De transformatie naar Lean kan járen duren, maar je kunt veel sneller succes boeken! Het Belgische Sirris en de Nederlandse Kamer van Koophandel verzamelden praktische tips, waarmee u direct uw productiviteit kunt opkrikken.

Bovendien kun je ook op een ándere manier naar procesverbetering kijken. Je zet dan niet de methode, maar de principes centraal. Elke procesverbetering heeft tot doel om de flow (waardestroom) richting de klant te verbeteren. Daarbij draait het om afstemming tussen werkstappen en mensen. Verbeterprincipes zijn daarom generiek toepasbaar, en ook daar kunt u vandaag nog mee aan de slag! Uit de honderden cases op deze website destilleerden wij veel van dit soort ‘verbeterwetten’. Die maken werk niet alleen effectiever, maar ook leuker!

De econoom en nobelprijswinnaar Robert Solow merkte in de jaren ’80 op: ‘You can see the computer age everywhere, but in the productivity statistics’. Investeringen in digitalisering lijken soms relatief weinig op te leveren. Dit staat bekend als de productiviteitsparadox.

Na een korte opleving in de jaren negentig is het ook nu zo, dat de productiviteit maar langzaam toeneemt. Dit ondanks de opmars van Smart Industry!

De toegevoegde waarde is gelijk aan de omzet die je maakt, minus de ingekochte grondstoffen. De arbeidsproductiviteit is deze toegevoegde waarde, maar dan per tijdseenheid per werknemer. Duurzaamheid zit niet in deze formule. Ook als je circulair(der) wilt worden moet je echter productief zijn, als je wilt dat je bedrijf een succes is.

Leren van elkaar
Er zit een factor twee verschil tussen de 10% meest productieve en de 10% minst productieve bedrijven. Deze kloof lijkt alleen maar te groeien. De reden is onbekend. Bedrijven kunnen echter veel leren van elkaar. Sirris, een samenwerkingsverband van de Belgische technologische industrie, verzamelde een groot aantal productiviteitstips. De Nederlandse Kamer van Koophandel deed dit zo’n tien jaar geleden ook. Vanwege het praktische karakter zijn ook veel van deze suggesties nog steeds bruikbaar.

Daarnaast bieden de cases op dit platform heel veel inspiratie. Aan de honderden bedrijven die Procesverbeteren.nl in de afgelopen 15 jaar interviewde, is dus veel dank verschuldigd! Uit de successen (soms met vallen en opstaan bereikt) in de case studies kun je een soort basisrecept destilleren voor procesverbetering, zowel voor een werkvloer als voor een supply chain. Dit recept, dat een cocktail is van algemeen geldige verbeterprincipes of -wetten, staat los van de toegepaste verbetermethode (denk aan Lean, QRM, Six Sigma etc.). 

Dit komt doordat alles bij procesverbetering in het teken staat van het vergroten van de flow, de waarde die naar de klanten stroomt. Daartoe moet je opéénvolgende activiteiten op elkaar afstemmen en verspilling voorkómen. En dat geldt niet alleen bij procesverbetering, maar ook bij innovatie!

Bij procesverbetering, zowel in de fabriek als in het kantoor, draait alles om het vergroten van de waardestroom (flow) naar de klant. Afstemming is daartoe cruciaal.

Tips
Verbetertips zijn praktische suggesties die werken in bepaalde situaties. Het gaat om dingen die je zonder veel organisatorische inspanningen of technologische investeringen kunt invoeren. Het is een soort snoepwinkel met ‘verbeterfruit’, dat laag genoeg hangt voor elk bedrijf, klein en groot. Extra handig in deze Corona-tijd, zie de blog ‘Sneller Beter’.

In dit artikel zetten we een groot aantal verbetertips op een rij, die in veel gevallen afkomstig zijn van Sirris en de Kamer van Koophandel. We namen hun tips echter niet letterlijk over, maar plaatsten deze in de context van dit artikel. Daartoe werden tips naar believen gecombineerd, aangevuld, en/of verbreed.

Principes
Verbeterprincipes hebben een diepgaandere uitwerking dan tips. Het gaat om zaken zoals het zichtbaar maken en vervolgens vergroten van de flow, en het versterken van het probleem-oplossend vermogen van de mensen in uw organisatie.

Verbeterprincipes zijn algemeen toepasbare 'verbeterwetten'. Ze hebben als voordeel dat ze overal geldig zijn. Dit in tegenstelling tot Lean-implementaties, waarbij de principes al volledig zijn ingevuld (denk dan bijvoorbeeld aan de toepassing van Kanban etc.). Lean implementaties zijn niet één-op-één kopieerbaar. Doe je het wel dan gaat dit vaak fout, omdat elk principe op maat moet worden gesneden voor een specifieke situatie.

De introductie van een verbeterprincipe vergt in de regel een grotere (tijds)investering dan een verbetertip. Niets staat u echter in de weg, om een verbeterprincipe eens op één plek in uw organisatie uit te proberen!

Heeft zelf een tip of ontbreekt er volgens u een verbeterprincipe, laat het ons weten!

Lijst
Hieronder de actuele lijst van verbetertips en -principes. Vóór elk onderwerp staat tussen haakjes of het gaat om een principe [P] of een tip [T]. Ze zijn verdeeld over negen categoriën, waarbij steeds wordt begonnen met de generiek toepasbare principes (de verbeterwetten) en daarna volgen de tips. De negen categoriën zijn:

1. Strategie en klant
2. Werkplek optimalisatie fabriek
3. Werkplek optimalisatie kantoor
4. Flow optimalisatie fabriek
5. Flow optimalisatie kantoor
6. Flow optimalisatie Supply Chain
7. Meten is weten
8. Trainen en leren
9. Verduurzaming
   
   

[P]  (Her)formuleer een inspirerende missie
Een inspirerende missie zorgt er als een magneet voor, dat uw medewerkers hetzelfde doel nastreven. Wat doet u geïnspireerder, sneller, anders en/of effectiever dan uw concerrentie?
De krachtige missie is inspirerend en zingevend. Als het goed is, is er een bijpassende toekomstvisie die je als een film kunt afspelen. Trots kunnen zijn op je werk en dit daardoor met plezier doen, enthousiasmeert enorm! In Japan gebruiken ze de term monozukuri: de kunst (meesterschap) om dingen te vervaardigen of tot stand te brengen.

Het formuleren van de missie, samen met het definiëren van klantwaarde (zie hieronder), zijn niet voor niets de eerste twee principes. Het kan zijn dat er in dit artikel zo veel principes en tips staan, dat u niet weet waar te beginnen. Begin dan met wat het meest bijdraagt aan uw missie en klantwaarde!

Een inspirerende missie enthousiasmeert. en zorgt er als een magneet voor dat iedereen hetzelfde doel nastreeft.

