Tien jaar Holacracy en ‘rolverkiezingen’ bij Viisi

Bij hypotheekadviseur Viisi kiezen medewerkers al sinds 2015 democratisch de ‘rollen’ waar de markt om vraagt. Deze Agile (wendbare) organisatievorm, waarbij er geen bazen zijn en iedereen een beetje ondernemer, heet een Holacracy.

Toen Viisi in economisch zwaar weer kwam, bleken er echter ‘noodwetten’ nodig. Ook namen ‘ervaren zeilers’ toen het roer over, terwijl normaliter iedereen de kans krijgt om nieuwe vaardigheden op te doen.

Nu Viisi weer in kalm vaarwater is blijft het nodig de vinger aan de pols te houden. ‘Spanningen’ in en rond de organisatie, die idealiter tot aanpassing van de rollen leiden, komen namelijk niet altijd vanzelf boven water. Bovendien kennen medewerkers elkaar inmiddels vaak al járen, ook buiten het werk. Daardoor wordt het extra lastig om elkaar aan te spreken, terwijl openheid en transparantie cruciaal zijn.

Leadlink Tom van der Lubbe geeft, als ‘fractievoorzitter’ van Viisi, tips voor succesvolle toepassing van Holacracy. In goede én slechte tijden!

Viisi, gespecialiseerd in hypotheekadvies en opgericht in 2010, startte in 2015 met Holacracy als organisatievorm.

In 2019 publiceerde ik er een artikel over, dat nog steeds veel wordt gedeeld.

Zes jaar later ben ik erg benieuwd of ze bij Viisi nog steeds zo democratisch werken, en welke lessen er inmiddels zijn geleerd! 

Holacracy valt onder de Agile (wendbare) organisatievormen. Kenmerkend is dat medewerkers geen vaste functies hebben, maar ‘rollen’ die ze vrijelijk op zich nemen, desgewenst zelf creëren in teamoverleg, en naar eigen inzicht uitvoeren. Dit zonder belemmering van managers!

De actuele ‘cirkels’ (teams) binnen Viisi, waarin mensen ‘rollen’ naar keuze oppakken en in overleg met hun team soms zelfs creëren.

Visionair
Bij Viisi is er maar één vaste rol die iedereen heeft: “Viisionair”! Bij elke andere rol die iemand oppakt horen doelen en prestatie-indicatoren, waardoor het snel duidelijk wordt als iets niet werkt. Formele functioneringsgesprekken zijn daardoor overbodig. Peer-to-peer feedback volstaat, gericht op een rol en niet op de persoon.

‘Spanningen’ rond rollen zijn een kans om een probleem op te lossen. Dergelijke fricties komen als eerste boven water in een tactical meeting, een (kort) werkoverleg van het team waar de rol bij hoort.

Moeten rollen en verantwoordelijkheden aangepast worden, dan gebeurt dit in een governance meeting. Dit is een soort fractievergadering van het team, waarin voorstellen voor gewijzigde rollen worden besproken.

Verschijnen en verdwijnen
Doordat rollen zo naar behoefte kunnen verschijnen en verdwijnen, maakt Holacracy een organisatie erg wendbaar, oftewel Agile.

Rollen die bij elkaar horen zijn ondergebracht in ‘cirkels’ waarin zelfsturende teams werken aan een gezamenlijk doel.

Cirkels kunnen ‘genest’ zijn in elkaar. Net zoals in onze democratie de Tweede Kamer de strategie-bepalende cirkel is, met daarbinnen de provincies en daar weer binnen de gemeentes. Replinks vertegenwoordigen de cirkels naar elkaar toe, en zorgen zo voor afstemming.

Elke cirkel heeft daarnaast een Leadlink. Deze persoon leidt als primus inter pares (eerste der gelijken) de rolverdeling binnen het team in goede banen. De eerdergenoemde Leadlink en de Replink van elk team vormen een duo, opdat de interne en externe afstemming op elkaar aansluiten.

Geen bazen en 100% transparantie zijn belangrijke spelregels

Geen bazen
In een team zijn er, ondanks deze link-taken, geen bazen. Iedereen voert de eigen rollen naar eigen inzicht uit, én denkt mee over eventuele aanpassing daarvan. Dit laatste gebeurt als iemand ‘spanningen’ ervaart, waarna oplossingen daarvoor worden besproken in de betreffende cirkel.

