QRM reduceert logistieke variatie bij maatwerkproductie

Het nieuwe boek QRM Waarom & Hoe geeft een goed beeld van de invoering van Quick Response Manufacturing (QRM), de Lean-variant voor maatwerkproductie. Omdat het boek is geschreven door de eigenaar van een adviesorganisatie met veel QRM-ervaring, laat het ook zien hoe QRM in de praktijk (het wie dus) verschilt van QRM in theorie enerzijds, en Lean anderzijds. Wel miste ik aandacht voor de dynamiek rond teamsgewijs werken en change management.

QRM reduceert de doorlooptijd, door op drie manieren de variatie in de werkbelasting te reduceren:

• Toeritdosering, beperking van het onderhandenwerk (via limitering ordervrijgave)
• Opsplitsen van klantorders in kleine opdrachten van ongeveer gelijke werklast.
• Samenvoegen van werkstappen in flexibele werkcellen, bemenst door 3-10 personen.

Het resultaat is een werkvloer met een beperkt aantal werkcellen, waartussen een eveneens beperkt aantal werkopdrachten van geringe en ongeveer gelijke omvang stromen! Dat geeft rust en ritme. Het enige wat nog resteert is de regulering van de werkstromen tussen de cellen. Een QRM-werkvloer bevat in de praktijk echter minder werkcellen dan vaak gedacht!

Als je bedrijf veel verschillende (maatwerk)producten maakt, high mix, low volume productie dus, dan betekent dit vaak ook wisselende routings. Orders doen in zo’n job-shop situatie verschillende bewerkingsstations aan, afhankelijk van wat er nodig is.

In zo’n omgeving is het toepassen van Lean moeilijker. Het doel blijft echter hetzelfde: er voor zorgen dat er zo veel mogelijk waarde naar eindklanten stroomt. Gemiddeld, want er is in dit geval geen ‘Lean productiestraat’, waarin je de stappen als een soort lopende band aan elkaar kunt smeden. Integendeel: orders met verschillende routings kruisen elkaar en zullen elkaar daarom altijd in min of meerdere mate hinderen.

Vereenvoudigen
De hamvraag is: hoe maak je die hinder c.q. vertraging zo gering mogelijk? De verbetermethode Quick Response Manufacturing (QRM) richt zich daarop.

QRM is een soort variant van Lean voor high mix low volume productie. QRM focust zich op het reduceren van wachttijden op het volledige pad van grondstof tot aflevering, de zogenaamde Manufacturing Critical-path Time of MCT. Bij het terugdringen van de MCT is het vereenvoudigen van de logistiek, door bewerkingen samen te brengen in Quick Response Cells (QRC’s), een belangrijk onderdeel.

Door te focussen op wachttijdreductie sla je met QRM twee vliegen in één klap: de doorlooptijd neemt af, en daardoor ook de overhead. Kortere wachttijden realiseer je namelijk via minder onderhandenwerk en minder (tussen)voorraden. En hoe minder voorraden plus onderhanden werk, des te minder beheerskosten je kwijt bent aan ‘liggende’ materialen!

De theorie achter QRM staat helder beschreven in het boek It’s about time van QRM-grondlegger Rajan Suri. Ruwweg omvat de implementatie van QRM twee ingrediënten:

1: Formeer Quick Response Cells (QRC’s)
De organisatie wordt omgevormd van functioneel naar cellulair, door zogenaamde Quick Response Cells (QRC’s) te formeren. Een QRC bevat bijééngebrachte productiemiddelen, en wordt bemenst door een multidisciplinaire groep van drie tot tien mensen. Dankzij hun brede opleiding kunnen zij indien nodig elkaars taken overnemen of elkaar helpen bij een piekvraag naar een bepaalde taak.

Elke QRC voert autonoom (deel)orders uit voor één Focused Target Market Segment (FTMS). Het kan daarbij gaan om productieorders, maar ook om kantoorwerk of productontwikkelingswerk. Soms zijn er QRC’s die een compleet proces van bestellen tot afleveren voor hun rekening nemen, en die dan in feite een soort mini-bedrijf vormen.