[P]  Definieer - per product/marktsegment - de klantwaarde
Met welke concrete producten maakt u uw klanten blij, en hoe vervult u hun behoefte beter dan de concurrentie? De klantwaarde is de som van alle activiteiten waar een klant voor wil betalen, omdat ze bijdragen aan de belevingswaarde (percieved value added) van een product of dienst.
De belevingswaarde is gelijk aan de opbrengsten voor een klant (denk daarbij ook aan duurzaamheid, service, imago en maatwerk), minus de opofferingen in tijd, energie en geld om een product te verkrijgen, te leren gebruiken, te onderhouden en uiteindelijk weer kwijt te raken. Het gewicht van de genoemde zaken hangt af van de markt en de context. Of je goed presteert wordt ook beïnvloed door de concurrentie.
Procesverbetering heeft tot doel om de volgende breuk te vergroten: klantwaarde / kosten.
Kosten verwijst daarbij naar hetgeen er moet worden gedaan om een product te maken (of een dienst te leveren).

[P]  Creëer een lerende en ‘veilige’ bedrijfscultuur
Procesverbetering betekent continu leren en reflecteren. Uw bedrijfscultuur moet daarop aansluiten. Er is respect voor vakprofessionals, die vaak zelf het beste weten wat er in hun eigen werk beter kan. Bij fouten moet niet het accent liggen op wie (is schuldig), maar op hetgeen de fout veroorzaakte en hoe dit in de toekomst kan worden voorkomen.

[P]  Vergroot het probleem-oplossend vermogen
Iedereen gaat elkaar coachen om een steeds betere probleemoplosser te worden. Denk daarbij aan het zoeken naar bron-oorzaken van problemen zoals stagnaties in de flow, en aan het vinden van slimme manieren om de flow te vergroten. Wetenschappelijk denken staat centraal: hypothesevorming, testen, checken van de uitkomst, en vervolgens een nieuwe en betere hypothese formuleren.

Managers zijn niet alleen coach, bijvoorbeeld van een verbeterteam, maar hebben op hun beurt een ‘bovenliggende’ manager die hén coacht. Aan de top van de verbeterpiramide staat vaak een sensei, iemand die zeer ervaren is in procesverbetering. Dit kan (tijdelijk) een ervaren consultant zijn.

De Improvement Kata voor probleemoplossend gedrag, zoals beschreven in het boek Toyota Kata. Via korte verbetercycli - van hypothesevorming, testen en bijstellen - beweeg je in de richting van een visie voor de verre toekomst.

[P]  Geef richting aan procesverbetering
De missie van de organisatie kennen, en de klantwaarde van de producten en diensten die daarbij passen, is niet voldoende. Iedereen moet weten welke verbeteringen op dit moment prioriteit hebben, en hoe je daar persoonlijk aan kunt bijdragen. Hiertoe is een kompas nodig dat de missie, de True North, op een begrijpelijke manier vertaalt naar streefwaarden op alle niveaus. In Lean-jargon heet dit Hoshin Kanri, oftewel ‘kompas voor verandering’.

[P]  Geef structuur aan procesverbetering
Als iedereen het eigen werk verbetert is dat mooi, maar ook dat is nog niet voldoende. Er spelen immers altijd zaken die de invloedssfeer van personen of teams te boven gaan. In dat geval moet je hulp kunnen inroepen, en/of problemen kunnen ‘escaleren’. Een oplossing daarvoor is het uitvoeren van dagstarts op meerdere niveaus. Sommige bedrijven, zoals Rockwool, gebruiken daarnaast Oobeya-ruimtes. Dit zijn een soort zenuwcentra op afdelingsniveau, voorzien van borden (X-matrixen) met doelen, afwijkingen en lopende verbeteracties. De streefwaarden van een Oobeya zijn subdoelen van de Oobeya daarboven.

De structuur van het Oobeya-systeem bij Rockwool

[P]  Innoveer ook continu
Als je lang stapsgewijs verbetert, dan wordt je een perfecte producent van bijvoorbeeld fotorolletjes, benzine auto’s of mobiele telefoons. Je mist zo echter de stap naar respectievelijk digitale fotografie, elektrische auto’s en smart phones. Bedrijven moeten daarom, naast Lean, ook wendbaar oftewel Agile zijn.
Klantwaarde is niet statisch, maar neemt af als er niet tijdig wordt vernieuwd. Agile-methodes richten zich hierop. Ze werken technisch hetzelfde als verbetermethoden voor operational excellence, dus via cycli van hypothesevorming, testen en bijstellen. Het doel is nu echter verandering (innovatie) in plaats van verbetering! Er zijn twee vormen van Agile, de ene gericht op snelle productontwikkeling met kortcyclische feedback van (potentiële) klanten, en de ander gericht op wendbaarheid qua rolverdeling: wie doet wat in uw organisatie.
Het is vaak beter om continu en stapsgewijs te innoveren in plaats van een op papier perfecte raket te bouwen, waarvan de lancering op een mislukking uitdraait. Laat daarom, als dit op een veilige manier kan, minimaal levensvatbare producten of diensten zo snel mogelijk beoordelen door (test)klanten. Bij software kan het gaan om deelfunctionaliteit. Door stapsgewijs te innoveren voorkom je dat er veel tijd en geld wordt gestoken in een product of dienst, waar geen klanten voor zijn.
Visibility tools uit bijvoorbeeld Lean kunnen stapsgewijze innovatie zichtbaar maken. Denk aan en Kanban-bord, of aan een Oobeya-ruimte waarin de ontwikkeling van bijvoorbeeld een nieuw type auto wordt bijgehouden, alsmede de bottlenecks daarbij.

[P]  Benut álle kennis, in én rondom uw bedrijf
Laat uw medewerkers meedenken over verbeteringen in producten, diensten en processen. Betrek ook strategische toeleveranciers vroegtijdig bij innovatietrajecten. Laat ten derde uw klanten meedenken over verbeteringen.

[P]  Bezoek bedrijven, ook familie-ondernemingen
Ga eens op bedrijfsbezoek bij een organisatie waarin een goede verbetercultuur heerst. Dit hoeft geen bedrijf in uw eigen sector te zijn. Het gaat om de manier van denken die dit soort bedrijven kenmerkt.
Vergeet ook de familiebedrijven niet, waarvan Lean-voorbeeld Toyota (hoewel slechts deels in handen van de familie) er eigenlijk ook één is! Wat je van familiebedrijven kunt leren: lange termijn denken, respect voor en binding mét de medewerkers. Daarnaast: de kracht van éénvoud en pragmatisme.
Eén van de bekendste familie-ondernemingen in Nederland is VDL. Wat bij hen opvalt: doen wat nodig is en niets meer, en open en eerlijke communicatie. En dat ook het management Lean kan zijn: geen rompslomp of overbodige managementlagen!