Niet voor elke organisatie
Holacracy is niet voor elke organisatie geschikt. Productiebedrijven zijn bijvoorbeeld meer gebaat bij standaardisatie dan vrij te verkiezen taken, daar anders de flow in gevaar komt. Je kunt immers niet hebben dat iemand langs een assemblagelijn zijn rol neerlegt!

Het idee van wisselende rollen kan bovendien als stressvol worden ervaren. Bij Viisi speelt dat echter minder, omdat hypotheekadviseurs sowieso al zelfstandig opereren. Het zijn binnen deze organisatie vooral de taken rondom het primaire proces die democratisch worden verdeeld, van administratie tot marketing en innovatie.

Met het beeld van de Tweede Kamer in het achterhoofd, is een veelgenoemd nadeel van Holacracy het vele en tijdrovende vergaderen over de verdeling van de rollen. Bij Viisi houden ze dit echter binnen de perken. Hoe ze dat doen, komt straks aan de orde!

Crisis
Zes jaar na mijn eerste artikel interview ik opnieuw Tom van der Lubbe, medeoprichter van Viisi.

Van der Lubbe is Leadlink van de buitenste Viisi cirkel, die alle operationele cirkels omvat. De taken van deze cirkel lijken op die van een klassiek management team.

Ik stel Van der Lubbe meteen de hamvraag: functioneert Holacracy bij jullie nog steeds, welke veranderingen zijn er, en welke tips heb je voor anderen, nu je tien jaar ervaring hebt met deze democratische organisatievorm?

‘We hebben een crisis doorgemaakt’, zo steekt Van der Lubbe onomwonden van wal. ‘Kort na het begin van de Oekraïne-oorlog kwamen we in zeer zwaar weer terecht. Dat was geen gevolg van ons Holacracy-model, maar we moesten daarin toen wel zaken aanpassen.’

Radicale transparantie
‘Door de hoge inflatie viel de huizenmarkt, achteraf gezien slechts korte tijd, stil. Hypotheekadvies-organisaties met franchisers, zelfstandige ondernemers, konden dat deels opvangen. Onze adviseurs zijn echter werknemers met een vast salaris. Zo kunnen zij los van financiële prikkels altijd in het belang van de klant handelen, en ervaren ze daarbij geen tijdsdruk. Nu werd ons salarismodel echter een probleem. De hoge kosten daarvan werden als een molensteen. We moesten heel snel afscheid nemen van een aantal mensen, anders vielen we om.’

Dat was voor iedereen in de organisatie al snel duidelijk, want één van de kenmerken van een Holacracy is ‘radicale transparantie’, ook over de financiën.

Tom van der Lubbe: ‘Met de wind tegen hebben we vastgehouden aan Holacracy. Met één aanpassing: als het hard waait wil je geen onervaren Leadlinks aan het roer’

War time
In crisistijd zie je organisaties vaak terugvallen op een autoritaire aansturing. ‘Wij hebben echter vastgehouden aan ons democratische model.’

‘Hoe deed je dat?’, vraag ik. ‘Normaliter regelen de cirkels zelf het aannemen van nieuwe mensen. Je kon ze nu toch niet zomaar vragen om mensen weg te sturen?’

‘Dat klopt’, reageert Van der Lubbe. ‘Toch zijn er, ook binnen democratieën, wel oplossingen voor war time situaties. Bijvoorbeeld noodwetten. Een vrij recentelijk voorbeeld is dat de staat de controle overnam van staalfabrieken in Groot-Brittannië.’

Zeilen
‘De rol van lead link binnen een cirkel rouleert normaliter via democratische verkiezing. In peace time, zoals nu, verkiezen we deze rotatie boven ervaring. Mensen kunnen dan bijleren. Bij een crisis is het echter war time. Toen selecteerden we doelgericht lead links met veel ervaring. Vergelijk het met zeilen: als het hard waait wil je geen onervaren iemand aan het roer.’ 

‘We hebben heel stevig gesaneerd: 50% personeelsreductie binnen tien weken. Ik ben er echter van overtuigd dat dit in zo’n situatie nodig is. De kaasschaaf werkt dan niet, want dan blijf je schaven. Om het met Hemmingway te zeggen: dan ga je eerst langzaam, en dan heel snel bankroet. Vaak zie je managers te lang wachten in de hoop dat het tij keert.’

