Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie agile methodes
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: De wendbare organisatie

Meer (recente) artikelen over Agile vindt u via het uitklapmenu direct linksboven.  Dit is het openings- en introductieartikel

Introductie Agile: de wendbare organisatie

Bedrijven willen steeds sneller nieuwe processen en producten ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn zaken steeds minder planbaar. Waar klanten vandaag om vragen, kan morgen al weer achterhaald zijn!

Verbetermethodes zoals Lean richten zich vooral op het continu verbeteren van bestaande processen, en het steeds efficiënter maken van de producten die daar het resultaat van zijn.

Er bestaan ándere methoden om nieuwe processen en producten te ontwikkelen. Sommige daarvan zijn planmatig, denk bijvoorbeeld aan Design for Lean Six Sigma. Steeds vaker is de bedrijfsomgeving echter zó veranderlijk, dat nieuwe processen en producten beter incrementeel kunnen worden ontwikkeld, waarbij je na elke stap op basis van feedback van klanten het resultaat evolueert, en de route bijstelt. De scope van een project ligt dan dus niet volledig van tevoren vast, wijzigingen zijn altijd mogelijk, in elk stadium. Deze aanpak, waarbij onderweg continu wordt bijgeleerd en bijgestuurd, noemen we agile oftewel wendbaar.

Omdat er ook bij Agile sprake is van een stapsgewijze en incrementele aanpak, lijkt deze benadering technisch gezien op Lean. Bovendien streven Agile en Lean beiden naar vergroting van de waardecreatie voor de klant. Agile en Lean zijn daarom als Yin en Yang, waarbij er naar een balans gezocht moet worden tussen vergroting van de waardecreatie via verbetering (Lean) en via verandering (Agile).

Aanvankelijk werd Agile vooral ingezet voor de ontwikkeling van software, maar tegenwoordig is het toepassingsgebied veel groter. Een belangrijke randvoorwaarde is wel, dat deeloplossingen op een veilige manier zijn te testen door (potentiële) klanten.

Agile definitie Procesverbeteren.nl

Agile methoden maken bedrijven wendbaar. Hierdoor kunnen ze sneller reageren op veranderingen en tegelijkertijd beter omgaan met onzekerheid.
De kern van agility is dat je snel én stapsgewijs reageert op veranderingen, daarvan leert, en je continu aanpast. Een agile aanpak is dus iteratief, incrementeel en adaptief. Voldoen aan de klantwensen en daarbij nauw met hen samenwerken staat voorop.

Agility kan twee verschillende dingen omvatten, die elkaar kunnen versterken:

  1. Flexibel innoveren. Denk hierbij aan de efficiënte en wendbare ontwikkeling van producten en/of diensten, waarbij je gaandeweg het ontwikkeltraject leert. Benaderingen zoals Scrum en Lean Startup richten zich daarop.
  2. Flexibel organiseren. Denk hierbij aan een organisatie die zichzélf, zodra dat wenselijk is, qua structuur snel aanpast. Dit gebeurt door de rolverdeling, het werk wat de mensen doen, te wijzigen. Bijpassende methodes variëren van zelfsturende teams tot het Holacracy-concept.
Onder agility wordt soms ook verstaan het flexibel kunnen maken van veel verschillende producten. Zie hiervoor Quick Response Manufacturing

Bovenstaande definitie van Agile is tot stand gekomen op basis van onze honderden case-beschrijvingen, en vergelijking met de definities die andere Agile-denkers momenteel hanteren.


Niet alleen de producten en diensten van een bedrijf veranderen steeds sneller, ook de taken die de mensen uitvoeren worden steeds variabeler. Vaste functies worden dan ingeruild voor 'rollen' die mensen vrijwillig op zich nemen. Zo'n rol vervul je slechts tijdelijk, totdat de behoefte daaraan vervalt. De inzet van zelfsturende teams, die nauw in contact staan met de klanten en daardoor hun wensen 'voelen', is kenmerkend voor agile. In meer extreme vorm wordt de hele organisatie agile en zelfsturend gemaakt, kretologie zoals "ont-managen" past daarbij.

Ons introductie-artikel over agile en de voor- en nadelen daarvan staat hieronder. Andere agile-artikelen vind u via het blauwe uitklapmenu linksboven.

 

Introductie Agile: Hoe wendbaar is uw organisatie?De kracht en zwakte van Holacracy, Scrum en Lean Startup
Agile oftewel wendbaar worden: wanneer werkt dat (niet)?

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 20-09-2016


Bedrijven willen steeds sneller nieuwe processen en producten ontwikkelen. Tegelijkertijd zijn zaken steeds minder planbaar: waar klanten vandaag om vragen, kan morgen al weer achterhaald zijn!