[P]  Verdiep uw eigen kennis
Procesverbeteren is iets wat het (top)management sámen met de werkvloer doet. Denk dus niet dat u dit als CEO kunt uitbesteden, maar verdiep u zélf diepgaand in de principes. Lees daartoe bijvoorbeeld een managementboek over procesverbetering. Een flink aantal goede boeken bespraken we op deze site, en staat uw favoriet er niet tussen, laat het ons weten!
Daarnaast is het een goed idee om een training te volgen, zie onze agenda.
Last-but-not-least kunt u heel veel leren van de honderden cases die de afgelopen 15 jaar op deze website zijn verzameld. Abonneer u (gratis) op onze twee-maandelijkse nieuwsbrief als u als eerste de nieuwe cases wilt lezen. Of registreer u meteen volledig, als u interactie wilt met ons en met anderen. Ook dit is gratis.

[P]  Optimaliseer uw prijszetting
De prijszetting van uw producten beïnvloedt de toegevoegde waarde daarvan (omzet – ingekochte grondstoffen). Hierdoor beinvloedt de prijszetting ook rechtstreeks uw productiviteit. Er zijn verschillende signalen die wijzen op een mogelijk te lage prijs. Ten eerste: de vraag is groter dan uw productiecapaciteit. Komt dit door krapte op de arbeidsmarkt? Dat maakt niet uit, het gaat om de balans tussen vraag en aanbod!
Ten tweede: er wordt nauwelijks van offertes afgezien vanwege de prijs. Ten derde: u bent goedkoper dan uw concurrenten. Of u bent net zo goedkoop, maar uw producten zijn béter. Ten vierde: een productprijs is lange tijd niet aangepast aan de inflatie. Ten vijfde: de productprijs is gebaseerd op de kostprijs en niet op de klantwaarde.
Prijsverhogingen kunnen worden uitgetest op kleine groepen (nieuwe) klanten. Begin daarmee bijvoorbeeld bij het populairste deel van uw producten- en dienstengamma, en compenseer een prijsverhoging eventueel met iets extra’s dat weinig geld kost. Bijvoorbeeld een iets langere garantieperiode, als u op dit gebied nu weinig kosten maakt. Bonussen van verkopers kunnen beter worden gekoppeld aan de gerealiseerde marge, dan aan de omzet.

[T]  Scherp uw verdienmodel aan
Staat uw verdienmodel onder druk? Dan zijn er verschillende opties om uw verdienmodel aan te scherpen. Je kunt bijvoorbeeld gaan verdienen aan het ge- of verbruik van een product. Of schrap onrendabele activiteiten, en verleg de focus naar de meest winstgevende producten en diensten. Is uw bedrijf erg gevoelig voor de grillen van het economische klimaat, of voor andere onzekerheden zoals een opleving van Corona? Zoek dan naar conjunctuurongevoelige of conjunctuur-tegengestelde activiteiten.
Ontwikkel in elk geval per marktsegment een passende en onderscheidende propositie, zie klantwaarde. Stel ook een profiel op van de ideale klant, analyseer welke prospects de meeste winst kunnen opleveren en focus daarop. Of pas de huidige producten en diensten aan, zodat deze bruikbaar worden voor nieuwe klantgroepen. Last-but-not-least: verken wat je met je product of technologie kunt betekenen voor andere sectoren, zoals Fujifilm bijvoorbeeld doet.

In hun Corporate Open Innovation Hub toont Fujifilm hun technologie, en nodigt potentiële businesspartners uit om te dromen over nieuwe toepassingen daarvan!

[T]  Rationaliseer uw verkoopkanalen
Onderzoek wat de opbrengst is per verkoopkanaal, rekening houdend met de tijd en kosten die aan dat kanaal worden gespendeerd. Werk eventueel met agentschappen, en optimaliseer de website. Bel al uw offertes na, of gebruik daarvoor een automatisch herinneringssysteem.

[T]  Maak fans van uw klanten
Verzamel en analyseer vragen, klachten en feedback van klanten, en reageer daar snel op. Identificeer klantcontacten en overtref de verwachtingen. Meet de tevredenheid, en het percentage fans dat uw producten bij anderen zou aanbevelen. Identificeer mogelijkheden tot cross-selling, en verbeter de vaardigheden van uw verkooppersoneel. Bied gecombineerde pakketten van meerdere producten en diensten. Verschuif van eenmalige verkoop, naar abonnementen, service en onderhoud.

[T]  Ontzorg uw klanten
Zorg dat een klant een order gemakkelijk kan plaatsen, weet wat de status daarvan is, en zorg dat de klant de producten op het juiste moment krijgt. Zie erop toe dat een klant een product probleemloos kan toepassen. Zorg dat een klant de producten in de juiste volgorde krijgt, en de factuur op de gewenste wijze ontvangt. Zie ook bij klantwaarde.

[T]  De klant is niet koning
Een klant is als een partner waarmee je een win-win relatie wilt aangaan. U hoeft dus niet blindelings alle eisen in te willigen. Vaak weet een klant zelf niet goed wat het beste is, of kent deze de beperkingen van uw machinepark niet. Door nauw samen te werken, kunt u vaak de maakbaarheid van een order verbeteren, wat uw productiviteit ten goede komt. Probeer daartoe bij business-klanten zo vroeg mogelijk in het ontwerpstadium betrokken te worden. Klanten voorzien nieuwe mogelijkheden niet altijd goed (Ford zei dat men een sneller paard had gewild). Ook kunnen klanten soms onbewust om milieubelastende producten vragen, vergelijkbaar met aardbeien in de winter. Aan nieuwe en dus nog onbekende klanten kan eerst een richtprijs worden opgegeven, voorafgaand aan een diepgaande offerte.
Extra keuzemogelijkheden leiden niet altijd tot meer verkoop, maar maken uw productie wél (logistiek) ingewikkelder, omdat de variatie toeneemt. In een beroemd experiment bouwden onderzoekers een winkelstand met soorten jam. Bij een aanbod van 24 soorten stopte 60% om even te proeven, en kocht 3% een pot jam. Bij een aanbod van zes soorten stopte slechts 40%, maar deed maar liefst 30% een aankoop! Proctle & Gamble bracht dit inzicht in de praktijk en reduceerde het aantal Head & Shoulders shampoos van 26 naar 15. De shampoo-omzet steeg hierna met 10 procent. De les hieruit: Bij een te breed productgamma zien klanten en verkopers door de bomen het bos niet meer, en dat werkt verlammend. Klantwaarde omvat namelijk ook de moeite die je moet doen om een goede oplossing te vinden.
Is uw klant bereid veel te betalen, in ruil voor service? Of willen uw klanten juist boven alles een lage prijs? Is dat laatste het geval, dan is het misschien een idee om hen een deel van het werk te laten doen. Denk bijvoorbeeld aan een registratiesysteem waarmee bezoekers zich zelf kunnen aanmelden, een FAQ op uw website, of aan eindassemblage door de klant. Het Universitair Ziekenhuis Gent heeft op de eerste hulp inmiddels een zelfmeetkiosk voor de bloeddruk, de hartfrequentie en de zuurstofsaturatie.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

[P]  Standaardiseer werktaken
Om een ‘stromend’ proces te krijgen moet de output van werkstations en machines betrouwbaar zijn.  Standaardisatie van werktaken zorgt daarvoor. Per bewerkingsstap is er dan een algemeen aanvaarde best practise, en iedereen is getraind daarin, bijvoorbeeld na toepassing van Training within Industry. Standaardisatie betekent geen rem op procesinnovatie, zoals soms wordt gedacht. Iedereen wordt namelijk uitgedaagd om bétere best practices te bedenken. Die houd je niet voor jezelf, maar leg je voor aan de groep, met als doel een verbeterde werkstandaard.