‘Afscheid nemen van personeel ging wel in overleg, waarbij de vraag of iemand op de lange termijn graag bij ons wilde blijven, meespeelde. Je kon tegen betaling onze organisatie verlaten, en anders gold last in, first out. Dankzij het harde ingrijpen bevonden we ons al snel weer in rustig vaarwater, en keerden sommige mensen zelfs al snel weer terug.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Agile in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Agile

Betrokkenheid
Volgens Van der Lubbe kreeg Viisi voor hun saneringsaanpak zelfs de complimenten van het UWV.

Met een ‘proces-verbeter-bril’ op roept het echter vragen op. Holacracy vergt namelijk net zoals elke andere verbetermethode, denk aan Lean, sterk betrokken werknemers. Mensen die méédenken, als waren zij co-ondernemer. Die betrokkenheid neemt vanzelfsprekend af, als je eruit kunt vliegen in mindere tijden. In dit geval was het echter zonder sanering voor iederéén einde verhaal.

‘En doordat we zo krachtig ingrepen, was het voor de achterblijvers ook meteen duidelijk dat zij wél een goede toekomst hadden bij ons. We hebben er bovendien van geleerd. Er is nu meer vraag dan we aankunnen, maar toch nemen we niet in een ál te hoog tempo mensen aan.’

De markt voor hypotheekadvies is en blijft namelijk erg volatiel. ‘Als die markt stil valt, dan maken we direct geen omzet. Het enige wat we daartegen kunnen doen is niet te snel groeien en liquiditeitsreserves opbouwen. Het blijft een moeilijk thema, want nu moeten we potentiële klanten soms teleurstellen.’

Productiever
Viisi heeft momenteel een kleine 40 mensen in dienst, veel minder dan voor de crisis, en precies evenveel als bij het artikel uit 2019.

‘We zijn echter wel productiever, onder meer doordat adviseurs langer bij ons blijven en we er dus minder hoeven op te leiden. Bovendien is het aandeel backoffice terug gedrongen. In 2024 was onze omzet ongeveer 6 miljoen euro. Daarmee waren we in dat jaar betrokken bij advies rond 1 miljard euro aan hypotheken.’

De eerste tip inzake Holacracy van Van der Lubbe is dat je bij een crisis niet meteen alle democratie weer moet inruilen voor autoritair leiderschap, maar dat dan wel daadkrachtig management nodig is. Dit kan echter worden gerealiseerd binnen de Holacracy structuur.

‘Dat betekent niet dat de Leadlinks dan gaan regeren per decreet, zoals president Donald Trump veel doet. Wel moet iedereen bij een crisis begrijpen dat er minder ruimte is voor langzame besluitvorming. In rustigere tijden verschuift dan weer het accent naar het klassieke polderen: hoe meer draagvlak des te beter.’

In rustig vaarwater mogen Leadlinks (de rolverdelers in de cirkels) onervaren zijn en al doende ontdekken of die taak bj hen past. In crisistijd is daarentegen ervaring nodig.

Boven water
In de afgelopen zes jaar deed Viisi meer inzichten op rond Holacracy, inzichten die ook bij economische voorspoed nuttig zijn.

‘Uitgangspunt is dat spanningen in je organisatie, bijvoorbeeld conflicten tussen rollen, of rollen die niet aansluiten bij nieuwe klantwensen, worden besproken in de governance meetings van de cirkels. Dat is namelijk het moment waarop de invulling en verdeling van de rollen wordt geëvalueerd. We ontdekten echter, dat lang niet alle spanningen boven water komen. Daar kwamen we achter bij audits, zoals die van Great Place to Work. Daarom is de tweede tip die ik geef: audits brengen blinde vlekken aan het licht. Hoewel ik dacht dat we volledige openheid hadden, kwamen er uit anonieme enquêtes toch zaken naar voren waarvan ik dacht “nu breekt mijn klomp”.’

‘Bijvoorbeeld dat 20% van onze hypotheekadviseurs de strategie van Viisi niet helder vond. Toch is dat helemaal niet zo verwonderlijk. Zo kunnen afgevaardigden op provinciaal niveau best de landelijke visie van hun politieke partij onduidelijk vinden. Bij ons zijn de cirkels weliswaar via replinks met elkaar verbonden, maar garantie dat elke boodschap goed overkomt geeft dat niet. Denk aan het bekende rijtje kinderen dat een bericht aan elkaar doorgeeft: na een paar schakels verandert de inhoud al.’

