Snelle innovatie dankzij agile teams (1)

Samenwerking, in multidisciplinaire teams, wordt steeds belangrijker. De teams worden bovendien in toenemende mate zelfsturend.

Oeverloos vergaderen is uit. De nieuwe trend: zo snel mogelijk doen, daarvan leren en gaandeweg bijsturen! Experimenteren dus, zowel met de verdeling van het werk, als met de functionaliteit die een nieuw product krijgt. Zo wordt je bedrijf wendbaar oftewel agile. Het werk kan daardoor ook leuker zijn, mits je van afwisseling houdt en de werkdruk niet te hoog is. Iedereen staat namelijk nauwer in contact met de klant. Je kunt bovendien onvermoede talenten benutten.

Hoe bouw je een succesvol agile team? En wat is anno nu de bijdrage van goed leiderschap? Ik onderzocht het op het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland.

We willen steeds betekenisvoller werk, en dat geldt helemaal voor de jongere generatie. Op het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland 2019, een bruisende mix van muziek, food trucks en lezingen, lieten tientallen coaches en ervaringsdeskundigen hun licht schijnen op de vraag: hoe wordt je gelukkiger, tevredener én daardoor productiever in je werk. En hoe ziet een organisatie die dat faciliteert er uit?

Circa duizend mensen kwamen op het kennisfestival¹ af. De agile-beweging is een blijvertje, zo veel is zeker!

Sneller inspelen
Waarom wil je dat eigenlijk, agile zijn? De diepere reden is dat je beter wilt inspelen op veranderende klantwensen. Daartoe moet je allereerst sneller innoveren, dat is de eerste vorm van agile. Hierover sprak Rini van Solingen, zie het kader hieronder.

Recept voor snelle innovatie
Kenmerkend voor alle agile methoden is, dat je via kleine experimenten leert. Scrum doet dit op het gebied van productontwikkeling. Stapsgewijs, met voortdurende feedback van de klant(en), worden dan via ‘tussensprintjes’ (software)producten ontwikkeld. Rini van Solingen ziet dit één van de ingrediënten voor ‘Formule X’, zijn recept voor snelle innovatie.

Rini van Solingen is deeltijdhoogleraar global software engineering aan de Technische Universiteit Delft en is onder meer bekend van de boeken De Kracht van Scrum en Agile. Hij vertelde over zijn ‘formule X’ om innovatie extreem te versnellen. Het recept van Solingen bestaat uit zeven ingrediënten:

Versimpel en veréénvoudig: less is more. ‘Dus bijvoorbeeld zo weinig mogelijk managementlagen, en zo veel mogelijk autonomie’, stelt Van Solingen.
Zorg voor een eenduidige richting als kompas. ‘Je True North moet herkenbaar en inspirerend zijn. Wat is het doel van onze organisatie, welke waarde creëren we voor de klanten en waar willen we heen?. Snelheid is alleen goed als je de juiste kant op rent.’
Zorg voor ritme, via terugkerende interactiemomenten. ‘Dus hoogfrequent korte meetings op voorspelbare momenten, in plaats van lange vergaderingen. Zo kun je veel beter inspelen op de onzekere toekomst. Scrum is een methode die voor ritme zorgt. Je kunt er stapsgewijs en al lerende nieuwe softwareproducten mee ontwikkelen.’
Laat mensen zélf beslissen. ‘Beslissingen moet je zo “laag” mogelijk in de organisatie laten nemen, dus zo dicht mogelijk bij de klant. De meeste beslissingen zijn omkeerbaar, dus dan kán dat. De leerervaring die dat oplevert is vaak belangrijker dan de beslissing zelf.’
Pas natuurkunde toe. ‘Bureaucratie is massa, en dat maakt traag.’
Creëer energieke en bevlogen teams, op basis van intrinsieke motivatie en eigenaarschap. ‘Het gaat om teams die zo veel mogelijk zelf kunnen.’
Leer en stuur op basis daarvan bij. ‘Van doen leer je meer dan van nadenken’

Stroperiger
De tweede manier van agile leidt óók tot snellere innovatie, maar dan via een andere route. Nu wordt de werkinhoud van de mensen opgesplitst en aanpasbaar gemaakt.