De vorming van QRC’s vereenvoudigt de logistieke uitdaging enorm. Er zijn dan namelijk veel minder werkcentra nodig die elkaar werk toespelen, en binnen de QRC’s wordt het werk verdeeld door de teams die daarin werken.

Bij Brover Bedrijfswageninrichting in Geldrop begon LeanTeam ruim een jaar geleden met het vormen van QRM werkcellen (QRC’s).

2. Pas Systeemdynamica toe
Na de vorming van de QRC’s  wordt er naar gestreefd om de flow in het aldus vereenvoudigde netwerk gemiddeld zo groot mogelijk te maken. Als prestatie-indicator fungeert daarbij het QRM-getal, gedefinieerd als:

Hoe hoger het QRM-getal hoe beter, want dit betekent kortere wachttijden tussen werkstappen en dus betere afstemming c.q. samenwerking. Producten bereiken dan sneller eindklanten. Omdat je minder tijd kwijt bent aan het managen van onderhandenwerk en voorraden, kun je bovendien ook méér produceren.

Om het QRM-getal en daarmee de flow op je werkvloer te vergroten, kun je op basis van systeemdynamica vijf dingen doen:

1. Het onderhanden werk op je werkvloer als geheel reduceren, door de vrijgave van orders te reguleren (toeritdosering)
2. Variatie in de aankomst- en verwerkingstijden op QRC’s verminderen.
3. Batchgrootte van orders verkleinen en/of omsteltijden verkorten.
4. Reservecapaciteit aanhouden op de QRC’s om resterende fluctuaties in het werk-aanbod op te kunnen vangen.
5. POLCA toepassen om het logistieke verkeer tussen QRC’s te regelen. POLCA is een ingenieus kaartjessysteem, een variant op Kanban, dat er voor zorgt dat toeleverende QRC’s prioriteit geven aan orders die daarna dóór moeten naar een werkcel die voldoende capaciteit vrij heeft.

Opvangen
Een QRM-organisatie bestaat uit autonoom functionerende QRC’s, die klant van elkaar kunnen zijn.

De doorstroom kan dan veel groter zijn, dan als de verwerking van orders is opgesplitst in specialistische taakjes verspreid over afdelingen. De teams in de QRC’s kunnen namelijk fluctuaties in de vraag naar een bepaalde taak opvangen, door die sámen te gaan uitvoeren. En is er iemand ziek, dan is er ook geen man over boord. Het team in een QRC is namelijk gecrosstraind om veel, zo niet alle, taken daarin te kunnen uitvoeren. 

Het idee achter QRM is helder, je ziet het zo voor je: een werkvloer met teams die binnen hun werkcel alles zelf plannen, waardoor extern de planning veel eenvoudiger wordt, de doorlooptijd kort en de leverbetrouwbaarheid groot.

Verandering
De invoering van QRM betekent echter wél een enorme verandering. Medewerkers die eerst één taak uitoefenden op één afdeling moeten nu namelijk verschillende taken gaan uitvoeren, afhankelijk van wat op een bepaald moment het hardste nodig is. En ze moeten daarbij gaan samenwerken in een team, met collega’s die ze vaak niet zo goed kenden. Het gaat namelijk om mensen die vroeger op een andere bedrijfsafdeling werkten of die een andere machine bedienden.

Belangrijke vragen van bedrijven die QRM overwegen zijn bijvoorbeeld: Hoe krijg je QRM ingevoerd zonder grote strubbelingen? Welke QRM-aspecten zijn het belangrijkst om te introduceren? Is er ook een soort light QRM-versie mogelijk? Dus bijvoorbeeld een werkvloer met werkcellen die elkaar niet toeleveren, waardoor je het POLCA-kaartsysteem niet nodig hebt? En kun je ook iets invoeren wat het midden houdt tussen Lean en QRM?