[P]  Visualiseer, visualiseer!
Visualisatie is een generiek en wijdverbreid principe bij procesverbetering. Nieuwe werkstandaarden kunnen bijvoorbeeld via One Point Lessons, grafische afbeeldingen met korte teksten, worden weergeven. 5S leunt ook op visualisatie.
Visueel management is ook cruciaal bij het zichtbaar maken van waardestromen, zie de principes voor flow optimalisatie.
Zelfs dénkprocessen kunnen worden gevisualiseerd, met het doel om je gedachtegang te delen en te laten toetsen door anderen. Nieuwe Toyota-managers (deshi's) worden uitgedaagd door een ervaren coach (sensei), om een aan hen toegewezen probleem wetenschappelijk te benaderen. Daarbij dient dan de werkvloer (Gemba) als objectieve informatiebron. De analyse van de deshi wordt samengevat in een A3-rapport, dat voortdurend wordt herschreven. Zo ontstaat een reisverslag, van probleembeschrijving tot de gevonden oorzaken, en van de voorgestelde ‘tegenmaatregelen’ tot de implementatie daarvan. Aan het eind van de reis is niet alleen het vraagstuk opgelost, maar is de betrokken manager ook een betere probleemoplosser geworden!
Smart Industry biedt veel nieuwe mogelijkheden om wat voorheen niet zichtbaar was, zichtbaar te maken, ook ketenbreed. Bijvoorbeeld met technieken zoals artificial intelligence, big data analyse, process mining, augmented reality en digital twins.

[P]  Poka Yoke
Poka Yoke betekent dat een proces zodanig is ingericht, dat fouten maken bijna onmogelijk is. Denk aan een stekker die maar op één manier in één contact past, aan groene gebieden op meetinstrumenten die de juiste stand aangeven, en aan licht – en geluidssignalen die een operator bij de hand nemen. In dit kader is ook augmented reality, een bril of projectie die laat zien welke assemblagetaken je moet uitvoeren, een optie.

[P]  First Time Right
Streef er naar, dat dingen in één keer goed gaan. Dit is beter dan controle achteraf, want dan is een fout al doorgegeven aan de volgende schakel. Sterker nog, extra (kwaliteits)controles worden al snel iets waar mensen op gaan rekenen, waarna ze makkelijker slordigheden begaan.

[P]  Jidoka en Andons
Medewerkers moeten worden gestimuleerd om direct te stoppen met produceren als zij een probleem zien of vermoeden. Dit Jidoka-principe lijkt wellicht onlogisch omdat het leidt tot korte stops, die de doorstroom belemmeren. Jidoka voorkomt echter het doorgeven van fouten aan de volgende schakel, zodat er geen defecte eindproducten ontstaan.
Andons zijn visuele of auditieve signalen zoals bijvoorbeeld een stoplicht, waarmee (productie)medewerkers (dreigende) afwijkingen en problemen kunnen rapporteren. Zo kan er snel hulp worden geboden. Als één schakel in een productieketen stil staat, dan bedreigt dit namelijk de doorstroom overall.

Jidoka, het stilzetten van de productie bij problemen, kan ook automatisch plaatsvinden! Bij Scania registreren gereedschappen of ze worden gebruikt zoals verwacht.

[P]  5S - Geef dingen een vaste plek
De gangbare plek van gereedschappen, materialen en andere hulpmiddelen moet duidelijk worden aangegeven. Dit kan bijvoorbeeld met een ‘schaduw’ op een bord, met belijning of met uitgesneden inlegfoam. De ‘5S’-regels helpen u om dit te doen. Het gaat om Sorteren ( verwijder rommel), Schikken (geef alles een vaste plaats), Schoonmaken, Standaardiseren (maak duidelijke afspraken), en Standhouden.

[P]  Voorkom onverwachte machinestoringen
Pas preventief onderhoud toe om onverwachte stilstand te voorkómen. Maak daarbij een onderhoudsplan voor elke machine. Dit begint vaak met schoonmaken (zie ook 5S), waarna lekkages eerder zichtbaar zijn. Pas daarnaast bijvoorbeeld autonoom onderhoud toe. Operators leren dan om klein onderhoud zoals schoonmaken, visuele inspecties of smeren zélf uit te voeren. Dit vergroot ook de betrokkenheid, het wordt a.h.w. ‘hun’ machine.
De operators krijgen bovendien gevoel voor een machine en zien (of horen) het daardoor aankomen als er een storing op handen is. Ook sensoren kunnen de conditie van een machine monitoren, als basis voor predictief onderhoud. Dit is onderhoud om voorspelde storingen tegen te gaan.

[P]  Elimineer verspilling
Bekende voorbeelden van verspilling zijn overproductie (te veel en/of te snel produceren), product afkeur, productherbewerkingen, tussenvoorraden (meer goederen en onderhanden werk dan nodig), wachttijden, transport, meer doen dan nodig is, en onnodige en belastende bewegingen zoals buigen, rekken en strekken.
Tussenvoorraden leggen beslag op werkkapitaal en vergroten de doorlooptijd en daardoor de overhead. Ze nemen namelijk ruimte in, leiden tot grotere loopafstanden, vergissingen en zoekwerk. Ook kunnen ze beschadigd raken of verouderen.
De omsteltijd van een machine tussen twee producten is een andere vorm van verspilling, zeker als het een bottleneck machine is. Vaak is het relatief eenvoudig om de omsteltijd met ongeveer 30% procent te verkorten. De eerste stap daartoe is zorgen dat alle informatie, materialen, gereedschappen etcetera al beschikbaar zijn vóór de eigenlijke start van de omstelling. Video-opnames helpen om een omstelproces te analyseren. Korte omsteltijden maken kleinere batchgroottes en daardoor lagere tussenvoorraden, kortere doorlooptijden en betrouwbaardere levertijden mogelijk.
Onnodig of te complex laswerk is ook een voorbeeld van verspilde moeite. Lassen is vaak een bottleneck en goede lassers zijn moeilijk te vinden. Productontwerpers hebben soms te weinig kennis van het lasproces. Zij kunnen daardoor overdimensioneren, een onnodig moeilijke las specificeren of te weinig lasinformatie vermelden. Zorg voor nauwkeurige, goed afgewogen lasspecificaties en tolerantiegrenzen, betrek de lassers bij het vaststellen daarvan, en gebruik passende (genormeerde) lassymbolen. Lasnaden die niet zichtbaar zijn in het eindproduct behoeven soms geen nabewerking.
Ergonomische verbeteringen maken het werk minder vermoeiend, waardoor een medewerker productiever is. Dit type verbetering wordt vaak al binnen een jaar terugverdiend. Tillen en verplaatsen van materialen is de voornaamste oorzaak van vermijdbare lichamelijke letsels. Scania heeft als motto dat medewerkers aan het einde van de shift nog energie moeten hebben om naar de fitness te gaan!
Nog een voorbeeld van verspillingsreductie: Onderzoek of een ‘dode’ beweging van een machine, zoals bijvoorbeeld het terugtrekken van een boor, sneller kan, op een veilige manier. Dit kan soms worden ingesteld, bijvoorbeeld omdat het afhangt van het type bewerking.
Soms kan een voetpedaal bij een machine als derde ‘handje’ dienen. Let echter ook hier op de veiligheid van deze oplossing.

