Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Ontwerp Betere Business
Bron: Procesverbeteren.nl
Agile: Wendbare organisatie
Boekkaft Ontwerp Betere Business (1)Ontwerp Betere Business:  Innoveren via cocreatie, visualisatie en validatie
Sámen business ideeën vormen en valideren

Door Dr Ir Jaap van Ede, Procesverbeteren.nl, 05-06-2018

Hoe bedenk je nieuwe business? Moet je wachten op een geniale ingeving? Het boek ‘Ontwerp Betere Business’ suggereert dat niet te doen! Nieuwe business genereren kan namelijk procesmatig worden aangepakt. Alsof er een soort motor is in uw bedrijf, die continu nieuwe business creëert! Die motor is een cyclisch en creatief teamproces, met als brandstof visualisatie. Zoveel mogelijk ideeën genereren is daarbij het doel. Om focus te houden verloopt dit via scripts, van te voren bedachte scenario’s. Bovendien wordt er gebruik gemaakt van canvassen, een soort templates die ook richting geven.

Ideevorming alleen is niet genoeg, de ideeën moeten worden gefilterd en aangescherpt, door ze te valideren. Bijvoorbeeld door te onderzoeken wat uw klanten nu écht willen, en of zij uw oplossingen daarvoor accepteren. Regelmatig zal dit tot teleurstellingen leiden. Door het proces van begrijpen, ideevorming en prototyping echter herhaaldelijk te doorlopen, worden de contouren van uw nieuwe business steeds duidelijker.

‘Ontwerp Betere Business’ is een helder en inspirerend boek, en de tools helpen u ongetwijfeld bij het bedenken van nieuwe producten en businessmodellen. De vraag blijft echter of dat voldoende is, of dat je toch ook een paar baanbrekende ideeën nodig hebt!   


Betere business ontwerpen lukt het beste in multidisciplinaire teams, die creatief worden uitgedaagd met behulp van visuele tools. Dit is de belangrijkste boodschap van het boek van Patrick van der Pijl: Ontwerp Betere Business.

Visuele hulpmiddelen
In zijn pleidooi voor visuele hulpmiddelen bij creatieve processen staat Van der Pijl niet alleen. Zijn boek verwijst naar diverse andere managementdenkers die dit voorstaan.

Het prettig leesbare boek, vol met speelse schetsen en pijlen, nodigt uit tot creativiteit. Pak stiften, post-its en andere hulpmiddelen en ga vandaag nog aan de slag, straalt het uit! Nieuwe business bedenken is leuk. Je doet dat het beste in een ontwerpteam, en in een creatieve ruimte met inspirerende attributen zoals kekke stoelen.

Business Model Generatie
Alles begint met begrijpen wat de klant zoekt, daarna volgt hypothesevorming over mogelijke oplossingen, en tenslotte volgt dan het lanceren van prototypes, om te testen welke aannames juist zijn en welke niet.

Een goed product bedenken is niet voldoende. In het boek Business Model Generatie van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur uit 2009 werd reeds gesteld dat negen gebieden met elkaar in balans moeten zijn, als je een rendabele business wilt: de waardepropositie (welk probleem van de klant los je op), de klantrelatie, het klantsegment, de verkoopkanalen, de kernactiviteiten, de business-partners, de bedrijfsmiddelen, de kostenstructuur en last-but-not-least de inkomsten. Over al die zaken moet een ontwerpteam dus ideeën vormen en deze valideren.

Patrick van der Pijl tijdens de lancering van zijn boek Ontwerp Betere Business
Patrick van der Pijl tijdens de lancering van zijn boek Ontwerp Betere Business


Niet lineair
Vanwege de grote complexiteit, de ambiguïteit (voor één probleem bestaan meerdere oplossingen) en de grote mate van onzekerheid, is het ontwerpen van ‘betere business’ geen lineair, maar een cyclisch proces. Dat levert je eerst een vaag beeld op van je nieuwe business, maar de contouren worden gaandeweg duidelijker. De vraag is nu, hoe je het cyclische proces het beste succesvol kunt doorlopen. Je wilt immers vooruitgang en uiteindelijk resultaat.