QRM in de praktijk
Het is in dit licht van de genoemde vragen rond QRM interessant dat Hans Gerrese, de eigenaar van adviesorganisatie LeanTeam een boek heeft uitgebracht over QRM in de praktijk: QRM Waarom & Hoe?. Het geeft antwoord op de vraag hoe je QRM invoert, wat voor type bedrijven succesvol zijn met deze methode, en welke QRM-onderdelen het meest belangrijk zijn.

LeanTeam was in het Nederland één van de eerste adviesbedrijven die QRM omarmden. Ook waren zij mede-initiatiefnemer van de opleidingen tot QRM alfa en beta specialist. Regelmatig verzorgt LeanTeam ook workshops, gegeven door QRM-grondlegger Rajan Suri. Zelf volgde ik meer dan tien jaar geleden twee van deze bijeenkomsten. Dat deed ik destijds om mijn kennis te verdiepen, nadat ik via de Rijksuniversiteit Groningen het QRM-gedachtegoed had leren kennen.

Naar eigen zeggen heeft LeanTeam inmiddels al zo’n 120 QRM-implementaties begeleid. Dat lijkt mij erg veel. Zelf schat ik het aantal bedrijven in de Benelux, waarin QRM leidend is als verbeterfilosofie, namelijk op enkele tientallen. Het verschil wordt vermoedelijk verklaard doordat LeanTeam ook Lean-implementaties met QRM-aspecten meerekent.

Sowieso is er slechts een vage grens tussen Lean en QRM. Beide methoden streven naar meer flow, lagere voorraden en kortere doorlooptijden. Technisch gesproken is er mijns inziens sprake van QRM in geval van maatwerkproductie, uitgevoerd door een netwerk van teams op de werkvloer en/of het kantoor.

QRM Waarom & Hoe
Het boek ‘QRM Waarom & Hoe?’ biedt wat je zou verwachten. Er staat dus geen uitgebreide technische uiteenzetting over QRM in. Dat is geen probleem, want hiervoor is er een ander bondig boek beschikbaar: het eerdergenoemde It’s about Time van Rajan Suri, ook verkrijgbaar in het Nederlands.

Ik raad sterk aan om dat werk sámen met de nieuwe uitgave QRM Waarom & Hoe te lezen. Misschien kan LeanTeam deze twee boeken als bundel gaan aanbieden? Met mijn diepgaande voorkennis begreep ik de slimme implementatietips van LeanTeam wel, maar ik denk dat dit niet geldt voor mensen die QRM nog niet zo goed kennen.

Het boek ‘QRM Waarom & Hoe?’ blijkt een handig stappenplan voor de implementatie van QRM. Overigens is het woord ‘implementatie’ onhandig gekozen. QRM is namelijk, net zoals Lean, meer een manier van denken en handelen, dan iets wat je projectmatig uitrolt. Dit staat overigens ook duidelijk in het boek, met als mooie metafoor het blijvend aanpassen van leefregels als je wilt afslanken.

QRM is populair in de (MKB) maakindustrie, en in familiebedrijven zoals Pattyn Metal Construction

Kleine en middelgrote bedrijven
Na het lezen van een technisch boek zoals It’s about Time heb je bij QRM een beeld van dedicated teams met bijpassende hulpmiddelen in Quick Response Cells (QRC’s). Deze werkcellen bevinden zich in het kantoor, op de werkvloer én bij de toeleveranciers, en maatwerkorders leggen wisselende routings af langs de QRC’s.

De praktijk die ik uit het boek destilleerde is echter anders. Het beeld dat ik bij andere partijen die QRM implementeren zie, sluit daar bovendien bij aan.

Het blijken vooral kleine en middelgrote bedrijven die QRM invoeren, waardoor het aantal QRC’s lang niet zo groot is als je zou denken. Sterker nog, soms is er maar één zo’n werkcel per marktsegment!

In het boek wordt de vorming van Focused Target Market Segments uitgelegd als het opsplitsen van een bedrijf in aparte rijstroken per marktsegment. Vaak een goed idee, want dit vereenvoudigt de logistiek. Het is echter wél een versimpeling van het originele QRM-model. Daarin leggen orders vrijelijk routes af langs ál de beschikbare werkcellen. Logistiek gezien betekent dit een netwerk van kruisende wegen in plaats van rijstroken.