Agile oftewel wendbaar worden lijkt het antwoord op beide vraagstukken. Agile methoden maken bedrijven namelijk als het ware vloeibaar. Hierdoor kunnen zij snel reageren op veranderingen, en beter omgaan met onzekerheid.

Zelfsturende teams, die hun doelen continu bijstellen op basis van voortschrijdend inzicht, staan altijd centraal. Toch kan Agility twee heel verschillende dingen omvatten. Ten eerste een organisatie die zichzélf snel aanpast, door de taken in de teams te wijzigen. Het Holacracy-concept is hiervan één van de bekendste voorbeelden. Ten tweede efficiënte en wendbare ontwikkeling van producten en/of diensten. Benaderingen zoals Scrum, Lean Startup en Business Model Design richten zich daarop.

Agile worden heeft niet alleen voordelen. Kort door de bocht kun je stellen dat de chaos in een bedrijf erdoor toeneemt, en dat vergt dan weer tegenmaatregelen. De hamvraag is nu: Wanneer is agility eigenlijk zinvol en wanneer niet?

De kern van Agility of wendbaarheid is ruimte creëren voor experimenteren, daarvan leren, en op basis van voortschrijdend inzicht aanpassingen doorvoeren. Precies die zaken waarin een startend bedrijf goed is, en een gevestigd bedrijf minder goed.

Je kunt een bedrijf op twee manieren agile maken. Ten eerste door de invulling van de functies daarin flexibel te maken. En ten tweede door de ontwikkeling van (nieuwe) producten en diensten niet langer uit te voeren via van tevoren omschreven paden, maar stapsgewijs, waarbij je al doende leert.

Agile en Lean als yin en yangAgile en Lean als yin en yang
Agile, wendbaar willen zijn, lijkt het tegendeel van Lean. Agile werkt volgens sense and respond: je signaleert verander-opties, onderneemt actie om deze te verzilveren, en je checkt of het resultaat is zoals verwacht.

Er is een sterke overlap met de bekende plan-do-check-act cyclus uit Lean. Lean en Agile of zijn daardoor als Yin en Yang, of als keerzijden van dezelfde medaille. Daarbij is de hamvraag: hoe houd je de juiste balans?

> lees verder


Holacracy
Het Holacracy-concept richt zich op het eerste aspect, de organisatiestructuur dus. Deze methode maakt het werk wat de mensen doen en de verdeling daarvan flexibel. Hiertoe wordt de organisatie opgesplitst in zelfsturende teams die kringen heten, zie voor een meer gedetailleerde beschrijving het artikel over Springest. De kringen vervangen de traditionele afdelingen, met als belangrijkste verschillen:

  1. Kringen zijn veel kleiner dan afdelingen, dus je hebt er veel meer van nodig.
  2. Mensen vervullen wisselende ‘rollen’ in meerdere kringen.
  3. Kringen kunnen ‘genest’ zijn in elkaar. Er is dan sprake van een zekere hiërarchie, waarbij zogenaamde Rep Links optreden als kringvertegenwoordigers.
  4. Het management is vervangen door zogenaamde Lead Links. Dit zijn mensen die toezien op de verdeling van de rollen binnen een aan hen toegewezen kring.
  5. Tot slot het allerbelangrijkste verschil: kringen zijn vluchtig. Kringen, en de bijbehorende rollen daarin, worden in een Holacracy voortdurend bedacht, aangepast of zelfs opgeheven, al naar gelang de actuele behoeften van de organisatie. Dit gebeurt volgens vast omlijnde regels.

De vluchtigheid van de kringen en de rollen daarin maakt de organisatie wendbaarder, meer agile dus. Iedereen kan namelijk nieuwe rollen voorstellen, om te reageren op problemen of kansen. Ook is iedereen min of meer vrij om rollen naar keuze op zich te nemen, waardoor de bevlogenheid van de mensen toeneemt.

Springest is één van de organisates die Holacracy toepast: alles is daar altijd in beweging
Springest is één van de organisates die Holacracy toepast: alles is er altijd in beweging!


Niet uit-ontwikkeld
Ondanks diverse succesverhalen, waaronder de Springest-case in Nederland, lijkt het Holacracy-concept nog niet volledig uit-ontwikkeld. Problemen zijn o.a. fragmentatie van het werk, de vele extra meetings waaraan iedereen moet deelnemen, en het ontbreken van een invulling van de strategie op een ‘hoger’ niveau.

De online retailer Zappos, één van de eerste grote organisaties die Holacracy ging toepassen, ontwikkelt manieren om deze problemen deels te ondervangen.

Desondanks lijkt voor Holacracy hetzelfde te gelden als voor andere managementvernieuwingen: in veel gevallen is het geen totaaloplossing. Toch kan Holacracy wel bijzonder nuttig zijn binnen delen van uw organisatie, zelfs al wordt daarbij slechts een deel van de principes toegepast.

