Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
BOZ Group creeërt flow met POLCA
Bron: Procesverbeteren.nl
QRM: De cellulaire organisatie
BOZ Group, lasrobot 2e implementatie van Kanban-variant ‘POLCA’ in Nederland
BOZ Group creëert flow voor klantspecifieke productie
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, augustus 2010


Snelle leveringen geven de BOZ Group een beslissend concurrentievoordeel. De invoering van stroomsgewijs produceren, gericht op korte doorlooptijden en geringe tussenvoorraden, lag daarom voor de hand.  Lean manufacturing dus, maar dan wel op maat gesneden voor klantspecifieke productie!

Eerst werden de individuele productiestappen daartoe stabiel gemaakt, door het toepassen van 5S. Fase twee is het betrouwbaar maken van de capaciteitsplanning.

Nu dat nagenoeg gereed is, volgt deze herfst de kroon op het werk: Het qua capaciteit op elkaar afstemmen van de productiestappen! Een productieafdeling mag vanaf dat moment pas iets produceren als de volgende productiestap met een POLCA-kaart heeft laten weten dat daar capaciteit vrij is.  Op die manier wordt accumulatie van tussenvoorraden voorkomen.


De core-business van de BOZ Group is plaatbewerking. ' Dat doen we al meer dan 35 jaar’, aldus Corné van Opdorp, directeur van dit familiebedrijf. ‘Wij maken metalen plaatdelen, behuizingen en lichte constructies voor vele industriesectoren. Onderscheidend is ons totaalconcept: engineering, plaatbewerking, poedercoaten en assemblage, alles onder één dak. De hele keten dus, van A tot Z. Soms nemen we zelfs de assemblage van complete modules voor onze rekening, waarbij dan elektronische componenten, kabels en dergelijke worden toegeleverd door de klant, of door ons worden ingekocht.’

BOZ Group, laserlascel
Laserlascel. De BOZ Group heeft veel geïnvesteerd in automatisering.


Klantspecifiek
Alle opdrachten zijn klantspecifiek en built-to-order. ‘Het komt voor dat een klant een bestaand artikel bestelt, maar net zo vaak gaat het om compleet nieuwe zaken. Ons artikelbestand ligt in de orde van 10.000 verschillende producten.’

De gemiddelde doorlooptijd, vanaf de ingave van een order tot aan de expeditie, is momenteel ongeveer twee weken. Uit benchmark-onderzoek, uitgevoerd door de NEVAT, blijkt dat dit snel is. 'Dat moet ook wel, want een korte orderdoorlooptijd is naast onze kwaliteit één van de redenen waarom klanten ons kiezen.'

Corné van Opdorp, directeur BOZ Group: "Korte orderdoorlooptijden geven ons een beslissend concurrentievoordeel, onder meer ten opzichte van lagelonenlanden"


Snel bewegen
De druk op de planning neemt echter toe. Klanten bestellen tegenwoordig namelijk steeds vaker en in kleinere hoeveelheden.

Bovendien kan de orderdoorlooptijd in theorie de helft korter. 'Als je alle wachttijden uit het proces haalt is een levertijd van minder dan één week haalbaar. Spoedorders leveren we nu al uit in enkele dagen, maar dat brengt onrust en vertraagt de voortgang van gewone orders. Daarom willen we naar een situatie toe waarbij spoedorders niet meer bestaan, omdat álle orders zich snel over onze werkvloer bewegen.’ 

Het creëren van flow en pull, om de doorlooptijd te verminderen, ligt dan voor de hand. Dit is één van de basisprincipes van Lean manufacturing. ‘Veel van onze klanten werken ook met Lean. Van hen hoorden wij positieve berichten over Van Lente & De Vos,  zo zijn wij met deze adviesorganisatie in contact gekomen.’

Inmiddels is de invoering van Lean in volle gang. ‘Allereerst hebben we daartoe, met de 5S-methode, georganiseerde en gestructureerde werkplekken gecreëerd. Dit geeft je een basis om verder te verbeteren. Zeven multidisciplinaire teams pakken daarnaast knelpunten aan, die uit Value Stream Mapping en een Makigami-analyse naar voren zijn gekomen.

POLCA
Bij ‘standaard’ Lean wordt de productie van opéénvolgende bewerkingsstations op elkaar afgestemd met Kanban. Een productiestation laat dan met een Kanban-kaart aan het toeleverende station weten dat er materiaal is verbruikt. Feitelijk komt de boodschap op het volgende neer: Ik heb halffabricaat X verbruikt, stuur me nieuw.

'Dit systeem werkt echter niet bij klantspecifieke productie, want dan zien de halffabricaten er steeds anders uit. Wij gaan daarom een variant van Kanban toepassen, namelijk POLCA’, aldus Van Opdorp.