Pragmatische invulling
Het boek beschrijft ook op andere plekken overduidelijk een pragmatische invulling van QRM. Die komt vaak neer op het opsplitsen van een bedrijf in mini-bedrijven, elk met eigen klanten. De rol van het op papier zo fraai ogende POLCA-systeem is in deze vereenvoudigde versie van QRM een optionele kers op de taart. Zijn er immers weinig QRC’s, dan kunnen die zelf wel het werkverkeer daartussen regelen. Inmiddels is er overigens ook software beschikbaar, van bijvoorbeeld Propos, die deze taak kan uitvoeren.

Het boek QRM, Waarom en Hoe stelt je beeld van een QRM-werkvloer bij, en is alleen al daarom lezenswaardig. Het is echter bedoeld als stappenplan voor een QRM-implementatie. Tijdens het lezen lette ik er daarom op, of de belangrijkste vragen die ik daarover zélf zou hebben, worden beantwoord!

De eerste vraag is natuurlijk: Is QRM voor mijn bedrijf geschikt, kan ik me ermee onderscheiden?. Daarna wil je weten wat de grootste barrières zijn voor de introductie van de belangrijkste QRM-onderdelen. Die onderdelen zijn in mijn ogen richting, teamwerk en werklastbeheersing.

Richting
Met betrekking tot richting wordt de rationale achter QRM helder uitgelegd: werken met kleinere batches en geringere voorraden betekent minder beheerskosten en minder gedoe. Denk bij het laatste bijvoorbeeld aan klanten die bellen waar hun product blijft, en aan spoedorders.

Door de geringere beheerskosten is er minder overhead. Hogere kosten omdat je door de kleinere batches frequenter van producttype moet wisselen, worden namelijk door de geringere beheerskosten méér dan terugverdiend. QRM kan je ook nog eens concurrentievoordeel opleveren, want je kunt sneller leveren en flexibeler inspelen op een wisselende marktvraag.

Omdat QRM voor de werkvloer een grote verandering betekent, moet het waarom duidelijk zijn. Op zijn minst moet iedereen de prestatie-indicatoren begrijpen, om enthousiast bij te dragen aan het continu verbeteren daarvan. Manieren om dit voor elkaar te krijgen zijn bijvoorbeeld het gezamenlijk lezen van It’s about Time van Rajan Suri, e-learning, of het spelen van een QRM-spel.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij QRM in de praktijk helpt brengen!

Noctuam

Herkenbaar? Het is druk, problemen, ergernissen en fouten in de organisatie stapelen zich op. De druk van opdrachtgevers is groot. Er wordt snelheid, flexibiliteit en meer variatie verwacht.

Noctuam helpt organisaties bij het duurzaam verbeteren van alle processen. Wij geloven dat problemen alleen opgelost kunnen worden sámen met de mensen. Alleen dan kan er echte verandering plaatsvinden. Wij maken gebruik van de Quick Response Manufacturing strategie (QRM). Door te concentreren op doorlooptijdverkorting worden klanten sneller bediend, en ontstaat er meer rust en regelmaat. Hierdoor ontstaat ook meer werkplezier.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie QRM

Verborgen fabriek
Curieus en helder uitgelegd wordt het feit, dat als je in een deel van je bedrijf QRM invoert, dat dan de kosten op die plek lijken te stijgen. Waar je QRM toepast neemt de overhead af. Er verdwijnt als het ware een verborgen fabriek voor het beheer van voorraden, en planningstaken verschuiven naar de werkcellen. Dat zie je echter niet totdat je overal QRM inzet! Dit komt doordat de overhead gewoonlijk wordt omgeslagen over alle producten die worden gemaakt.

Een slim idee lijkt het daarom om de overhead niet als vaste toeslag toe te voegen aan productkostprijzen, maar naar ratio van de doorlooptijd van een product. Hoe korter je immers met iets bezig bent, des te minder activiteiten en dus minder overhead daar omhéén. 