De voordelen van een Holacracy zijn helder: een Holacracy maakt een bedrijf niet alleen wendbaarder, ook kunnen mensen gemakkelijker rollen op zich nemen die passen bij hun competenties, of juist ongewenste taken neer leggen. Verder is zichtbaar wat iemand allemaal doet, zodat die persoon daarvoor erkenning krijgt. In een traditioneel bedrijf zie je het vaak niet als je iets bijdraagt buiten je reguliere werk. In een Holacracy zie je dat wél: je neemt dan een extra rol op je, met bijpassende verantwoordelijkheden en doelen.

Om diezelfde reden is het altijd glashelder wie wat beslist. Ook de route die je moet doorlopen om iets te veranderen is duidelijk. Er is dus nooit reden om naar elkaar te wijzen, of je neer te leggen bij een proces dat volgens jou niet slim (meer) verloopt.

Kanttekeningen
Er zijn echter ook kanttekeningen te plaatsen bij het Holacracy-model. In het artikel beyond the Holacracy hype in Harvard Business Review (HBR) van juli/augustus 2016 van Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Conner en Michael Lee komen deze aan de orde. Hun artikel is op te vragen via hbr.org. Interessant daarbij is dat Bunch werkt binnen Zappos.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Een eerste probleem rond Holacracy is dat er veel governance meetings nodig zijn, om de rollen en bijpassende verantwoordelijkheden voortdurend te (her)verdelen. Bureacratie die op de ene plek verdwijnt komt dus op een andere plaats weer terug. Ten tweede wordt je werk gefragmenteerder, omdat dit meerdere rollen in verschillende kringen omvat. Hoe houd je dan focus en hoe breng je prioritering aan? Ook is het moeilijker om een passend salaris vast te stellen.

Zappos experimenteert daarvoor met skills & experience badges. Deze geven aan welke vaardigheden mensen bezitten en gebruiken. Dit riep bij mij echter vragen op. Is dit niet een stap terug, richting een formelere invulling van functies?


Micromanagement

De HBR-auteurs plaatsen ook kanttekeningen bij het Holacracy-model zélf. De aanname is dat een bedrijf, via het continu aanpassen van de kringen, vanzelf evolueert naar de organisatievorm die het beste past bij de omgeving, lees: de klanten en de marktvraag. Prikkels vanuit de markt zijn echter niet altijd afdoende om de toekomstige vraag te voorspellen. Denk aan Ford met zijn beroemde uitspraak ‘als ik mensen had gevraagd wat ze wensten, hadden ze een sneller paard gezegd’.

Bovendien zijn de zelfsturende kringen in mijn ogen een vorm van micromanagement. Volgens de schrijvers van het HBR-artikel is, zeker in grote bedrijven, vaak een helikopterblik nodig om een missie en een strategie te ontwikkelen. Ik ben dat met hen eens. Neem Nokia: als dat bedrijf een Holacracy zou zijn, zouden ze dan vanzelf tijdig een soort iPhone hebben ontwikkeld?

Voice of the customer
Een soortgelijke vraag, die niet in het HBR-artikel aan de orde komt, is deze: Hoe zorg je er voor dat de voice of the customer overal in het bedrijf voldoende doorklinkt? Uiteindelijk moeten alle rollen in een bedrijf immers, direct of indirect, bijdragen aan waardecreatie voor de eindklant. Met name in grotere bedrijven zal er vaak een procesketen nodig zijn om waardecreatie te realiseren. Navelstaren binnen de cirkels, als losse schakels in de keten, ligt daarbij op de loer.

Gedrag
Zoals gesteld in de inleiding van dit artikel, is flexibilisering van functies niet de enige manier om agile te worden. Een andere insteek is om de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten flexibeler te maken. Twee zijden van dezelfde medaille, zou je zeggen. Toch bestaat er merkwaardigerwijs geen methode die beide zaken tegelijkertijd adresseert!

In een Holacracy formuleren mensen weliswaar doelen, maar er wordt niets gezegd over welk gedrag nodig is om die zo snel en efficiënt mogelijk te bereiken. Hoe bereik je bijvoorbeeld een doel langs een van te voren onoverzichtelijk pad?

Lean manufacturing omvat oplossingen daarvoor. Een Holacracy past via cyclisch experimenteren de rollen in de organisatie aan. Lean doet hetzelfde voor processen, zou je kunnen zeggen. Stapje-voor-stapje worden processen verbeterd, waarbij steeds van de voorgaande stap wordt geleerd. Het probleemoplossende gedrag dat verbeterteams daarbij vertonen, wordt omschreven als Kata. Dit zijn ingeslepen gedragsroutines, die je helpen om de grondoorzaak van problemen (en uitdagingen) te vinden en op te lossen, zie de figuur hieronder.

