Meer Agile-artikelen via het uitklapmenu direct linksboven.

Bedrijven willen steeds sneller nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn zaken steeds minder planbaar: waar klanten vandaag om vragen, kan morgen achterhaald zijn!

Agile oftewel wendbaar worden is het antwoord op beide vraagstukken. Agile methoden maken bedrijven als het ware vloeibaar. Hierdoor kunnen zij snel reageren op veranderingen, en beter omgaan met onzekerheid.

Zelfsturende en multidisciplinaire teams, die hun doelen continu bijstellen op basis van voortschrijdend inzicht, staan daarbij centraal. Toch kan Agility twee verschillende dingen omvatten.

De eerste vorm van Agile is de wendbare ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten. Benaderingen zoals Scrum, Lean Startup en Business Model Design richten zich daarop. Steeds is het recept daarbij hetzelfde: marktveranderingen zo snel mogelijk opmerken en daarop reageren.

De tweede vorm van Agile is een organisatie die zichzélf snel aanpast, door taken in teams te wijzigen. Het Holacracy-concept is hiervan één van de bekendste voorbeelden. Rendanheyi combineert dit met ondernemerschap, en vormt een bedrijf om tot een dynamisch ecosysteem van symbiotische startups.

Agile worden heeft niet enkel voordelen. De chaos in een bedrijf neemt erdoor toe. Operational Excellence (opEx) en Agile zijn daardoor als yin en yang, waarbij je moet zoeken naar de juiste balans tussen verbeteren (OpEx) en veranderen (Agile). Beide benaderingen streven wel naar hetzelfde: maximale waardecreatie voor de klant.

De kern van Agility of wendbaarheid is ruimte creëren voor vernieuwing, daarvan leren, en op basis van voortschrijdend inzicht aanpassingen doorvoeren. Dat zijn precies de dingen waarin een startend bedrijf goed is, en een gevestigd bedrijf minder goed!

Je kunt een bedrijf op twee manieren Agile maken. Ten eerste door de ontwikkeling van (nieuwe) producten en diensten niet langer uit te voeren via van tevoren omschreven paden, maar stapsgewijs, waarbij je al doende zoekt en leert. Hierop komen we later in dit artikel terug.

Bij de tweede vorm van Agile maak je de taakverdeling in de organisatie flexibel.

Beide vormen van Agile werken cyclisch  (foto: Eise Eisinga Planetarium Franeker)

Holacracy
Het Holacracy-concept richt zich op deze tweede vorm van Agile.

Holacracy maakt werk en de verdeling daarvan flexibel. Hiertoe wordt de organisatie opgesplitst in zelfsturende teams die kringen heten. Voorbeelden van bedrijven die daarvoor kozen zijn opleidingenvergelijker Springest, hypotheekadvsieur Viisi en de zakelijke telefonie-aanbieder Voys.

De kringen vervangen de traditionele bedrijfsafdelingen, met als belangrijkste verschillen:

1. Kringen zijn veel kleiner dan afdelingen, en zijn multidisciplinair qua samenstelling
2. Mensen vervullen wisselende ‘rollen’ in meerdere kringen.
3. Kringen kunnen ‘genest’ zijn in elkaar. Er is dan sprake van een zekere hiërarchie, waarbij zogenaamde Rep Links optreden als kringvertegenwoordigers.
4. Het management is vervangen door zogenaamde Lead Links. Dit zijn mensen die toezien op de verdeling van de rollen binnen hun kring.
5. Kringen zijn vluchtig. Kringen, en de bijbehorende rollen daarin, worden in een Holacracy voortdurend bedacht, aangepast of zelfs opgeheven, al naar gelang de actuele behoeften van de organisatie en de klanten. Dit gebeurt volgens vast omlijnde regels.

De vluchtigheid van de rollen maakt de organisatie wendbaarder, meer Agile dus. Iedereen kan nieuwe rollen voorstellen, om te reageren op problemen of kansen. Ook is iedereen min of meer vrij om rollen naar keuze op zich te nemen. De bevlogenheid neemt daardoor toe, maar soms ook de stress.