Prestatie-indicatoren
Het boek adviseert om slechts weinig key performance indicators (KPI’s) te gebruiken. De belangrijkste KPI is het QRM-getal, dat ik al in mijn inleiding van dit artikel noemde. Hoe hoger dat getal, des te korter de doorlooptijd. Dat laatste is dan, als het goed is, een indicatie van betere sámenwerking en niet van harder werken.

Daarnaast zijn er volgens het boek nog drie prestatie-indicatoren belangrijk, te weten de leverbetrouwbaarheid, de kwaliteit en de output. Die laatste indicator geeft aan hoeveel producten de eindklanten bereiken, en dat is waar alles om draait. Aan de output kun je zien of QRM wérkt. Een goede suggestie voor het berekenen daarvan vond het ik het aantal voorgecalculeerde uren op basis van de situatie vóór QRM, gedeeld door het aantal daadwerkelijk bestede werkuren, en deze breuk maal 100%. Zo wordt de output dus meer dan 100% en dat zal zeer stimulerend werken!

QRM werkt niet alleen in de productie, maar ook in het kantoor. Dit bewijst een recente QRM implementatie bij accountancy en advieskantoor Hoek en Blok

Ook Lean nodig
Naast QRM is mijns inziens altijd Lean nodig als een soort basis. Sterker nog, QRM kan het beste worden gezien als een manier om Lean te realiseren bij high mix, low volume productie. Hoewel het boek is uitgeven door LeanTeam, wordt QRM echter niet zo gepositioneerd.

Waarom volgens mij ook Lean nodig is? Bijvoorbeeld voor standaardisatie van werk, voor visueel management, en vanwege de kracht van het coachende Lean-management, dat van iedereen een steeds betere probleemoplosser maakt. Bovendien ondervang je met Lean een zwakte in QRM. Richt je je, zoals die methode voorschrijft, enkel op wachttijdreductie, dan zal een verspilling zoals het (snel) herbewerken van een product, of zelfs het opnieuw moeten maken daarvan, blijven bestaan. De extra tijd die dat kost zal immers in het niet vallen bij andere wachttijden zoals transport.

Dit kun je voorkomen door ook Lean toe te passen. Eigenlijk gebeurt dat in het boek ook, maar het staat er niet. Formeel gebruikt QRM enkel het QRM-getal als prestatie-indicator. Door echter daarnaast ook de leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit te meten, wordt de bovengenoemde zwakte van QRM ondervangen. Het boek adviseert bovendien om naast het maken van een Manufacturing Critical Time map, ook Value Stream Mapping (VSM) uit Lean toe te passen. Dit wordt dan echter om een mij onbekende reden Live Job Mapping genoemd. Het is in elk geval een goed idee om VSM toe te passen, omdat zo ook niet (sterk) aan wachttijd gekoppelde verspillingen boven water komen. 

Teamwerk
Voor de mensen op de werkvloer is het samenwerken in teams en de verbreding van hun taken de belangrijkste verandering bij QRM. Ook moet iedereen bereid zijn de eigen expertise te delen met de overige teamleden, zodat het team ‘totaalvoetbal’ kan gaan spelen. Over dit alles staan veel tips in het boek, zij het dat die vooral technisch van aard zijn.

Aspecten met betrekking tot menselijk gedrag, denk aan weerstand en conflictbeheersing, worden wel aangestipt maar niet uitgewerkt. Wat doe je bijvoorbeeld met geniale einzelgängers in je bedrijf? Die moeten nu immers ineens flexibele, leergierige en sociaal vaardige teamplayers worden! En wat doe je met kantoormedewerkers die naar eigen zeggen veel productiever zijn in een eigen kamer, dan in een rumoerige werkcel op de productievloer?

Ik had graag voorbeelden van dit soort problemen en uitdagingen gezien en hoe die werden opgelost. Wel slim lijkt de tip om de werkvloer zelf te laten meedenken over kritische gedragsindicatoren, welk gedrag willen we en hoe spreken we elkaar daarop aan. Ook daarvan had ik dan echter weer graag praktijkvoorbeelden gezien!

