijden voor klanten worden teruggedrongen.
   
   
3. Het besturingssysteem wordt zo slank mogelijk ingericht. Dat geldt ook voor de rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie.
   
   
4. Er wordt een cultuur van continu verbeteren gecreëerd, waarin het streven naar perfectie voorop staat.

Consensus
In tegenstelling tot OpEx is er in de (semi)wetenschappelijke literatuur wél consensus over de definitie van methodes zoals Lean manufacturing, Six Sigma, de Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM).

Omdat die methodes in het boek echter vrij oppervlakkig worden beschreven – vooral de managementdelen ontbreken - kan bij de lezer de indruk ontstaan dat je met één van die methodes geen goede resultaten kunt bereiken. Dat klopt niet. Als je bijvoorbeeld Lean consequent toepast, dus niet alleen de tools maar ook de organisatieaspecten, dan krijg je uiteindelijk alles uit de bovengenoemde omschrijving van OpEx. Wel moet je Lean dan op maat snijden, passend bij je organisatie. Er is echter geen template die het toepassingsgebied van Lean of bijvoorbeeld Six Sigma beperkt, zoals in het boek wordt gesuggereerd. Ook is het voor bedrijven die beginnen met procesverbetering juist soms handig om met slechts één methode te beginnen, omdat dit veel focus en duidelijkheid geeft.

Bedrijven die langere tijd bezig zijn combineren na verloop van tijd meestal echter aspecten van meerdere methoden, en hun aanpak lijkt dan meer op OpEx zoals beschreven in het boek. Niet voor niets spreekt Scania bijvoorbeeld niet over Lean productie, maar over het Scania Productie Systeem. Overigens wordt de methode Total Productive Maintenance (TPM), de basis van OpEx binnen productiebedrijven zoals Unilever en Heineken, nauwelijks genoemd in het boek. Ik vindt dat een omissie, tenzij het boek zich volledig op dienstverlenende organisaties zou richten.

Lean Six Sigma en QRM
De in het boek beschreven manier om OpEx na te streven en in te voeren heeft mijns inziens veel overeenkomsten met Lean Six Sigma. Ook daarbij wordt gelijktijdig de kwaliteit en de logistieke efficiency verbeterd, waarbij grote projecten top-down worden uitgevoerd door Black Belts, terwijl er tegelijkertijd bottom-up verbeteracties zijn door de productiemedewerkers. In het boek wordt het verkorten van de doorlooptijd tot heilige graal verheven. In dat opzicht komt de beschreven aanpak overeen met Quick Response Manufacturing (QRM). 

In het boek wordt een top-down aanpak gekozen om snel een grote doorbraak te bereiken, via het maken en implementeren van een verbeterde blauwdruk voor de bedrijfsprocessen. Dit wordt gecombineerd met een bottom-up aanpak, waarbij medewerkers in kleine stapjes processen verbeteren in de richting van een van te voren geformuleerd einddoel.

Customer Journey Mapping
Het top-down gedeelte, ingevuld aan de hand van value stream mapping of customer journey and emotion mapping, krijgt meer accent naarmate het beter mogelijk is om een proces blauwdruk te maken met een voorspelbaar resultaat. Het bottom-up gedeelte, Kaizen en Lean management, krijgt meer accent als onbekend is hoe de nieuwe processen eruit moeten gaan zien.

Het boek bevat veel nuttige inzichten, onder meer over het combineren van strategische doorbraken en stapsgewijze verbetering. Mensen die onbekend zijn met procesverbetering kunnen echter denk ik beter eerst een eenvoudiger boek lezen.

Boekbespreking "Operational Excellence Nieuwe Stijl" (2007).  Het vervolgboek uit 2013 wordt bovenaan deze pagina besproken.
Kosten-efficiënt én flexibel produceren
Marcel van Assen, Roel Notermans en Joes Wigman schreven een boek over over manieren waarop je niet alleen kostenefficiënt kunt produceren, maar ook nog eens flexibel kunt inspelen op de wens van de klant. Zij noemen deze aanpak Operational Excellence Nieuwe Stijl, en dat is ook de boektitel. De auteurs proberen ook een antwoord te geven op de vraag hoe je richting kunt geven aan de toepassing van de vele verbetertools uit onder meer de Lean, de Six Sigma en de TPM-toolbox.