Dat gebeurt mede met als doel om beter samen te werken. Vanaf meer dan dertig mensen komt namelijk de natuurlijke flexibiliteit, die startups en kleine bedrijven hebben, in gevaar. Alles wordt dan steeds bureaucratischer en stroperiger. Er komen bijvoorbeeld afdelingen, die moeizaam met elkaar communiceren.

Het antwoord daarop is om een bedrijf op te splitsen in mini-bedrijfjes, die zoveel mogelijk zelfsturend zijn. Dat maakt je veel wendbaarder oftewel agile. De hamvraag is echter: hoe doe je dat het beste? En hoe vér ga je?

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Drie fasen
‘Zelfsturing is niet hetzelfde als zelforganisatie. Het is slechts een eerste stap daar naartoe’. Aan het woord is Mark Vletter. Hij is chef leuk werk bij Voys, een zakelijke telecom provider, gevestigd in Groningen. ‘Er zijn drie fasen die een bedrijf kan doorlopen op weg naar een, organisatorisch gezien, meer agile organisatie’, vervolgt Vletter.

Zelfsturende teams
De eerste stap is de overgang van de traditionele aansturing door managers naar zelfsturende teams. ‘Vaak is dát al een enorme uitdaging. Openheid en het durven geven van verantwoordelijkheid zijn cruciale randvoorwaarden. Voor mij persoonlijk was dat best een uitdaging. Ik kan heel stellig en duidelijk mijn mening geven. Die lijkt dan te kloppen, terwijl dat niet altijd zo is. Je moet dus oppassen wanneer je een mening geeft en hoe. Bij zelfsturing is het de bedoeling dat mensen zélf hun oplossingen bedenken, en dat je hen daarbij helpt. Dat doe je door vragen te stellen.’

Mensen kunnen meer dan je denkt, stelt Vletter. ‘Niemand is opgeleid om een huis te kopen of om kinderen op te voeden. Toch doen veel mensen dat. Dan is het merkwaardig je in een bedrijf niet eens nieuwe paperclips mag kopen!’

Lean teams
In veel artikelen op deze website is sprake van multidisciplinaire Lean-teams of Quick Response-teams. Deze teams zijn – binnen kaders – zelfsturend. Het doel dat zij nastreven is vastgesteld. Hoe ze dat bereiken wordt aan de teamleden overgelaten.

Ondernemen kunnen en mogen deze teams, op een enkele uitzondering zoals de Kaak Group na, echter niet. Creatievelingen zoals Kevin Weijers, die verderop aan het woord komt, hebben in de regel meer ruimte nodig. Die ruimte kun je geven door nog méér agile te worden.

Self designing
In 2015 zette Voys de tweede stap op de agility-ladder, naar self-designing oftewel zelforganiserende teams. Dit betekent in hun geval dat mensen geen vaste functies meer hebben. Het zelfsturende team zoekt nu niet alleen zélf uit hoe het doel wordt bereikt, maar ook wie wat oppakt.

Voys voerde hiertoe het holacracy-model in. Andere bedrijven die dit toepassen zijn bijvoorbeeld Springest en Viisi.

In een holcarcy nemen mensen – vrijwillig - wisselende rollen en bijpassende verantwoordelijkheden op zich. En ze doen dat in meerdere zelfsturende teams, die ‘cirkels’ heten. Iedereen kan zijn talenten zo maximaal ontplooien. Bovendien kan de organisatie, door het aanpassen van de ‘rollen’, snel inspelen op marktveranderingen.

De cirkels houden daartoe meetings, waarbij iedereen meldt welke spanningen hij of zij ervaart. Daarop wordt vervolgens gereageerd door de rolverdeling aan te passen, de interactie tussen rollen te verbeteren, of door de inhoud te veranderen.

‘Om goed te functioneren in een holacracy moet je denken in hokjes, wat scholen je vaak aanleren, loslaten’, stelt Vletter. ‘Je moet er ook aan wennen dat het schouderklopje van de manager ontbreekt, want die is er niet meer. Collega’s stimuleren elkaar onderling.’