Tijdwinst in de keten
POLCA is een variant van het Kanban-systeem voor bedrijven die klantspecifiek producten maken en/of assembleren. Volgens de uitvinder, de Amerikaanse professor Rajan Suri, doet dit systeem halffabricaten dansen over de werkvloer!

POLCA staat voor Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Autorization. Om de invoering mogelijk te maken wordt de werkvloer eerst opgesplitst in zogenaamde productiecellen. Binnen zo’n cel voeren mensen en machines dan een bepaalde klasse van bewerkingen uit. In tegenstelling tot een ‘gewone’ Lean Manufacturing situatie is er geen vaste route nodig die de orders langs de cellen afleggen. De verschillende halffabricaten bewegen zich kris-kras over de werkvloer, waar ze – afhankelijk van het gewenste type eindproduct – productiecellen naar keuze aandoen.

Om de werklast te sturen worden alle productiecellen die materialen met elkaar kunnen uitwisselen, paarsgewijs verbonden via circulerende POLCA-kaarten. Op zo’n POLCA-kaart staan aan de ene kant de gegevens van een toeleverende productiecel (zeg T), en aan de andere kant de gegevens van een ontvangende productiecel (O). De clou is nu, dat cel T alleen aan een product mag gaan werken dat dóór moet naar cel O, als cel T een POLCA-kaart T/O in zijn bezit heeft. Als cel O vervolgens klaar is met de vervolgbewerking, wordt de T/O-kaart teruggestuurd, zodat de toelevercyclus van T naar O zich kan herhalen.

Rajan Suri ziet POLCA als één van de tools voor het realiseren van een hoger doel: Quick Response Manufacturing (QRM). Bij QRM draait alles om het boeken van tijdwinst in het traject van bestellen tot afleveren. Het idee is dat dit niet alleen korte levertijden oplevert, maar ook minder verborgen kosten.

> meer over POLCA
> meer over QRM


Capaciteitsignaal

Ook bij POLCA worden kaartjes gebruikt, maar die geven een capaciteitsignaal af. Door het verzenden van zo’n kaartje aan een toeleverende stap, laat een afnemend station weten dat er bij hen productiecapaciteit vrij is. Op die manier maken toeleverende productiecellen alleen halffabricaten die daarna meteen kunnen doorstromen.

Bij Lean in traditionele zin is er volledig sprake van market-pull: het productietempo van alle ketenschakels wordt gedicteerd door de eindvraag, die via Kanban-signalen stroomopwaarts wordt doorgegeven. POLCA, zie ook het kader tijdwinst, werkt iets anders. Hierbij worden productieorders gecontroleerd vrijgegeven aan het begin van de keten. Daarna wordt ‘slechts’ de capaciteitsbelasting van de bewerkingsstations op elkaar afgestemd. In zekere zin is dat dan weer een pull-concept: Bewerkingen worden namelijk alleen uitgevoerd als er in het vervolgtraject voldoende capaciteit vrij is. Het resultaat is daarom bijna hetzelfde als bij een ‘echt’ pull-systeem: relatief weinig onderhanden werk en een korte doorlooptijd.

Het kan binnen POLCA voorkomen dat er voor een bepaald bewerkingsstation op een bepaald moment geen werk is, bijvoorbeeld doordat het eerstvolgende station overbelast is. ‘Dan ga je er van uit dat de operators daar gaan meehelpen. Dat geeft je flexibiliteit om pieken en dalen op te vangen, maar die flexibiliteit is natuurlijk niet oneindig.’

Capaciteitsplanning
De mate waarin je beroep moet doen op de flexibiliteit van je productiemedewerkers hangt af van de kwaliteit van je capaciteitsplanning: welke orders geef je in welke volgorde en in welk tempo vrij aan het begin van de productieketen. Vóór er met POLCA kan worden gestart, moet de capaciteitsplanning daarom betrouwbaar en gelijkmatig genoeg zijn. De voorwaarden zijn:

  1. Het per productieorder goed kunnen voorspellen van de werkbelasting, uitgesplitst per productiestap.
  2. Het kunnen vrijgeven van de orders in een dusdanige volgorde, dat je een redelijk gelijkmatige belasting krijgt van de productiestations*. Het betreffende rooster wordt gemaakt op grond van de afleverdatum en de voorspelde werkbelasting van de orders, vandaar het belang van punt 1.
     *) Dit gerekend over een langere tijd, zo nodig kan de capaciteit van individuele productiestations natuurlijk worden aangepast.

Voorcalculatie
Om met punt 1 te beginnen: Je moet dus per order van te voren goed kunnen inschatten hoeveel laswerk, slijpwerk etcetera daarvoor nodig is!