Bij Agile-organisatie Springest bevordert een speelse inrichting de creativiteit

Voordelen
De voordelen van een Holacracy zijn helder. Een Holacracy maakt een bedrijf wendbaarder, medewerkers kunnen gemakkelijker rollen op zich nemen die passen bij hun competenties, én ze kunnen ongewenste taken neerleggen.

Ook is zichtbaar wat iemand allemaal doet, zodat die persoon daarvoor erkenning krijgt. In een traditioneel bedrijf zie je het vaak niet, als je iets bijdraagt buiten je reguliere werk om. In een Holacracy zie je dat wél: je neemt dan een extra rol op je, met bijpassende verantwoordelijkheden en doelen.

Op soortgelijke wijze is altijd duidelijk wie wat doet. Ook de route die je moet doorlopen om iets te veranderen is helder. Er is dus nooit reden om naar elkaar te wijzen, of om je neer te leggen bij een proces dat volgens jou niet goed (meer) verloopt!

Holacracy creëert vrijheid, terwijl er tegelijkertijd structuur en afstemming is. Er zijn daartoe strikte afspraken over het verloop van vergaderingen, en over de creatie van nieuwe rollen. Holacracy is dus vrijheid in gebondenheid.

Zelfsturende en geneste ‘kringen’ binnen hypotheekadviseur Viisi

Uitdagingen
Eén van de uitdagingen rond Holacracy is de invulling van de strategie. Hoe zorg je er voor dat de voice of the customer overal in het bedrijf doorklinkt? Uiteindelijk moeten immers álle rollen in een bedrijf, direct of indirect, bijdragen aan waardecreatie voor de eindklanten.

Met name in grotere bedrijven is er vaak een procesketen nodig om waardecreatie te realiseren. Navelstaren binnen de cirkels, als losse schakels in de keten, ligt op de loer. Er is wel een oplossing: je kunt een aparte strategische kring vormen, waar de andere kringen dan via Rep Links mee communiceren. Vergelijk dit met het samenspel tussen onze tweede kamer en de provincies en gemeenten.

Er zijn echter nog meer kanttekeningen bij het Holacracy-model. In juli/augustus 2016 verscheen in Harvard Business Review (HBR) het artikel beyond the Holacracy hype, van Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Conner en Michael Lee. Hun artikel is op te vragen via hbr.org.Interessant daarbij is dat Bunch, in elk geval op het moment van de genoemde publicatie, werkte binnen Zappos. Dit is één van de eerste grote organisaties die Holacracy ging toepassen.

Ook wordt het werk van de mensen gefragmenteerder, omdat zij meerdere rollen in verschillende kringen vervullen. Hoe houd je dan focus, en hoe breng je prioritering aan? En hoe voorkom je stress vanwege het ontbreken van routine en het steeds samenwerken met andere mensen?

Last-but-not-least is het moeilijker om een passend salaris vast te stellen. Zappos experimenteerde een aantal jaren geleden met skills & experience badges. Deze geven aan welke vaardigheden mensen bezitten en gebruiken. Dit roept echter vragen op. Is dit niet een stap terug, richting een formelere invulling van de functies?

Helikopterblik
De HBR-auteurs plaatsen ook kanttekeningen bij het Holacracy-model zélf. De aanname is dat een bedrijf, via het continu aanpassen van de kringen, vanzelf evolueert naar de organisatievorm die het beste past bij de omgeving, lees: de klanten en de marktvraag.

Prikkels vanuit de markt zijn echter niet altijd afdoende om de toekomstige vraag te voorspellen. Denk aan Ford met zijn beroemde uitspraak: ‘als ik mensen had gevraagd wat ze wensten, hadden ze een sneller paard gezegd’.