[P]   Laat alles op rolletjes lopen
Een Lean fabriek is een flexibele fabriek, waarin dingen gemakkelijk bewegen. Gebruik daarom wielen waar dit kan (maar zorg wel dat ongewenste beweging niet kan). Wielen kunnen onder werkstations, rekken, montagetafels, bakken, kasten etcetera. Dit vermindert onnodig lopen omdat de lay-out van de fabriek flexibel wordt. Het verbetert ook de ergonomie, en het maakt schoonmaken gemakkelijker. Bovendien draagt het bij aan een cultuur van continu verbeteren, niets is in beton gegoten. Treintjes zijn een goed alternatief voor toelevering met heftrucks. Ze kunnen in één keer meerdere werkstations bevoorraden.
Palletwagens voor het verplaatsen van goederen raken vaak zoek. Geef ze daarom een vaste plek. Of nog beter: vervang ze door andere transportmiddelen zoals rollenbanen of materiaalbakken met wielen.
Zwenkkranen zijn soms een flexibelere oplossing dan rolbruggen voor transporten rond werkstations.

Te assembleren flowmeters (één per kar) op karretjes bij Emerson. Vlaggetjes geven de prioriteit aan.

[P]  Kaizen (stapsgewijs verbeteren)
Kaizen staat voor stapsgewijs verbeteren van het eigen werk door (teams van) medewerkers. Doordat deze verbeteringen vaak relatief eenvoudig zijn, kunnen ze snel worden doorgevoerd. Daarna evalueert men de vooruitgang, en zet je de volgende stap.

[P]  Overleg kortcyclisch
Bij procesverbetering is het beter om kortcyclisch te overleggen, bijvoorbeeld via dagelijks productieoverleg bij de start van een shift, dan langdurig. Dit stimuleert snel en stapsgewijs verbeteren (Kaizen).

Staand vergaderen stimuleert een korte overlegtijd

[P]  Probleem? Go to Gemba (werkplek)
Is er een probleem? Probeer dit als manager dan niet van achter uw bureau op te lossen, maar pas Go to Gemba (werkplek) toe. Bezoek dus de plek waar het probleem speelt.
Medewerkers zijn experts op hun eigen terrein en weten als geen ander wat er misloopt. Praten met medewerkers zorgt ook voor verbondenheid en werkt motiverend, doordat mensen voelen dat er aandacht aan hen wordt besteed, zie ook: lerende en reflecterende bedrijfscultuur.
Eenvoudige oplossingen liggen vaak voor het grijpen als je processen observeert. Iedereen kan met ideeën komen, zéker de werkvloer zelf. Een voorbeeld is een zelfgebouwd rollenbaan-systeem waarmee je een te bewerken deur in een machine invoert, zonder die deur lange tijd te ondersteunen. Een virtuele Go to gemba is ook mogelijk, bijvoorbeeld met videosoftware.
Laat medewerkers als het kan hun eigen suggesties uitvoeren, zie Kaizen. Kan dat niet, ga er dan zelf snel mee aan de slag.

[P]  Probeer éérst de eenvoudigste oplossing
Probeer eerst een eenvoudige oplossing, voor eventuele investering in machines of robots. Of, in de woorden van Taiicho Ohno (Toyota): gebruik eerst je verstand, en dan pas je portemonnee!
Een voorbeeld: ophanghaken bleken in een lakstraat te kunnen worden verwijderd, door deze tegen een gekromde staaf te laten botsen. Daardoor kantelen en onthaken ze vanzelf.
Het Japanse Karakuri betekent 'mechanisme', 'vernuft' of 'apparaat'. In de 17de eeuw werden in Japan karakuri-poppen ontwikkeld die bijvoorbeeld een kopje thee kunnen aanbieden. Door een vol kopje op de schotel van de pop te plaatsen, werd een opgerolde veer geactiveerd en bewoog de pop naar de theedrinker. Na het opdrinken van de thee werd het lege kopje terug op het schoteltje geplaatst en reed weer terug. Japanse productiebedrijven automatiseren op soortgelijke wijze logistieke handelingen tegen lage kosten. Kiest u voor automatisering, begin dan eerst met low-cost automation.

[P]  Moonshining - Trail-and-error
Alle verbetermethodes omvatten een zekere mate van trial-and-error. Ideeën worden daarom zo snel mogelijk (maar wel veilig) in de praktijk gebracht om daarvan te leren. In 50% van de gevallen zit je ernáást, stelde Taiichi Ohno, één van de grondleggers van Lean bij Toyota.
Is het niet duidelijk of iets gaat werken? Probeer het dan als het even uit in karton, of op een andere houtje-touwtje manier. Een poëtische term hiervoor is moonshining. Oorspronkelijk verwees dit naar illegale alcoholstokerijen tijdens de Amerikaanse drooglegging (1919-1933). Om het verbod op de productie van alcohol te omzeilen, werd dit heimelijk en mogelijk ook ’s nachts (dus in de maneschijn) gedaan, met de op dat moment beschikbare hulpmiddelen.
Volgens de Japanse ingenieur Chihiro Nakao staat moonshining voor het ontwikkelen van waardevolle oplossingen, door creatief aanwezige materialen te gebruiken. Hierbij wordt naar het probleem én die materialen op nieuwe manieren gekeken. Eén van de uitspraken van Nakao zou zijn: ‘If you don’t try someting, no knowledge will visit you!’.

