Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Tools voor Teams
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
High-Impact Tools voor Teams, deel voorkaftBoekbespreking High-Impact Tools voor Teams
Visualisatie van afstemming in teams
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 23-05-2022


Een team kan meer dan de optelsom van de leden, mits de samenwerking goed is. Daarvoor is vertrouwen en effectieve communicatie nodig.

Net zoals in een Lean productielijn moeten taken worden afgestemd, opdat er flow ontstaat. Zicht op de common ground, de gedeelde afspraken en kennis, is cruciaal. Het boek High-Impact Tools voor Teams gebruikt daarvoor visuele hulpmiddelen.

Goed idee lijkt me, mits je er geen trucje van maakt, of er overspannen verwachtingen van hebt! Niet alles is maakbaar, zeker menselijke interactie niet.

In 2009 publiceerden Alexander Osterwalder en Yves Pigneur het inmiddels welbekende boek Business Model Generatie. Centraal daarin staat een zogenaamd Business Model Canvas (BMC). Dit is een vel papier met negen vakken: de waardepropositie (welk probleem van de klant los je op), de klantrelatie, het klantsegment, de verkoopkanalen, de kernactiviteiten, de business-partners, de bedrijfsmiddelen, je kostenstructuur en last-but-not-least je inkomsten. Samen vormen de negen vakken een business- of verdienmodel.

Je kunt het maken van een BMC zien als een soort value stream mapping, maar dan niet op operationeel maar op strategisch niveau. Met een BMC verken je nieuwe manieren van waardecreatie. Net zoals bij alle visuele hulpmiddelen is de kracht van een BMC dat iedereen gemakkelijk kan méédenken.

Canvas Business Model Generatie
De negen vakken van het Business Model Canvas (BMC) uit Business Model Generatie. De gestructureerde visualisatie in dat boek kreeg veel navolging. High-Impact Tools voor Teams, op deze webpagina besproken, is een voorbeeld.

Schildersdoek
Het woord Canvas uit Business Model Canvas (BMC) kun je ook vertalen met (schilders)doek. Het is namelijk de bedoeling dat een team steeds nieuwe invullingen geeft aan de vakken van het BMC. Die worden dus steeds ‘overgeschilderd’. Hierbij is het gebruik van post-its handig. Het BMC bevordert de creativiteit, maar geeft tegelijk structuur. Het ‘overschilderen’ gaat door, totdat je een business model hebt met een goede kans van slagen.

Toen ik Business Model Generatie besprak, beoordeelde ik het BMC als ideaal voor startups. Het zorgt er voor, dat aan alle ingrediënten voor een in potentie goedlopend bedrijf wordt gedacht.

Ik had echter ook vraagtekens. Het bewijs dat business modellen kunnen worden bedacht aan de tekentafel, ontbrak. Een fenomenaal business model zoals dat van Google kun je achteraf prima uittekenen op zo’n Business Model Canvas. Zoals bekend ontstond Google echter, doordat twee studenten besloten het world wide web te gaan downloaden, om hun nieuwe zoektool uit te kunnen testen. Ondanks deze kanttekening is het BMC echter een mooi gereedschap om sterktes en zwaktes in business modellen in kaart te brengen, of om te leren van bestaande verdienmodellen.

Serie
Aansluitend op Business Model Generatie verscheen een hele serie boeken met aanvullende visualisatietools. Eén van die boeken, die ik in 2010 besprak, was Ontwerp Betere Business van Patrick van der Pijl. Het idee achter zijn boek is het continu uittesten en daarna bijstellen van een business model. Ontwerp Betere Business is een stappenplan voor het hiervoor genoemde (over)schilderwerk op het Business Model Canvas. Dit stappenplan doet denken aan de Lean Startup-methode.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 300+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Toeval of afdwingbaar?
Net zoals bij Business Model Generatie was mijn oordeel over Ontwerp Betere Business dat er mooie ontwerptools in staan, maar dat het bewijs ervoor ontbreekt. Ik blééf me afvragen: hoe beheersbaar is het ontwikkelen van nieuwe business? Berusten ideeën daarvoor op toeval en lef, of kun je dit afdwingen met canvassen die je op een creatieve en iteratieve manier invult? Maar, ook als het antwoord op mijn maakbaarheidsvraag ‘nee’ is, dan zijn al die canvassen nog steeds goede tools om business ideeën uit te werken.