Volgens de schrijvers van het HBR-artikel is vaak een helikopterblik nodig om een strategie te ontwikkelen. Ik ben dat met hen eens. Neem Nokia: als dat bedrijf een Holacracy zou zijn, zouden ze dan vanzelf tijdig een soort iPhone hebben ontwikkeld?

Market-based dynamics
Zappos heeft hun organisatiemodel aangepast, nadat zij tegen een aantal van de genoemde nadelen van Holacracy aanliepen. In hun geval waren dat twee zaken:

1. De nadruk lag te veel op interne processen in de holacracy-kringen - het eerdergenoemde navelstaren.
2. Er waren te frequent democratische vergaderingen nodig.
   

Om meer focus op klantwaarde te krijgen stapte Zappos over op market-based dynamics. Dit betreft een structuur met autonome mini-bedrijven, die resultaat-verantwoordelijk zijn. Dit is een opzet die je ook tegenkomt bij vér doorgevoerde vormen van Quick Response Manufacturing.

De mini-companies kunnen klanten én elkaar toeleveren. Er is daardoor extern én intern sprake van marktwerking. Ook kunnen de bedrijfjes nieuwe producten ontwikkelen.

Binnen de mini-bedrijven zijn vermoedelijk een aantal managersrollen geherintroduceerd. De kringenstructuur bleef behouden, maar voor het overige heeft Zappos Holacracy dus omgevormd tot een geheel eigen systeem, waarin enerzijds maximale ruimte is voor markt-gedreven intiatieven, en anderzijds waar nodig sprake is van (traditioneel) management.

Rendanheyi
De Chinese Haier Group koppelt market-based dynamics aan ondernemerschap. Nu kan elke werknemer in principe een eigen mini-bedrijf starten! Dit business model noemt Haier Rendanheyi.

De organisatie van RenDanHeyi: mini-bedrijven verschijnen en verdwijnen binnen (sub)platforms, die op hun beurt gebruik maken van shared services.  Bron (met permissie): Corporate Rebels.

RenDanHeyi verbindt (Heyi) werknemers (Ren) met klantwaarde (Dan). Werknemers hebben immers als voornaamste doel om klantbehoeften te helpen vervullen.

Daartoe moet je hen zo nauw mogelijk in contact brengen met (potentiële) klanten, én hen zo veel mogelijk vrijheid geven om problemen van klanten op te lossen en om in nieuwe klantbehoeften te voorzien, vinden ze bij Haier. Daarom vervult iedereen een missie in één van de vele mini-bedrijfjes, en kan iedereen ook zélf een nieuw mini-bedrijf starten.

De mini-bedrijfjes, die elk in direct contact staan met interne of externe klanten, vormen een netwerk. Vanaf een afstand lijken het cellen, die afhankelijk van de klantwensen verschijnen, verdwijnen, samengaan, wisselende ketens vormen, symbioses aangaan en zich soms zelfs afsplitsen. De grens met de buitenwereld is vaag, mini-bedrijven kunnen ook supply chains vormen waar externe partijen deel van uitmaken!

De belangrijkste uitdagingen rond Rendanheyi zijn de inkomenszekerheid van de werknemers, de spreiding van het ondernemersrisico, en de stress die werken in een sterk dynamische werkomgeving kan oproepen.

Innovatie
Zoals reeds aangestipt in de inleiding, is flexibilisering van taken niet de enige manier om Agile te worden. Een andere insteek is de flexibele ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Innovatie dus!

Dit is geen onderdeel van Holacracy en Rendanheyi. In een Holacracy formuleren mensen wel doelen, maar er wordt niets gezegd over hoe je die doelen bereikt, al helemaal niet als er een nieuw product moet worden ontwikkeld.

Rendanheyi vormt een bedrijf om tot een ecosysteem van startups. De manier van productontwikkeling in deze mini-bedrijven is echter bij mijn weten niet uitgewerkt.

Lean
Lean manufacturing, hoewel dit zich richt op verbetering i.p.v. verandering, biedt wél een systematische manier om via cyclisch doen en leren resultaten te boeken.