Operational Excellence Nieuwe Stijl: De Berenschot-adviseurs Marcel van Assen, Roel Notermans en Joes Wigman beschrijven niet alleen waarom dat noodzakelijk is, maar stellen ook een implementatiemethode voor. Doorlooptijdverkorting is daarbij het centrale thema. Om dat doel te bereiken worden naar believen bekende procesverbetertools ingezet, variërend van Value Stream Mapping tot Kaizen en  POLCA.

Het combineren van cost leadership en customer intimacy werd tot voor kort als een onmogelijke keuze gezien, maar dat verandert. Onlogisch is dat niet, klanten willen tegenwoordig producten die betaalbaar zijn én aansluiten bij hun persoonlijke voorkeur.

Wie daarvan nog niet overtuigd was, is dat wel na het lezen van de uitgebreide inleiding van het vlot lezende boek van Marcel van Assen, Roel Notermans en Joes Wigman.

Een beetje jammer is wel dat zij dit nieuwe dogma kritiekloos accepteren. Dus zonder vragen te beantwoorden, die ik wél heb. Willen klanten bijvoorbeeld echt wel zo veel keuzes? Zou er écht geen markt (meer) bestaan voor een middenklasse auto met zero opties, maar daardoor wel 3000 euro goedkoper?

Maar goed, onmiskenbaar worstelen steeds meer bedrijven met de vraag hoe je met veel variatie flexibel inspeelt op de klantwensen, zónder dat je producten erg duur worden.

Bekende methoden zoals Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance (TPM) en Six Sigma (6S) bieden daarvoor geen panklare oplossing. Deze methoden gebruiken allemaal een soort ‘plan-do-check’ cyclus om stapsgewijs verbeteringen door te voeren en te borgen. Optimalisatie gevolgd door standaardisatie dus. Dit drukt weliswaar de kosten, maar dit gaat ten koste van de flexibiliteit om in te spelen op de marktvraag.

Doorlooptijdverkorting & variabiliteitsreductie
De Berenschot-adviseurs vegen de bestaande managementmethodes niet van tafel, maar herpositioneren ze als gereedschappen, ondergeschikt aan een hoger doel: Het bereiken van Operational Excellence Nieuwe Stijl (OENS).

Doorlooptijdverkorting staat bij OENS centraal. Reductie van ‘variabiliteit’ is een goede tweede, maar eigenlijk volgt dat vanzelf. Variaties zoals pieken en dalen in de capaciteitsbelasting, of fouten tijdens de productie, vergroten immers de doorlooptijd.

Totaal géén variabiliteit is natuurlijk een utopie. Daarom zijn er altijd buffers in tijd, capaciteit en voorraden nodig, om onvoorspelbare zaken op te vangen. Variabiliteitsreductie is dus eigenlijk het streven naar zo klein mogelijke buffers. In het kielzog van doorlooptijdverkorting volgt ook de wens om verspillende activiteiten uit de productieketen te verwijderen. De auteurs zien OENS daarom als een soort Lean Manufacturing nieuwe stijl.

Titel: Operational Excellence Nieuwe Stijl

Door: Marcel van Assen, Roel Notermans en Joes Wigman, adviseurs operations management bij Berenschot.
237 pagina’s;   uitgever Academic Service;   2007;  ISBN: 978 90 5261 595 0;   
Prijs: € 37,95

Beoordeling
+ vlot leesbaar
+ aandacht voor de zeer actuele vraag: hoe kostenefficiënt
   en tóch flexibel produceren
+ bondige bespreking van alle bekende verbetertools,
   én de tekortkomingen daarvan
+ aanzet om al die tools (Lean, Six Sigma, TPM etc.) – indien zinvol - toe te passen.
+ inzicht in de Berenschot-werkwijze, zónder commercieel te worden

- methodes en bijbehorende tools (bijvoorbeeld Lean en
   Value Stream Mapping) worden uit hun verband getrokken
- weinig case-beschrijvingen & geen aandacht voor supply chain optimalisatie

Lijst boekbesprekingen

Fabrieksnatuurkunde
Door het accent op doorlooptijdverkorting lijkt OENS echter dichter bij de Theory of Constraints (TOC) en Quick Response Manufacturing (QRM) te staan dan bij Lean. De introductie van tijdsgerelateerde prestatie-indicatoren versterkt dit gevoel, naast het pleidooi voor een revival van de fabrieksnatuurkunde. Eliyahu Goldratt, de grondlegger van de TOC, was immers een natuurkundige. Bovendien verwijzen de Berenschot-adviseurs tijdens de kern van hun betoog herhaaldelijk naar Rajan Suri, de grondlegger van QRM.