Het Zaans Medisch Centrum teste de lay-out hun nieuwe ziekenhuis eerst uit in karton

[P]  Introduceer zelfsturing (maar niet té veel)
Nieuwe werkstandaarden, van bovenaf opgelegd, worden moeilijk geaccepteerd. Soms is dat ook terecht, omdat er zaken over het hoofd zijn gezien. Daarom moet ‘de werkvloer’ een zekere vrijheid hebben, om hun eigen werk te verbeteren. Vakprofessionals zijn immers de expert op hun eigen terrein! Bij Lean wordt vaak het verbeterdoel aangegeven, maar mag een productieteam vervolgens zelf het hoe invullen (vanzelfsprekend binnen veilige grenzen). Op die manier wordt een productieteam ‘eigenaar’ van hun proces en de invulling daarvan.
Het lijkt van het type organisatie af te hangen, hoeveel vrijheid passend is. Soms is het mogelijk om zelfsturende teams te vormen die in feite mini-bedrijven zijn. Buurtzorg en de Kaak Groep zijn voorbeelden op dit gebied.
Je kunt nóg verder gaan, en medewerkers ook zelf laten bepalen welke taken zij oppakken. Of ze zelfs laten meebeslissen welke doelen er worden nagestreefd. Iedereen kan zich dan ‘ondernemend’ gaan gedragen. Hier zitten natuurlijk risico’s aan. Chaos en onrust liggen op de loer. Voorstanders van zelforganisatie hebben vaak een geïdealiseerd wereldbeeld, waarin iedereen perfect met elkaar samenwerkt en atijd even gemotiveerd is. Een wereld ook, waarin iedereen floreert, ook als niet duidelijk is wat er van je wordt verwacht. Is er heel veel keuzevrijheid, dan weet je niet hoe jouw werk er over enkele weken tot maanden uitziet, en met wie je daarbij samenwerkt.
Een bedrijf is geen familie of vriendenclub. Ook is de bedrijfsomvang vaak zodanig, dat afstemming nodig is. Vaak hoor je dat een bedrijf even wendbaar wil zijn als een Startup. Een Startup is echter klein, en is vaak wél een soort van vriendenclub.
Om de verdeling van taken te verbeteren is het mogelijk om een bedrijf de structuur te geven van democratieën. Zelforganiserende teams heten dan ‘kringen’, waaraan medewerkers vrijwillig deelnemen en taken naar eigen keuze op zich nemen. De kringen opereren min of meer zelfstandig, maar zijn aan elkaar gekoppeld op een manier die lijkt op onze gemeentes, provincies en Tweede Kamer. Organisaties zoals Springest, Visii en Voys omarmden dit holacracy model. 

Verschillende zelfsturende ‘cirkels’ bij hypotheekadviseur Viisi

[T]  Gebruik checklists
Checklijsten behoeden nieuwe medewerkers, maar ook ervaren en uitstekend opgeleide operators, voor fouten zoals het vergeten van stappen. Vliegtuigpiloten gebruikten altijd al checklists. Chirurgen doen dit inmiddels ook al weer zo’n 10 jaar, waardoor het aantal complicaties bij hun ingrepen met 30% is gedaald.

[T]  Gebruik video-instructies
Het maken en redigeren van video's is dankzij de komst van smartphones en allerhande gratis video-apps heel gemakkelijk geworden. Handig om processen die niet vaak voorkomen toch goed te documenteren. Een lasser kan bijvoorbeeld zelf een video maken van een bijzondere lasopstelling. Om documentatie snel terug te vinden kunnen QR-codes handig zijn.

[T]  Overweeg nieuwe (smart) productieprocessen
Soms is het beter op een ándere manier te produceren, dan de huidige productiewijze te verbeteren! Denk bijvoorbeeld aan de vérgaande nieuwe mogelijkheden en zelfs nieuwe business modellen die Smart Industry biedt.
Soms kun je ook veranderingen doorvoeren met verassend kleine investeringen. Bijvoorbeeld omdat de benodigde machines al in huis zijn, of omdat het volstaat om nieuwe tools of andere grondstoffen te gebruiken. Een voorbeeld van dat laatste zijn poedercoatings, die bij lagere temperatuur kunnen worden aangebracht.
Eén van de smart technieken die in opmars zijn is 3D-printing. Met name voor prototyping, voor reserve-onderdelen, voor onderdelen die niet zwaar worden belast, en voor complexe vormen die je traditioneel moeilijk in één stap kunt maken. Klassieke productieprocessen (zoals lasersnijden, plooien, draaien, frezen) zijn weliswaar veel sneller, maar zijn kapitaalintensief en er zijn vaak meerdere productiestappen nodig, wat zorgt voor extra logistieke handelingen. Een 3D-printer kost slechts een paar honderd euro, dus je kunt er zo nodig een aantal in parallel gebruiken. Ook is onbemensde productie soms mogelijk.

[T]  Overweeg onbemenste productie
Geautomatiseerde productieprocessen zoals spuitgieten draaien overdag vaak al grotendeels onbemenst, en kunnen ’s nachts soms doorgaan. Start daartoe grote orders ’s avonds op. Kan onbemenste productie niet, en hebben uw machines een opwarmtijd, dan kan opstarten daarvan soms ’s ochtends vroeg al met een timer beginnen.

[P]  Pas de werkplek optimalisatie uit de fabriek toe
Omdat de verbeterprincipes voor werkplekken in de fabriek generiek zijn - zie aldaar - werken ze ook in uw kantoor! Denk dan met name aan standaardisatie, 5S, verspillingsreductie, first time right, jidoka (bij problemen stoppen met produceren), en Go to gemba (bezoek als manager de plek waar een probleem speelt). De toeslagenaffaire bij de belastingdienst had bijvoorbeeld kunnen worden voorkómen als de medewerkers daar jidoka hadden mogen toepassen!
Oplossingen die voortkomen uit vergaderingen zijn vaak complex en vaag, zoals “we hebben een nieuw IT-systeem nodig”. Bezoek daarom, ook in het kantoor, de Gemba. Vraag de medewerkers wat het probleem is en hoe dat volgens hén het beste kan worden opgelost.

[P]  Elimineer overbodige procedures
Ga met een kam door uw bedrijfsprocedures, en vraag u af welke nog waarde hebben, en opwegen tegen het werk. Moet u een rapport maken, dat geen duidelijk nut heeft zoals tracking & tracing, of een rapport waarvan u vermoedt dat niemand dit leest? Stop daar dan even mee. Als niemand om het rapport vraagt, is de kans klein dat het zinvol is. Voor het maken van vertalingen bestaat er steeds betere software.

Vaak zijn er onnodige procedures en rapportages, waar niemand iets (meer) mee doet

[P]  Ontwerp maakbare producten
Houd bij het ontwerpen van producten al rekening met de maakbaarheid ervan, technisch én logistiek gezien. Voorbeeld: grotere hoeken maken het gebruik van frezen met een grotere diameter mogelijk, en dan gaat het frezen sneller. Betrek bij het productontwerp ook (mogelijke) toeleveranciers. Als de productie start, is die liefst meteen al zo Lean mogelijk.

[T]  Vergroen uw kantoor
Introduceer planten op de werkplek. Planten verbeteren onze gezondheid, ze verlagen de bloeddruk en zorgen voor minder hoofdpijn. In omgevingen met planten is er bovendien minder agressief gedrag, neemt het zelfvertrouwen toe en is de werksfeer beter. Mensen kunnen in een groene (kantoor)omgeving ook beter en sneller cognitieve taken uitvoeren. Zelfs een fabriek kan worden vergroend, zoals Ferrari deed.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

TWI Instituut

Het Training Within Industry (TWI) programma is erop gericht leidinggevenden te ondersteunen bij de uitvoering van hun dagelijkse verantwoordelijkheden. De TWI methoden zijn het fundament van Lean Manufacturing en Kaizen strategieën. Leidinggevenden worden getraind om vanuit gezonde werkrelaties een klimaat te scheppen voor standaardisatie, opleiding en verbetering van werkmethoden. Succesvol Lean wordt dan direct zichtbaar op de werkvloer, daar waar het werk plaatsvindt en waarde wordt toegevoegd!