Bij Lean worden processen stapje-voor-stapje verbeterd, waarbij steeds van de voorgaande stap wordt geleerd. Het probleemoplossende gedrag dat verbeterteams daartoe vertonen, wordt omschreven als Kata. Het gaat om ingeslepen gedragsroutines, die je helpen om de grondoorzaak van problemen en uitdagingen te vinden en op te lossen, zie de figuur hieronder.

De Improvement Kata in een notendop: Verbeterteams streven naar een Target Condition, die ze een stapje dichter bij een eindvisie brengt. (bron: Mike Rother, Toyota Kata, © procesverbeteren.nl, 2011-2022)

Scrum en Lean Startup
Deze Kata-benadering kun je ook gebruiken om nieuwe producten en/of diensten te ontwikkelen, dus om dingen stapsgewijs te veranderen! Zo kom je weer bij Agile uit.

Je gaat dan cyclisch experimenteren met nieuwe producten, daarvan leren, en op basis van voortschrijdend inzicht aanpassingen doorvoeren.

Een voorbeeld van de Kata-benadering bij Agile is de incrementele ontwikkelmethode Scrum, die onder meer door NS en VGZ wordt toegepast. Het verwante Lean Startup is gebaseerd op hetzelfde principe: testen en leren in kleine stapjes.

Het Squad-model, zie het kader daarover, is een bijzondere vorm van Scrum. Hierbij zijn er extra organisatie-aspecten toegevoegd om mensen en hun werk op elkaar af te stemmen. In dit artikel worden Squads net zoals Scrum onder flexibele innovatie gerekend, hoewel er qua organisatie ook enige overeenkomst is met het Holacracy-model.

Bij Scrum wordt de ontwikkeling van een product opgeplitst in sprints. Dit maakt snelle klant-feedback mogelijk. (bron illustratie: Wikipedia)

Gefaseerd
Bij zowel Scrum als Lean Start-up leveren multidisciplinaire teams nieuwe producten gefaseerd op.

Het doel daarbij is, om zo snel mogelijk feedback te krijgen van (potentiële) klanten. Deze feedback wordt gebruikt om de productontwikkelroute gaandeweg bij te stellen. Al doende je pad zoeken, zo zou je het ook kunnen formuleren! Zo voorkom je dat er een eindproduct uit de bus komt dat niet (meer) past bij de marktvraag.

Voor een bedrijf dat Agile wenst te worden, is deze incrementele productontwikkeling nét zo interessant als de in het eerste deel van dit artikel besproken flexibilisering van de organisatie.

Squads
ING werkt met het Squad-model, ontwikkeld door het Zweedse bedrijf Spotify. Binnen ING zijn Squads zelfsturende Bus-Dev-Ops Teams. Het gaat om multidisciplinaire teams die IT-applicaties bedenken, bouwen én beheren. Aparte bedrijfsafdelingen daarvoor zijn er dan niet meer.

Ook VGZ transformeerde zichzelf tot een organisatie met multidisciplinaire Lean-teams en Squads, al wordt die laatste term niet door de ziektekostenverzekeraar gebruikt.

Squads die betrokken zijn bij hetzelfde project zijn gegroepeerd in een Tribe, met als ‘stamhoofd’ een Tribe Lead. De afstemming en kennisdeling tussen mensen uit dezelfde vakdisciplines, die vroeger op één bedrijfsafdeling werkten maar nu zijn verspreid over de Squads, vindt plaats via Chapters. Zo ontstaat een soort matrixorganisatie.

Squads, met als producteigenaar een customer journey expert, staan bij ING centraal.

De Squads, waarin het feitelijke werk gebeurt, staan centraal. Al het overige, zoals coaching, is erop gericht dat zij zo goed mogelijk kunnen functioneren.