De Improvement Kata uit Lean in een notendop: Verbeterteams streven steeds naar een Target Condition, die ze een stapje dichter bij een eindvisie brengt
De Improvement Kata uit Lean in een notendop: Verbeterteams streven steeds naar een Target Condition, die ze een stapje dichter bij een eindvisie brengt. (bron: Mike Rother, Toyota Kata, © procesverbeteren.nl, 2011-2016)


Scrum en Lean Startup
De Kata-benadering kun je ook gebruiken om nieuwe producten en/of diensten te ontwikkelen op een agile manier: cyclisch experimenteren dus, daarvan leren, en op basis van voortschrijdend inzicht zo snel mogelijk aanpassingen doorvoeren.

Ontwikkelmethoden zoals Scrum, en het daaraan sterk verwante Lean Startup, doen dit. Multidisciplinaire en zelfsturende teams leveren nieuwe producten dan gefaseerd op. Het doel daarbij is om zo snel mogelijk feedback te krijgen van (potentiële) klanten. Die feedback wordt gebruikt om de productontwikkelingsroute gaandeweg bij te stellen. Al doende je pad zoeken, zo zou je het ook kunnen formuleren. Op die manier voorkom je dat er een eindproduct uit de bus komt dat niet (meer) past bij de marktvraag.

Voor een bedrijf dat agile wenst te worden, is deze ‘modulaire’ productontwikkeling net zo interessant, als de flexibilisering van de organisatie-structuur. In het ideale geval kunnen een Holacracy en bijvoorbeeld Scrum elkaar dus heel goed aanvullen.

Net zoals Holacracy werkt Scrum, dat voor dit artikel gelijk kan worden gesteld aan de Lean Startup methode, echter niet altijd even goed.

Bij Scrum wordt de ontwikkeling van een product opgeplitst in sprints. Dit maakt snelle klant-feedback mogelijk
Bij Scrum wordt de ontwikkeling van een product opgeplitst in sprints. Dit maakt snelle klant-feedback mogelijk. (bron illustratie: Wikipedia)


Randvoorwaarden
In hun artikel Embracing Agile in Harvard Business Review (HBR) van mei 2016, noemen Darell K. Rigby, Jeff Sutherland en Hirotake Takeuchi de volgende randvoorwaarden voor de succesvolle toepassing van Scrum (hun artikel is op te vragen via hbr.org)

  1. Er is sprake van een complex probleem, waarvan de oplossing onbekend is.
  2. Dit probleem kan in stukjes worden gehakt, waarvoor deeloplossingen kunnen worden ontwikkeld.
  3. Deze deeloplossingen kunnen worden getest door (potentiële) klanten.
  4. De impact van fouten in de deeloplossingen is daarbij gering, sterker nog: je leert er zelfs van.
  5. Dankzij het leerproces veranderen de specificaties van de oplossing gaandeweg, je stuurt dus bij gedurende het traject.

In het begin werd Scrum alleen toegepast voor softwareontwikkeling. Het goede nieuws is echter dat het potentiële toepassingsgebied veel breder is. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van sommige fysieke producten, maar ook aan marketing, supply chain optimalisatie en zelfs strategieontwikkeling. Bedrijven zoals John Deere, Saab en GE zetten Scrum inmiddels voor dat soort doeleinden in, stellen de auteurs van het genoemde HBR-artikel.

Cultuurverandering
Wordt Scrum in een daartoe geëigende omgeving toegepast, dan stijgt de productiviteit, daalt de verspilling, stijgt de betrokkenheid van de klant en neemt het risico op verkeerde oplossingen af. Toch is het niet altijd eenvoudig om Scrum binnen een bedrijf te introduceren. Dit vergt immers een cultuurverandering. Klein beginnen, in de omgeving waarvoor Scrum oorspronkelijk werd ontwikkeld (software-ontwikkeling) is daarom een goed idee. Belemmeringen voor agile gedrag moeten daarnaast worden opgeheven.

Rigby, Sutherland en Takeuchi geven daarnaast als tip om ook als managementteam met Scrum aan de slag te gaan. Dit kan door te gaan werken met een backlog (lijst) van de belangrijkste op te lossen bedrijfsproblemen. Bijkomend voordeel: Voor iedereen in het bedrijf wordt zo zichtbaar wat de executives doen.

De moraal van dit verhaal: Net zoals voor het nastreven van Operational Excellence (bestaande producten steeds efficiënter leveren) is er voor Agile (steeds efficiënter reageren op veranderingen) geen standaardrecept. Het is nodig om zelf een maatwerk-oplossing te ontwikkelen, daarbij gebruik makend van bestaande inzichten en case-beschrijvingen.

Aanvullingen lezers
Login om hieronder uw eigen bijdrage te plaatsen! Heeft u geen password, vraag dit eerst aan


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Agile_Holacracy_Scrum_voordelen_nadelen.php