TWI Instituut Nederland BV is officieel partner in het wereldwijde TWI Institute netwerk en hèt kennisinstituut voor training, certificering en implementatie van TWI.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

[P]  Pas éérst de werkplek principes toe
Zonder betrouwbare schakels is er geen basis voor flow. Een keten is immers zo sterk als de zwakste schakel. Begin daarom eerst lokaal met procesverbetering, zie aldaar.

[P]  Maak de flow visueel
Maak, per product/marktsegment, de waardestroom in uw fabriek zichtbaar. Maak daartoe gebruik van kleurindicaties, pijlen, vloermarkeringen, foto’s, rood en groene markeringen voor respectievelijke foute en goede waarden en posities, en computerschermen. Ook onderdelen zélf kunnen als communicatiemiddel dienen. Je lunt bijvoorbeeld één exemplaar ophangen als voorbeeld bij een Kanban-voorraad.
Het doel is een ‘sprekende’ werkvloer die ‘vertelt’ wat er gebeurt en moet gebeuren. Wat is de volgende order waar ik aan moet werken? Waar is het bijpassende materiaal en gereedschap? Zijn er afwijkingen? Stelt iemand dit soort vragen, bedenk dan hoe dit in de toekomst kan worden voorkómen met visueel management.

Productie bij Scania in Zwolle. De waardestroom van onderdelen tot vrachtwagen is hier duidelijk zichtbaar.

[P]  Reguleer de flow
Om er voor te zorgen dat er zo veel mogelijk waarde naar klanten stroomt, moet je bottlenecks zichtbaar maken, en je moet ‘rommel’ zoals bureaucratie en rework uit je ‘vaarwegen’ verwijderen.
Daarnaast is een beheersingssysteem nodig voor de flow, dat lokale piekbelastingen tegen gaat. Meestal begint dit met het beperken van de ordervrijgave. Te veel orders op de werkvloer of grote batches veroorzaken namelijk opstoppingen.
Naast het beperken van het onderhandenwerk wordt er gestreefd naar ritme. Opdat er ‘bootjes’ (orders) van ongeveer gelijke grootte door uw ‘waardekanaal’ varen, worden orders zo nodig gesplist. Is dat niet mogelijk, dan worden ‘grote boten’ (orders met een grote werklast) afgewisseld met kleine.
In de regel zijn er meerdere bewerkingen nodig om een product of dienst af te leveren. Die moeten dan op elkaar moeten worden afgestemd. Daarvoor zijn er heel veel reguleringsystemen, waaronder Kanban en POLCA-kaarten. Meestal ontkom je daarnaast echter niet aan tijds- en voorraadbuffers. Omdat deze de lever- en doorlooptijd vergroten, worden ze wel zo klein mogelijk gehouden.
Is er sprake van high mix, low volume of zelfs klantspecifieke productie, en is er dus niet één waardestroom, maar is er een netwerk van ‘vaarwegen’?. Dan is het handig om productietaken per product/markt-combinatie samen te voegen in (multidisciplinaire) werkcellen, zoals gebeurt bij de toepassing van QRM. Dit vermindert de logistieke complexiteit, want er zijn dan minder knooppunten. Bovendien kunnen mensen in een werkcel flexibel inspelen op pieken in de uitvoering van een bepaalde taak, door die bijvoorbeeld samen uit te voeren.
High mix, low volume productie of projectmatig werk kan ook worden aangestuurd met de buffermanagement-oplossing uit de TOC. Hierbij wordt op werkplekken voorrang gegeven aan projecten met de kleinste resterende tijdsbuffer.

[P]  Exploiteer bottlenecks in de flow
Moeten uw producten een bewerking ondergaan met behulp van een dure machine, die als een soort sluis in de waardestroom fungeert? Exploiteer deze bottleneck dan maximaal, door deze 100% bezet te houden. Laat de bottleneck daartoe overal in het ‘productiekanaal’ het productietempo aangeven, met een buffervoorraad vóór de bottleneck, zoals gebeurt bij toepassing van de Theory of Constraints
Zorg dat (dure) bottleneck machines niet stilstaan, door werkpauzes te ‘overbruggen’, of door via cross-training het potentieel aan operators te vergroten.
Soms verschuiven bottlenecks. Door waardestromen zichtbaar te maken kan duidelijk worden gemaakt wanneer voorraden zich als een file voor een bottleneck ophopen. Dat kan een signaal zijn voor gecross-trainde medewerkers, om mee te gaan helpen op die hotspot. Soms is het ook mogelijk om artficial intelligence de positie van toekomstige bottlenecks te laten voorspellen, zoals bij Timmerfabriek Neede gebeurt.

Bij Timmerfabriek Neede maakt Arficial Intelligence de productieplanning

[P]  Reduceer variatie in de flow
Dring onnodige variatie, zoals pieken en dalen in de vraag, of veel verschillende producten waar klanten geen behoefte aan hebben, zo ver mogelijk terug. Modularisatie van producten, opgebouwd als een soort lego waaruit je meerdere producttypen maakt, draagt hier sterk aan bij. Ook postponement, het zo laat mogelijk toewijzen van producten aan specifieke klanten, vergroot de flexibiliteit.
De vorming van multidisciplinaire werkcellen, zoals bij QRM, kan ook helpen daar de teams in deze cellen variatie kunnen opvangen.
Met Six Sigma kunnen productie- en bedrijfsprocessen stabiel en voorspelbaar gemaakt worden. Het doel van Six Sigma is om de kans te vergroten, dat kritische kwaliteitsaspecten van producten of diensten in overeenstemming zijn met de klantverwachting.

[P]  Zie afwijkingen in de flow als verbeteropties
Elke afwijking in de doorstroom, bijvoorbeeld een product waar niet verder aan kan worden gewerkt omdat materialen ontbreken of een artikel dat is afgekeurd, is een kans om te verbeteren! Daarom wordt bij elke verstoring gezocht naar de bron daarvan, oftewel de root cause. Deze storingsbron wordt vervolgens blijvend weggenomen. Tegelijkertijd wordt alles wat niet rechtstreeks aan de waardestroom bijdraagt (onnodig werk, fouten etc.) steeds verder teruggedrongen.
Ook positieve afwijlkingen (serendipiteit) - iets gaat beter dan gewoonlijk of verwacht - zijn een verbeteroptie. Adidas ging bijvoorbeeld met RFID aan de slag, om grip te krijgen op hun voorraden. Het onverwacht positieve effect was in dit geval een toename van de verkoop. Dankzij het verbeterde inzicht kunnen de winkels sneller de schoenen leveren, die de klanten willen hebben.