Squads houden zich, in tegenstelling tot de kringen bij Holacracy, altijd bezig met productontwikkeling. Bovendien doen zij dat op de Scrum-manier. Hierbij worden er steeds deeloplossingen ontwikkeld en daarna getest door beoogde klanten, zodat je tijdig kunt bijsturen. Een ander verschil met Holacracy is dat mensen in Squads niet hun eigen taken kiezen, en ook niet werken in meerdere teams. De organisatie is daardoor veel starder.

Kort door de bocht zijn Squads daarom vooral een invulling van flexibel innoveren, terwijl Holacracy een invulling is van flexibel organiseren.

Integrale aanpak
Agile organiseren en innoveren zijn twee zijden van dezelfde medaille. Toch bestaat er merkwaardigerwijs nog geen integrale methode, die beide zaken tegelijkertijd adresseert!

Holacracy en bijvoorbeeld Scrum kunnen elkaar bijvoorbeeld heel goed aanvullen, en dat wordt soms ook toegepast. Ook het Squad-model, zie het kader daarover, kan een brug slaan tussen wendbaar organiseren en innoveren. Squads zijn in feite Scrum-teams, met een basale organisatie-structuur voor afstemming. Om de Squads om te vormen tot een flexibele organisatie, moeten mensen ook vrijelijk hun taken en Squads kunnen kiezen. Dit is nu nog niet het geval.

Rendanheyi biedt ook aanknopingspunten voor een integrale benaderng van Agile. De teams in de mini-bedrijven kunnen immers op een Scrum-achtige manier producten gaan ontwikkelen, en markten gaan verkennen. Wellicht doen ze dat zelfs al. Aan één belangrijk uitgangspunt voor Scrum is reeds voldaan: de mini-bedrijven kennen hun eigen klanten en de behoeften daarvan als geen ander. Zero distance to customer is namelijk één van de principes achter Rendanheyi.

Randvoorwaarden
Net zoals flexibele organisatiemethoden ook nadelen hebben, zijn er ook randvoorwaarden voor flexibele innovatiemethodes zoals Scrum.

In hun artikel Embracing Agile in Harvard Business Review (HBR) van mei 2016, noemen Darell K. Rigby, Jeff Sutherland en Hirotake Takeuchi de volgende randvoorwaarden voor de succesvolle toepassing van Scrum (hun artikel is op te vragen via hbr.org)

1. Er is een complex probleem, waarvan de oplossing onbekend is.
2. Dit probleem kan in stukjes worden gehakt, waarvoor deeloplossingen kunnen worden ontwikkeld.
3. De deeloplossingen kunnen op een veilige manier worden getest door (potentiële) klanten.
4. De impact van eventuele fouten in de deeloplossingen is gering, sterker nog: je leert er zelfs van.
5. Dankzij het leerproces veranderen de specificaties van de oplossing gaandeweg. Je stuurt dus bij.

In het begin werd Scrum alleen toegepast voor softwareontwikkeling. Het potentiële toepassingsgebied is echter veel groter. Denk aan de ontwikkeling van sommige fysieke producten, maar ook aan marketing, supply chain optimalisatie en zelfs aan strategieontwikkeling. Bedrijven zoals John Deere, Saab en GE zetten Scrum inmiddels voor dit soort doeleinden in, stellen de auteurs van het genoemde HBR-artikel.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Cimpro

Technologie provider CimPro realiseert hard- en softwareprojecten voor de industrie, bouwend op een solide ervaring van 25 jaar. Wij maken enkel gebruik van innovatieve 'proven technology' van internationaal gerenommeerde leveranciers.

Het doel? Door digitalisering meer productiviteit, minder afval, lager energieverbruik, verbeterde omgevingsfactoren en een kleinere CO2-footprint. CimPro heeft kantoren in Nederland en België, en een team van engineers en consultants. Ook verzorgen wij opleidingen. Bedrijven zoals Mars, Janssen Pharmaceutica, AKZO Nobel en Dawn zijn trouwe klanten van ons.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Cultuurverandering
Wordt Scrum in een daartoe geëigende omgeving toegepast, dan stijgt de productiviteit, daalt de verspilling, stijgt de betrokkenheid van de klant, en neemt het risico op verkeerde oplossingen af.