Die berekening heet de voorcalculatie. Hoe goed die is voor een bepaalde order weet je eigenlijk pas na afloop, bij de nacalculatie dus. ‘Die nacalculatie mag gemiddeld niet meer dan 10% afwijken van de voorcalculatie, dat is ons doel. Bij herhaalorders koppelen we de nacalculatie daarom terug naar de werkvoorbereiders, zodat de voorcalculatie steeds beter zal kloppen.’

Zoals reeds eerder opgemerkt zijn de helft van de orders echter klantspecifiek, lees: deze moeten voor de eerste maal worden gemaakt. ‘Dan is het inderdaad ingewikkelder. Toch boeken we ook daarmee goede resultaten via feedback. Daarnaast werken we aan standaardisatie. Verschillende werkvoorbereiders blijken er heel verschillende calculatiemethoden op na te houden. We inventariseren nu wat wanneer het beste werkt en vervolgens gaan we dat als standaard invoeren.’

Levelen
De tweede voorwaarde voor een goede capaciteitsplanning komt erop neer dat de orders in een dusdanige volgorde moeten kunnen worden vrijgegeven, dat alle werkstations ongeveer gelijkmatig worden belast, gerekend over een wat langere tijd. Een order met weinig laswerk moet dus bijvoorbeeld worden opgevolgd door een order met relatief veel laswerk. In Lean terminologie heet dit het afvlakken of levelen van de productieplanning.

‘De mate waarin je dat kunt doen, hangt af van het type orders dat je aanneemt. Natuurlijk hebben wij het liefst dat een klant zoveel mogelijk van hun productie door ons laat doen, zeg maar het hele traject van A tot Z. Maar er zijn natuurlijk ook klanten die kiezen voor een deeltraject, bijvoorbeeld van C tot G. Als een order écht niet bij ons past, dan nemen we hem niet aan. Dat zou namelijk slecht zijn voor de klant én voor ons. Je kunt veel beter laten weten dat een product niet past, dan zo iemand een relatief dure offerte sturen. Dan loop je namelijk het risico dat je op een lijstje “dure toeleveranciers” terechtkomt. In dat geval krijg je een volgende keer geen kans om een offerte te maken.’

Van Opdorp benadrukt dat de invoering van POLCA niet betekent dat zijn bedrijf straks minder productvarianten aankan. ‘Integendeel, juist meer. We worden namelijk veel flexibeler.’

2e bedrijf in Nederland
Van Opdorp schat in dat de capaciteitsplanning in september betrouwbaar en ‘geleveld’ genoeg is om POLCA te kunnen invoeren.

Voor zover bij procesverbeteren.nl bekend, is dit pas het 2e bedrijf in Nederland dat van start gaat met POLCA, ná de succesvolle implementatie bij BOSCH Scharnieren. ‘Daar zijn we ons van bewust, vandaar dat we het ook zo goed voorbereiden. We hebben er alle vertrouwen in dat het goed zal werken.’

BOZ Group, pons-laser combinatie
Pons-Laser combinatiecel


Training
De BOZ Group is een familiebedrijf, dit maakt de directie van nature zeer betrokken. ‘Daar is op zich niets mis mee, zeker niet in de huidige tijd. Aan de andere kant benut je de vaardigheden van je medewerkers niet optimaal als je het leiderschap niet verspreidt over je organisatie. Daarom willen we toe naar een mix van top-down en bottom-up sturing. Dat is bovendien nodig om te kunnen gaan werken met zelfsturende verbeterteams, in het kader van Lean management.’

Alle leidinggevenden volgen daarom momenteel een World Class Leadership training, deze wordt in-house gegeven. ‘Die training geeft je onder meer inzicht in de competenties en allergieën van jezelf en van anderen. Hierdoor leer je optimaal communiceren en feedback geven. Een sterk punt van de training is dat actuele misverstanden op de werkvloer als voorbeeld worden besproken.’

Ook de operators doen nieuwe vaardigheden op. Voor alle productiemedewerkers zijn daartoe matrices gemaakt met daarin hun bestaande competenties en de leerdoelstellingen. ‘Met het oog op de invoering van POLCA streven we ernaar iedereen zo flexibel mogelijk inzetbaar te maken. POLCA staat of valt immers met de mogelijkheid om je als operator te kunnen verplaatsen tussen bewerkingsstappen.’

QRM
POLCA is één van de tools binnen Quick Response Manufacturing (QRM), zie het kader tijdwinst in de keten. Het ultieme doel is van QRM is de hele keten van bestellen tot afleveren zo ‘snel’ mogelijk te maken. Daartoe kan het systeem van werkcellen worden doorgetrokken naar het kantoor, door daar zogenaamde Quick Response Office Cells te vormen. ‘Of we zo ver zullen gaan weet ik nu nog niet’, besluit Opdorp. ‘Eerst maar eens afwachten wat POLCA oplevert op de werkvloer.’

Hulp nodig bij de implementatie van QRM en/of POLCA?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/POLCA/BOZ_Group_POLCA.php