Self governing
Ondernemen kan in een holacracy doordat je zelf bepaalt hoe jij je eigen rollen invult, mits je de doelstelllingen maar behaalt. Daarnaast mag je ook nieuwe rollen voorstellen. Zijn er geen serieuze tegenwerpingen voor zo’n nieuwe rol, dan mag je met je idee experimenteren.

De volgende stap op de agile-ladder is dat de organisatie, en de teams daarin, ook zelf verantwoordelijk worden voor de strategie. Vletter: ‘Wij zijn inmiddels in deze meest vérregaande fase aanbeland. Je hebt dan self governing teams. Hierbij denken de teams, of cirkels in ons geval, mee over de inhoud én de bedoeling van hun werk.’

Creativiteit gesmoord
Agile werken is niet eenvoudig. Er zijn bovendien kanttekeningen bij te plaatsen zoals het risico op een hoge werkdruk, en je moet van afwisseling houden. Aan de andere kant brengt werken in een bureacratische organisatie grote frustratie met zich mee. Niet alleen blijven talenten dan onderbenut, ook wordt alle creativiteit gesmoord.

Interpreteren
Creatieve mensen zien de wereld vaak anders. Weijers toont zijn toehoorders op het Kennisfestival¹ een simpele tekening waarin de helft een eend ziet, en de andere helft een konijn. ‘Kun je nagaan op hoeveel manieren je de échte wereld kunt interpreteren.’

Hoe moet je nu als bedrijf omgaan met creatieve mensen, opdat die niet als ‘dwarsliggers’ de organisatie verlaten? Of nog erger: een succesvolle concurrent opstarten, zoals Jos de Blok met Buurtzorg deed?

Weijers geeft zélf het antwoord: heeft iemand een idee, laat die dan een klein stapje op weg zetten daar naartoe!

Naar de klant
Dus: zo snel mogelijk van idee naar de klant. Op die manier wordt snel duidelijk of iets kans van slagen heeft. Weijers noemt dit zelf niet, maar wat hij feitelijk voorstelt is het toepassen van de Lean Startup methode. Of het gebruik van een soortgelijke benadering, zoals Scrum.

In beide gevallen worden minimaal levensvatbare productversies zo snel mogelijk in de markt gezet, of getest door de klant. Dit met het idee om te leren. Dit is, net zoals holacracy, een vorm van agility. Nu echter niet op organisatorisch maar op productniveau. Het gemeenschappelijke kenmerk: niet lang vergaderen en denken maar zo snel mogelijk doen, daarvan leren, en vervolgens bijsturen.

Weijers spreekt ook wel eens voor CEO’s. Die vragen dan wat hij nu precies geleerd heeft van zijn experimenten. ‘Je kunt er geen prestatie-indicatoren aan hangen. Ik creëerde echter wel nieuwe samenwerkingsvormen, en doorbrak soms vooroordelen.’

Weijers heeft het niet zo op de CEO’s, die voor hem de bureaucratische wereld vertegenwoordigen. Toch denk ik dat de kritiek die zij hebben deels klopt. Een structurele aanpak, zoals je die wel ziet bij Lean Startup, ontbreekt namelijk bij Weijers.

Roddelen
Communicatie en feedback zijn cruciaal als je meer zelfsturing wilt. Ook daarvoor geeft Weijers een tip. ‘Feedback geven moeilijk? Welnee, je hoeft alleen maar te roddelen waar de betreffende persoon bij is!’

> U las deel 1 van dit artikel. Naar deel 2!
Daarin onder meer aandacht voor bedrijfsoverstijgende teams en de rol van leiderschap!

¹) De interviews en quotes in dit tweeluik ontstonden naar aanleiding van presentaties op het Grootste Kennisfestival van Noord Nederland 2019 (GKvNN19), aangevuld via persoonlijke gesprekken, internetonderzoek en e-mail uitwisselingen.

Het GKvNN19 vond plaats op het voormalige SuikerUnie-terrein in Groningen op 26 september 2019. De eerstvolgende editie van een kennisfestival van dezelfde organisatie is op 11 juni 2020, zie hun website, hetgrootstekennisfestivalvannederland.nl.