Toch is het niet altijd eenvoudig om Scrum te introduceren. Dit vergt namelijk een grote cultuurverandering. Belemmeringen voor Agile-gedrag moeten daarnaast worden opgeheven.

Scrummen wordt soms ook ingevoerd zónder het idee van cyclisch leren via feedback. In dat geval is het een lege huls, en voer voor criticasters die dan met persiflages komen op het Engelstalige jargon in Scrum.

Klein beginnen, in de omgeving waarvoor Scrum oorspronkelijk werd ontwikkeld (flexibele software-ontwikkeling), is een goed idee. Rigby, Sutherland en Takeuchi geven daarnaast als tip om ook als managementteam met Scrum aan de slag te gaan. Dit kan door te werken met een backlog (lijst) van de belangrijkste op te lossen bedrijfsproblemen, en die via teamsprints op te lossen. Bijkomend voordeel: voor iedereen in het bedrijf wordt zo zichtbaar wat de executives doen.

Cyclische werking
De tabel hieronder vat de cyclische werking van beide vormen van Agile, te weten flexibel organiseren en innoveren, samen:

OpEx versus Agile
Tot slot nog iets over de verhouding tussen Agile enerzijds, en Lean en andere methoden voor Operational Excellence (OpEx) anderzijds.

OpEx-methoden zoals Lean, Six Sigma en TPM verbeteren een bestaande situatie, via een steeds betere afstemming van productiestappen op elkaar. De flow (waardestroom) neemt daardoor toe.

Agile-methoden richten zich daarentegen op veranderen, door producten, diensten en taken voortdurend aan te passen aan de actuele marktsituatie. Elke verandering is daarbij (tijdelijk) debet aan OpEx. Het is dus zoeken naar een optimale balans tussen verbetering (OpEx) en verandering (Agile).

Soms moet een organisatie een tijd meer chaotisch (Agile) zijn, om zich te vernieuwen. Anders krijg je een organisatie die heel efficiënt (Lean) producten maakt, waarop niemand zit te wachten. Te veel chaos is echter ook weer niet wenselijk. Na elke verandering moeten de logistieke ketens namelijk daarop worden aangepast.

Yin en Yang
Agile, wendbaar willen zijn, lijkt het tegendeel van Lean, het bestaande steeds beter doen. Toch is er een gemeenschappelijk doel: streven naar meer waardecreatie voor de klant. Agile gebruikt bovendien bij het streven daarnaar, net zoals Lean, cycli van hypothese-vorming en testen.

Bij Agile bestaat de cyclus daarbij uit: Sense (welke nieuwe klantwensen of spanningen in de organisatie zijn er), Respond (wat is de hypothese), Plan (experimenteer), Check (valideer) en Act (evalueer).

Let hierbij op de sterke overlap met de bekende plan-do-check-act cyclus uit Lean! Het enige verschil is dat elke cyclus begint met verander-opties in plaats van verbeter-opties! Kansen worden gesignaleerd, waarna er actie wordt ondernomen om deze te verzilveren. Tenslotte wordt gecheckt of het resultaat is zoals verwacht.

Lean en Agile zijn als Yin en Yang, waarbij het zoeken is naar de balans die de meeste klantwaarde creëert. Eén interessante oplossing zag ik al de revue passeren: VGZ transformeerde zichzelf tot een organisatie met multidisciplinaire Lean-teams voor de operationele processen, en Scrum-teams die in dienst van de Lean-teams IT-producten ontwikkelen.

Lean betekent bestaande producten steeds efficiënter leveren, en Agile betekent steeds efficiënter reageren op veranderingen. Hiervoor bestaat er geen standaardrecept. Het is nodig om zelf een maatwerk-oplossing te ontwikkelen, uitgaande van bestaande inzichten en case-beschrijvingen.

*) De eerste versie van deze Agile introductie verscheen in september 2016.