Stappenplan
Het bovengenoemde boek Business Model Generatie, waaraan Patrick van de Pijl overigens meewerkte, omvat daartoe nog geen stappenplan. Van der Pijl’s eigen boek Ontwerp Betere Business bevat dit wél. Dat is mijns inziens het meest vernieuwende er aan.

Intrigerend is, dat Van der Pijl en zijn coauteurs flink met dat stappenplan hebben geworsteld. In het slothoofdstuk staat hoe de indeling van het boek, via interactie met de toekomstige lezers, tot stand kwam. Aanvankelijk werd een eilandengroep overwogen als metafoor, om de verschillende invalshoeken rond business-ontwerp te belichten. De lezers bleken echter te verdwalen in het boek, dat hen daardoor niet meer bood dan een set van tools.

Dubbele loop
Om dat te voorkomen is er nu een simpele routekaart, die je door de verschillende hoofdstukken leidt. Het gaat om een dubbele loop. Dat ‘achtje’ moet je cyclisch doorlopen, op weg naar een succesvol business model.

Het startpunt van het proces vormt de point of view. Dat vond ik meteen het moeilijkste, want vaagste begrip! Ik denk dat je point of view het beste kunt definiëren als de combinatie van jouw unieke visie op de markt, en de visie die de andere teamleden daarop hebben. Het doel van het ontwerpproces is dan dat je de point of view gaandeweg aanscherpt, bijstelt en valideert, totdat je een levensvatbare visie hebt die je samen met anderen, bijvoorbeeld ten overstaan van investeerders, kunt verdedigen.

Globaal ziet de ontwerpcyclus er als volgt uit:

  1. Het vertrekpunt is een point of view of toekomstvisie. Is zo’n visie er nog niet, begin dan met het formuleren van een bedrijfsmissie, krachtig als een ‘strijdkreet’, en bedenk daarbij passende designcriteria.
  2. In de bovenste helft van het ‘achtje’ dat daarna wordt afgelegd, ligt het accent op de zachte kant van het ontwikkelproces: het begrijpen van de klantwensen, het genereren van ideeën hoe je daar het beste aan zou kunnen voldoen, en het formuleren van bijpassende waardeproposities en businessmodellen.
  3. Hierna pas je de point of view aan
  4. In de onderste helft van de acht ligt het accent op de harde kant van het ontwikkelproces: het maken van prototypes van nieuwe producten, om aannames te valideren. Om de kosten laag te houden zijn die prototypes aanvankelijk zo eenvoudig mogelijk en gericht op het testen van één aanname. Een prototype kan dan bijvoorbeeld slechts een verhaal zijn, een tekening, of een model van papier!
  5. Hierna pas je de point of view opnieuw aan
  6. Terug naar stap 1.

In alle stadia draait alles om het genereren van zoveel mogelijk ideeën. Anderzijds moeten die steeds getoetst worden: welke behoeften hebben de klanten nu écht, en welke producten passen daar het beste bij.

Boekkaft Ontwerp Betere Business (2)Titel: Ontwerp Betere Business
Subtitel: Nieuwe tools, Skills en Mindset voor Strategie en Innovatie

Door: Patrick van der Pijl, CEO van Business Models Inc.

Coauteurs:

(1) Justin Lokitz, strategiedesigner en directeur van Business Models Inc. in San Francisco.
(2) Lisa Kay Solomon, designstrateeg en opleider van de MBA in Design Strategy aan California College of the Arts.

Additionele informatie: Uitgeverij Vakmedianet, 265 pagina’s, 2016

Pro’s en con’s
+ Heldere uitleg en voorbeelden van cocreatie t.b.v. bedrijfsmodelgeneratie, en de daarbij gebruikte designtools.
+ Het boek straalt creativiteit uit en maakt je blij: je wilt meteen beginnen om je business te (her)ontwerpen.
+ Beschreven wordt een stapsgewijze en iteratieve methode om continu ‘betere business’ te ontwerpen en dus innovatiever te worden.
- Het bewijs ontbreekt dat toepassing van deze methode je inderdaad betere business oplevert.