Om doorlooptijdverkorting te bereiken worden naar believen gereedschappen ingezet uit alle bestaande verbetermethodes. Dus niet alleen Lean, TOC en QRM-tools, maar ook technieken geassocieerd met Six Sigma en TPM. Op deze manier proberen de Berenschot-adviseurs het beste uit al die werelden te verenigen.

Zo’n geconcerteerde aanpak is niet nieuw, multinationals zoals Unilever gaan ook zo te werk en noemen dat dan World Class Manufacturing. Beginnelingen riskeren echter een flinke uitglijder, vanwege het risico dat je door de bomen het bos niet meer ziet.

Het boek geeft geen antwoord op de vraag hoe je dat moet voorkomen. Het is dus geen panklare handleiding voor de invoering van OENS. Wat echter vóór de auteurs pleit, is dat zij een diepgaande kennis hebben van alle verbetertools, en dat is iets wat zeker niet voor elke adviseur geldt. Ook proberen zij als één van de weinigen een antwoord te formuleren op de vraag, hoe je er voor zorgt dat je niet alleen een cultuur van continu verbeteren invoert, maar óók tot doorbraakveranderingen komt.

Richten, inrichten en vérrichten
Hiertoe wordt de implementatie van OENS uitgevoerd in drie stappen. De eerste stap is het ‘richten’. Hierbij wordt bepaald wat het verbeterpotentieel is, en wat de doelen zijn. Daarbij komen ook vragen aan de orde zoals al dan niet uitbesteden. Nadenken over de bedrijfsmissie zou mijns inziens ook horen bij het ‘richten’, maar dit onderwerp wordt niet besproken.

In de tweede stap, het ‘inrichten’, wordt een blauwdruk voor de nieuwe (excellente) bedrijfsprocessen ontwikkeld. Hierbij is er aandacht voor vier deelaspecten: primaire processen, besturing, organisatie en informatievoorziening.

Pas in de laatste en derde fase, het ‘vérrichten’, wordt de blauwdruk uitgerold en wordt er een Kaizen-achtige (stapsgewijze) verbetercultuur ingevoerd.

De implementatiemethode wordt helder uitgelegd. Toch een punt van kritiek: Na het implementeren zul je toch regelmatig terug moeten naar het begin. Opnieuw ‘richten’ dus, oftewel je strategie herdefiniëren. Hierover wordt niets gezegd, terwijl veel bedrijven daar wél mee worstelen. Eén voorbeeld: Na een ERP-implementatie worden de bedrijfsprocessen meestal nauwelijks meer aangepast. Het gevolg is, dat er gemiddeld na 8 jaar een compleet nieuwe blauwdruk moet worden gemaakt.

Modellen
Terug naar het boek. In de tweede helft daarvan staan instrumenten en modellen, die kunnen worden ingezet in de drie fases richten, inrichten, verrichten. De auteurs geven aan niet naar volledigheid te streven. Toch passeren de bekendste tools uit Lean, Six Sigma, TOC, TPM en zélfs QRM op een bondige manier de revue.

Het boek is daardoor prima geschikt om een eerste indruk te krijgen van de bestaande verbetermethodes. Positief is ook, dat erkend wordt dat voor de invoering van Operational Excellence Nieuwe Stijl alle technieken uit de kast dienen te worden gehaald.

Jammer is wél dat de auteurs methodes en de daarbij bijbehorende tools uit hun verband behandelen, en – ook nog eens niet heel consequent – toewijzen aan verschillende hoofdstukken met gereedschappen voor achteréénvolgens de fases richten, inrichten en verrichten.

In het hoofdstuk over ‘richten’ vind je bijvoorbeeld een introductie van methodes zoals TOC, QRM en Six Sigma. Bijbehorende tools zoals respectievelijk drum-buffer-rope, POLCA en DMAIC komen echter pas aan de orde in de hoofdstukken over inrichten of verrichten. Hierdoor wordt de lezer het inzicht over het hoe en waarom van belangrijke verbetermethodes zoals Lean, 6S en de TOC onthouden.

Een andere tekortkoming is dat er geen case in het boek staat van een bedrijf dat, door álle fases van richten tot verrichten te doorlopen, OENS heeft ingevoerd. Hiermee zou het betoog van de Berenschot-adviseurs sterk aan kracht hebben gewonnen. Weliswaar worden in het boek een beperkt aantal voorbeelden beschreven, maar daarbij gaat het om de toepassing van één tool. Bijvoorbeeld de toepassing van ‘lay-out planning’ bij ‘een producent van koelinstallaties’.