[P]  Introduceer flow-gerelateerde prestatie-indicatoren
Alleen producten die de klant bereiken hebben waarde. Daarom moeten prestatie-indicatoren zodanig zijn geformuleerd, dat ze het resultaat van waardeketens overall zichtbaar maken. Een (productie)afdeling mag niet worden gestimuleerd om meer output (tussenvooraad) te leveren, dan de volgende schakel aankan. Beter is het om medewerkers te cross-trainen, zodat ze indien nodig kunnen bijspringen op afdelingen of productiecentra vóór of na die van henzelf.
Ook de financiële verslaggeving moet erop gericht zijn, om het profijt van snellere doorstroom naar de klant zichtbaar te maken. De reductie van overhead die gepaard gaat met het verbeteren van de flow van één productgroep zie je bijvoorbeeld niet, als je de totale overhead ‘domweg’ verdeelt over álle producten.

[P]  One Piece Flow als stip op de horizon
Productie in grote batches lijkt efficiënt vanwege minder vaak omstellen, maar introduceert andere onnodige handelingen zoals verplaatsen, zoeken en opslaan. De impact van een fout is bij grote batches bovendien veel groter, want dit betreft dan een groot aantal producten.
Een kleinere batchgrootte resulteert in lagere tussenvoorraden, kortere doorlooptijden en betrouwbaardere levertijden. One Piece Flow  - steeds één halffabricaat maken en het dan doorschuiven naar de volgende stap, vergelijk een lopende band - is een mooie stip op de horizon. Dit moet echter geen dogma worden.

One Piece Flow productie van schokdempers bij KONI

[P]  Verbeter de lay-out
Nieuwe machines en werkplekken worden vaak geïntroduceerd, zonder rekening te houden met een optimale flow en korte loopafstanden. Een goed startpunt voor een nieuwe lay-out is het maken van een ‘spaghetti-diagram’, waarmee u de bewegingen van mensen en materialen in kaart brengt. Maak daarbij onderscheid tussen stromen van verschillende groepen producten, en maak onderscheid tussen hoofd- en nevenstromen.

Een spaghetti-diagram maakt onnodig transport en loopbewegingen zichtbaar

[T]  Vergroot het inzicht in de flow met process mining
In moderne process mining tools kunt u event logs uit uw ERP systeem inlezen en zo de flow, zoals die er historisch uitzag, inzichtelijk maken. Zo kunt u controleren of uw proces presteert zoals u het met Value Stream Mapping hebt uitgedacht.

Process mining software maakt bottlenecks in de flow zichtbaar bij Veco Precision

[T]  Stimuleer afdelingsoverschrijdende samenwerking
Als je de flow richting klanten wilt verbeteren, dan moet het silo-denken op afdelingen worden doorbroken. Dit kan door sámen value stream maps te maken, door ketenbrede prestatie-indicatoren te introduceren, door procesgerichte teams te formeren, en door ‘waardestroommanagers’ aan te wijzen.
Goede communicatie alleen al doet wonderen. Een etentje voor het managementteam, waarbij afdelingsmanagers van verschillende afdelingen twee-aan-twee aan tafel zitten en bespreken hoe zij elkaar kunnen helpen, werkt prima. Soms komen zo problemen boven water die gemakkelijk kunnen worden opgelost. Bijvoorbeeld werkvoorbereiders die tekeningen van prototypes in een voor hen onbruikbaar pdf-formaat krijgen, waardoor zij die handmatig moeten overzetten in hun CAD-systeem.

[T]  Balanceer productielijnen met bucket brigades
‘Bucket brigades’ zijn ideaal voor de coördinatie van een productielijn met meer werkposten dan productiemedewerkers.

Bucket brigades balanceren een productielijn, zonder een vaste bewerkingstijd (takttijd) op alle werkstations

Productiemedewerkers bewegen zich in de figuur hierboven met het te assembleren product mee van links naar rechts. Op tijdstip t2 heeft de rode medewerker het eind van de lijn bereikt. Deze persoon loopt dan terug en neemt op tijdstip t3 het werk van de groene medewerker over, die op zijn of haar beurt ook een stukje terugloopt en op tijdstip t4 het werk van de blauwe medewerker overneemt. Die loopt dan terug naar het begin van de lijn en begint op t5 aan een nieuw product. 

Elkaar inhalen is niet toegestaan. Het is daarom verstandig om de snelste medewerkers aan het eind van de lijn te plaatsen, en relatief onervaren krachten aan het begin.

De spelregels zijn eenvoudig, en er hoeft niet met vaste takttijden te worden gewerkt, hetgeen de stress reduceert. Bucket brigades kunnen ook bij orderpicking in magazijnen worden ingezet.

Er bestaan diverse alternatieven voor bucket brigades waarbij de medewerkers elkaar bijvoorbeeld juist wél mogen inhalen, zoals bijvoorbeeld bij Mansveld Combinatiebouw gebeurt.

[T]  Ontlast operators
Hoe vloeiender operators op werkstations hun werk kunnen doen, des te meer waarde er naar de klant stroomt. Operators bij werkstations kunnen onder meer worden ontlast met het dokter-verpleger principe. Vergelijkbaar met een verpleegkundige die een chirurg instrumenten aanreikt, worden dan rondom een werkstation logistieke taken uitgevoerd door een extra persoon. In het Japans noemt men deze functie mizusumashi oftewel waterspin. Waterspinnen kunnen ook meehelpen omstellen. Eén waterspin kan het werk van zeven lassers soms meer verbeteren dan het toevoegen van een achtste lasser! Ziekenhuizen introduceerden de nieuwe functie van vaklogistiek medewerker op de grens tussen Corona-afdelingen en de rest van het ziekenhuis.
Bij ‘kitting’ worden te assembleren onderdelen aangeleverd in een 'kit'. Hierdoor is het voor operators meteen duidelijk welke onderdelen ze moeten assembleren, verliezen ze minder zoektijd, en vergeten ze ook niets. Er wordt met kitting bovendien veel ruimte bespaard rondom een assemblagestation, want daar zijn dan veel minder voorraden aanwezig.
Kitting verplaatst het verzamelen van materialen naar een magazijn. Op die plek kan het vergeten van onderdelen worden voorkomen door een kitsysteem met vaste posities te gebruiken. Anders opties zijn bijvoorbeeld een pick-to-light systeem, een handscanner of een slimme bril (smart glass).

Bij kitting worden te assembleren onderdelen pakklaar aangeleverd

In deel twee van dit artikel ...
U las de verbeterprincipes en -tips voor [1] Strategie en klant, [2] Werkplek optimalisatie fabriek, [3] Werkplek optimalisatie kantoor, en [4] Flow optimalisatie fabriek.

In deel 2 van dit artikel principes en tips voor [5] Flow optimalisatie kantoor, [6] Flow optimalisatie Supply Chain, [7] Meten is weten, [8] Trainen en leren, en [9] Verduurzaming!

> Zie ook: Basisrecept voor verbetering