Cocreatie
Je doorloopt het ontwerpproces als team, er is dus sprake van cocreatie. Dat team moet je eerst samenstellen, pas daarna kun je ‘achtjes gaan draaien’ totdat je een levensvatbaar bedrijfsproces hebt gevonden. Als dat is gelukt, dan volgt er nog een laatste stap: het opschalen. In het boek wordt daaronder ook (eigenlijk vooral) het steeds breder toepassen van de ontwerpcyclus zelf verstaan. Dat vond ik verwarrend.

Scripts
Tijdens het ontwerpproces wil je zoveel mogelijk chaos creëren, opdat het team out-of-the-box denkt en de creativiteit maximaal wordt aangewakkerd. Een creatieve omgeving vol met viltstiften, post-its en andere hulpmiddelen om iets visueel te maken, zoals bijvoorbeeld Lego, nodigt daartoe uit.

Aan de andere kant is er ook structuur nodig, om lijn in de ideeën te brengen en om de beste opties eruit te filteren. Daarom verlopen de bijeenkomsten volgens van te voren bedachte scripts, onder leiding van facilitators. Van der Pijl vergelijkt dit met het spelen van Jazz: iedereen krijgt ruimte voor improvisatie, maar gaat daarna weer samenspelen.

Canvassen
Om extra structuur aan te brengen worden verschillende ‘Canvassen’ gebruikt. Zo’n Canvas kun je zien als een soort schildersdoek, met daarop een raamwerk van onderwerpen die moeten worden ingevuld. Hiervan was voor het eerst sprake in het eerdergenoemde boek Business Model Generatie, waarin de negen velden van het zogenaamde Business Model Canvas centraal staan.  

Een canvas zorgt er niet alleen voor dat alles binnen een bepaald kader aan bod komt, maar het brengt je ook in een ontwerpattitude: je bedenkt iets, maar wist dit even gemakkelijk weer uit.

Inmiddels zijn er door diverse strategische denkers aanvullende Canvassen bedacht, waarmee je aan de randvoorwaarden en details van het Business Model Canvas kunt werken. Patrick van der Pijl brengt zoveel mogelijk van deze visuele tools samen in zijn boek, en schetst het gebruik ervan om betere business te bedenken.

Steeds zekerder
Je zou zijn stappenplan daardoor ook kunnen zien als het steeds ‘zekerder’ invullen van een serie van deze canvassen. Voorbeelden zijn 5 Steps Bold Vision om een gezamenlijke visie te creëren, en de Coverstory Vision, die beschrijft hoe jouw bedrijf straks als lichtend voorbeeld in een vaktijdschrift zou kunnen staan. Andere voorbeelden zijn het Waardepropositie Canvas, dat beschrijft welk probleem je voor welke klanten wilt gaan oplossen, en het Riskantste Aanname Canvas. Dit inventariseert welke aannames het meest kritisch zijn voor je bedrijfsmodel, en die dus als eerste moeten worden gevalideerd.

Er zijn heel veel mogelijke canvassen en andere ontwikkeltools. Dat brengt mijn inziens ook een risico met zich mee. Ondanks het stappenplan zou een ontwerpteam daar nog steeds gemakkelijk in kunnen verdwalen.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Volharden of wenden
Ideeën zijn niet meer dan opties, zo wordt herhaaldelijk benadrukt. Iets is pas wáár als het is gevalideerd. Daartoe moet je elke hypothese over een bepaalde klantbehoefte – of over de invulling daarvan – eerst helder formuleren, en vervolgens onderuit proberen te halen.