Rollen
Er staan wél veel technische team-gerelateerde tips in het boek. In een werkcel hebben mensen wisselende ‘rollen’ i.p.v. vaste taken. Daarnaast is het handig om bijzondere nevenrollen vast te leggen.

Een goed voorbeeld daarvan, dat mij deed denken aan het Holacracy-concept, is de ‘cel coördinator’. Deze persoon verzorgt het contact met de buitenwereld. Dit contact kan dan weer worden vergemakkelijkt door een e-mail adres aan te maken voor de werkcel.

Een andere bijzondere bijrol is die van ERP-coördinator, die over aanpassingen in die software gaat. De serie van activiteiten in een cel is, anders dan voorheen, voor de buitenwereld één productiestap. In het ERP-systeem leg je daarvan enkel de start en het eind vast, en daarmee ook de doorlooptijd. Het ERP-systeem voert bovendien, integendeel tot vroeger, slechts een ruwe capaciteitsplanning uit. Bij de berekening van leverdatums wordt gekeken naar de beschikbare capaciteit in de QRC’s. Daarnaast wordt het aantal vrij te geven orders beperkt gehouden, de eerder genoemde toeritdosering.

Persoonlijkheden
Iets wat je vaker hoort, maar waar ik persoonlijk vraagtekens bij heb, is dat in een team veel verschillende persoonlijkheden zouden moeten zitten. Ik kan me voorstellen dat dit de creativiteit bevordert, maar het lijkt me óók een bron van conflicten. Vriendenclubs bestaan niet voor niets vaak uit mensen met een flinke overlap in persoonlijkheid.

Een bekend onderdeel van QRM is het werken met competentiematrixen, waarin bijgehouden wordt wie welke taken kan uitvoeren. Vergt een taak bijvoorbeeld tijdelijk veel capaciteit, dan kan die tijdelijk door meerdere mensen worden gedaan. Om dit mogelijk te maken, moeten de mensen elkaar gaan ‘crosstrainen’. Een goede tip in het boek is om te beginnen met het aanleren van ‘aansluitende’ taken. Als één persoon twee opéénvolgende taken kan uitvoeren is er immers geen overdracht nodig.

Werklastbeheersing
Met betrekking tot werklastbeheersing vond ik het sterk, dat wordt benadrukt dat QRM de hoeveelheid (logistieke) variatie reduceert. De vorming van multidisciplinaire werkcellen vermindert het aantal te plannen werkstappen. De logistieke uitdaging wordt daardoor teruggebracht tot het creëren van een regelmatige werkstroom tussen en in de werkcellen.

Rust en ritme
De hoeveelheid orders op de werkvloer als geheel wordt bovendien beperkt door de ordervrijgave vanuit het ERP-systeem. Die werkt als toeritdosering. Een derde slimme suggestie, die de variatie nóg verder terugdringt is leveling: je zorgt dan voor werkopdrachten van ongeveer dezelfde werklast, van bijvoorbeeld vier uur. Klantorders worden daartoe zo nodig opgesplitst.

In het boek staat de rake opmerking dat je klanten moet stimuleren om frequent kleine orders te plaatsen, en hen dus zeker geen kwantumkorting moet geven! Grote orders verstoren namelijk als een tsunami de flow op je werkvloer. Een mooie tip vond ik om niet te zwichten voor elke klantwens, maar eerst te bekijken of een grote of bijzondere order de flow van de ándere orders niet te veel verstoort. QRM werkt het beste als je alle klanten gelijk behandeld, zo krijg je rust en ritme.

Vervolg
Binnenkort publiceert LeanTeam een vervolg op het boek van Gerrese, QRM Wat. Het ‘wat’ verwijst daarbij niet naar een inhoudelijke beschrijving van QRM, maar naar methodieken en tools die je kunt inzetten. Naast de twee boeken zijn er bovendien templates en dergelijke, die je - deels gratis - kunt downloaden op de website qrmportaal.nl