Town hall
Er is echter een oplossing om onduidelijkheden weg te nemen: regelmatig een soort partijcongres houden.

‘Dat is mijn derde tip. Wij noemen het een town hall bijeenkomst. Veel bedrijven houden dergelijke plenaire bijeenkomsten, maar het is dan enkel zenden wat ze doen: uitleggen wat de plannen zijn. Bij ons streven we naar tweerichtingsverkeer, via een soort van “wat verder ter tafel komt”. Iedereen moet alles kunnen vragen, en ook kunnen reageren op dingen die ver buiten de voor hen relevante cirkels liggen.’

Sympathie
Viisi bestaat nu vijftien jaar.

‘Daardoor werken sommige mensen inmiddels al heel lang bij ons, en ze kennen ook elkaars privé-situatie. De sympathie die daar het gevolg van is leidt tot goede samenwerking, maar heeft ook een keerzijde: het wordt extra lastig om problemen die je ervaart met rollen, te scheiden van de mensen. Ook dit kan ertoe leiden dat bepaalde spanningen niet zichtbaar worden. Vergelijk het met een huwelijk: je moet goed blijven communiceren, en zaken niet opkroppen.’

‘We experimenteren nu met scholing op het gebied van sociale interactie, zodat we confrontaties niet uit de weg gaan. Bij een adviesbureau vond ik de cursus “Leren confronteren”, en twee collega’s gaan die binnenkort volgen. Mocht dat succesvol zijn, dan gaan we het breder inzetten. Investeren in kennis over sociale omgang is dus mijn vierde tip.’

Plan-do-check-act
Naast deze vier verbetertips rond Holacracy, benoemt Van der Lubbe nog twee dingen die al goed gingen, maar die andere organisaties ook kunnen inspireren.

‘Binnen Holacracy houden cirkels governance meetings, waarin de rolverdeling wordt geëvalueerd. Daarnaast zijn er korte tactical meetings, een soort dagstarts waarin de prestatie-indicatoren per rol worden gemonitord. Met name governance meetings kunnen lang duren. Holacracy wordt dan de bureaucratie waarvoor jij al waarschuwde, maar je kunt dat voorkómen. Wij doen dat op twee manieren. Ten eerste worden er buiten de governance meetings om, continu kleine aanpassingen gedaan aan de rollen. Een soort mini Kaizens of plan-do-check-act. Over wat voor de hand ligt hoeft dan niet te worden vergaderd, en dat bespaart veel tijd. Vaak volstaat een bilateraaltje. De rolvervuller kan daarna een voorstel doen voor een kleine aanpassing van zijn of haar rol, die collega’s dan online kunnen goedkeuren.’

Geen kernlid
Ten tweede hebben onze mensen weliswaar veel verschillende en daardoor makkelijk overdraagbare rollen, maar daarbij gaat het wel voornamelijk om rollen binnen één cirkel. Dat betekent dat ze enkel aan de meetings van die kring hoeven deel te nemen. Bij extra rollen die iemand daarbuiten heeft, in een voor hen “vreemde cirkel”, zijn ze van de betreffende cirkel meestal geen kernlid. Ze hoeven dan pas aan een meeting daarvan mee te doen als er iets speelt rond hun rol. Denk bijvoorbeeld aan iemand die een boot heeft, en eens per jaar een tochtje organiseert voor werknemers. Dat wordt dan pas relevant als dat moment nadert’

De meetings rond Holacracy vergen bij Viisi sowieso opvallend weinig tijd. ‘Op het tactische overleg van de Viisi cirkel, zeg maar het managementteam in traditionele organisaties, ben ik bijvoorbeeld erg trots. Voor dat wekelijkse overleg staat iedere donderdagmorgen een uur gepland, maar het duurt vaak minder dan een half uur’. 

‘In ons strategische Viisi Group overleg gaat het over zaken zoals de toekomstvisie: moeten we bijvoorbeeld onze dienstverlening verbreden of niet. Sommige klanten willen dat we meer voor ze doen: hun verzekeringen beheren, makelaar zijn, hen helpen een nieuw huis te vinden etcetera’