Een hypothese moet helder en meetbaar zijn. Bijvoorbeeld: actie X leidt tot uitkomst Y binnen een periode van Z. Lukt falsificatie van zo´n hypothese niet, dan neemt de kans toe dat je op het juiste pad zit en kun je dus volharden in die richting. Wordt een belangrijke hypothese onderuit gehaald, dan moet je de steven wenden, oftewel een pivot (draai) maken. Hoe meer zaken je hebt gevalideerd, des te interessanter zullen investeerders jouw nieuwe business model vinden.

Ook de creatie van het boek zelf was een creatief teamproces
Ook de creatie van het boek zelf was een creatief teamproces


Lean manufacturing
Binnen Lean manufacturing is de kracht van visualisatie onomstreden. Denk bijvoorbeeld aan value stream mapping, en A3-rapportages om mogelijke probleem-oplossingen met de werkvloer te delen. Het feit dat deze visualisatietools op tactisch niveau goed werken, doet vermoeden dat de inzet daarvan ook op strategisch goed zou kunnen uitpakken. Dat is precies wat er in ‘Ontwerp Betere Business’ wordt gedaan.

Een ander principe dat de aanpak van Van der Pijl deelt met Lean is de kracht van iteratie, gecombineerd met hypothesevorming en testen. Bij het onderdeel prototyping verwijst hij veelvuldig naar de Lean Startup methode.

Een derde aspect dat ‘Ontwerp Betere Business’ deelt met Lean is het principe van Go to the Gemba, oftewel plaats waar het gebeurt. Die plaats is in dit geval de klant en de problemen die deze klant in de praktijk ondervindt. Een aanname daarover is slechts een hypothese, totdat je zelf ‘in het veld’ bent gaan kijken of die klopt.

Als uw afdeling productontwikkeling met de tools uit ‘Ontwerp Betere Business’ aan de slag gaat, dan moet dat haast wel iets opleveren, zou je zeggen. De creatieve sessies hoeven bovendien weinig geld te kosten.

Case: Wavin’s klantsafari
Bij supply chain optimalisatie ligt het accent teveel op kostenbesparing, stelt Richard van Delden, executive director supply chain bij Wavin. Eerst moet je weten welk probleem je precies oplost voor klanten. Wat is je waardepropositie, wat bied je? Wavin ging daartoe op klantsafari. Daar observeerden zij hun klanten, loodgieters, in hun natuurlijke omgeving. Zo zagen zij welke problemen de loodgieters tegenkwamen.
> lees verder

Vragen
Toch blijft de lezer ook met vragen zitten. In het boek staan weliswaar een aantal voorbeelden, maar die betreffen elk slechts de inzet van één enkele ontwerptool. Op die manier wordt wel aangetoond dat die specifieke tool in die situatie werkte, maar het bewijs ontbreekt dat het herhaaldelijk doorlopen van de complete ontwerpcyclus - het achtje dus - je betere business oplevert.

Het is jammer dat het boek niet zo’n case bevat. De hamvraag blijft nu: kan élk bedrijf succesvol zijn, als je de principes in Ontwerp Betere Business toepast? Of is er toch ook een geniaal idee nodig, gekoppeld aan durf van de betrokken ondernemer en een beetje geluk? Mensen met écht baanbrekende ideeën zijn vaak nogal eigenzinnig, Ford kwam bijvoorbeeld niet met de snellere paard-gedreven koets die zijn klanten wensten. Ook Steve Jobs keek in eerste instantie nauwelijks naar de klant, maar ontwierp gewoon de smartphone die hij en zijn team zelf zouden willen hebben. 

Een andere vraag die niet beantwoord wordt is hoe je om moet gaan met concurrentiegevoelige ideeën. Hoe voorkom je, als je een idee vroegtijdig deelt met toekomstige klanten, dat je je in de kaart laat kijken?  Met name grote beursgenoteerde bedrijven zullen daar beducht voor zijn.


Hulp nodig bij de implementatie van Agile?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Agile/Ontwerp_Betere_Business.php

Kepner-TregoeUNC Lean Six Sigma