Ontwerp Betere Business sloot aan op Business Model Generatie, maar maakt formeel geen onderdeel uit van wat inmiddels de Strategyzer boekenreeks heet. Dit adviesbureau noemt enkel de boeken Waarde Propositie Ontwerp, Business Ideeën Testen en Het Onoverwinnelijke Bedrijf. Ook die boeken gaan over het visualiseren en continu verbeteren van business modellen door (multidisciplinaire) teams. 

Stefano MastrogiacomoHigh-Impact Tools voor Teams
De jongste toevoeging aan de Strategyzer-reeks is High-Impact Tools voor Teams van Stefano Mastrogiacomo. Dat boek, dat ik nu zal bespreken, gaat over het functioneren van de teams zélf.

Dat kúnnen teams zijn die aan de slag gaan met één van de business canvassen in de andere boeken. Dat hoeft echter niet.

High-Impact Tools voor Teams is namelijk een boek over het verbeteren van de afstemming binnen teams in het algemeen. Met de rest van de Strategyzer-reeks heeft het boek wel gemeen, dat visualisatie het uitgangspunt is. Afspraken en communicatie worden zichtbaar gemaakt, om onbegrip en conflicten te voorkómen.

Common Ground
De visuele tools (canvassen) in High-Impact Tools voor Teams crëeren een solide common ground. Een collectief geheugen voor een team, zo zou je dat ook kunnen noemen.

Teamleden moeten bijvoorbeeld weten wat hun missie is, welke afspraken er zijn over de taakverdeling, en of men het daarmee eens is (of niet). En ze moeten van elkaar weten wat ze doen, welke voortgang er is, en welke nieuwe kennis daarbij wordt opgedaan. Die kennis kan ook bestaan uit voorheen onbekende obstakels, die dan zo snel mogelijk boven water moeten komen. 

Is en blijft de common ground helder dan kunnen teamleden goed op elkaar anticiperen, waardoor alle waarde-toevoegende activiteiten vloeiend op elkaar aansluiten. Je kunt, zoals één van de fraaie illustraties in het boek toont, als metafoor het bouwen van een ladekast gebruiken. Elk teamlid voegt daaraan zijn eigen laatje (bijdrage) toe. Als de afstemming goed is, past alles uiteindelijk precies in elkaar, en is de missie ‘kast bouwen’ vervuld!

Voorkaft High-Impact Tools voor TeamsHigh-Impact Tools voor Teams
Auteur: Stefano Mastrogiacomo, tegenwoordig managementconsultant bij Team Allignment Company, daarvoor onder meer wetenschappelijk onderzoeker.
Co-auteur: Alex Osterwalder

Overige gegevens: Vertaald uit het Engels door Heiny van den Ham. Uitgeverij John Wiley & Sons. Nederlandse versie Boom Uitgeverij. 311 pagina’s, 2021.

Pro’s en Con’s:

+ Goede visuele tools voor afstemming en communicatie binnen teams
+ Alles om een team goed te laten functioneren komt aan bod.
+ Gebaseerd op bekende principes. Er wordt bijvoorbeeld geput uit ideeën over psychologische veiligheid van Amy Edmondson. De (wetenschappelijke) basis van elke tool wordt besproken met referenties, dat zie je in veel andere managementboeken niet.
+ Je kunt direct met de tools aan de slag, zonder investeringen

o Vlot leesbaar en een fraaie opmaak. Wel veel ‘loze’ pagina’s, soms overbodige herhalingen, en soms onnodig simplistische uitleg.
o Het boek suggereert een maakbaarheid van menselijke relaties, die er maar in beperkte mate is.

- Geen diepgaande cases die bewijzen dat de tools werken

Bestellen?
Het boek kan bij managementboek worden besteld via: *) Affiliate link: Als dank voor doorverwijzing naar managementboek ontvangen wij een kleine bijdrage bij een bestelling, zonder kosten voor u. Dat helpt ons nieuwe artikelen maken die u gratis leest! Managementboek checkt het doorverwijzen met een anonieme cookie.


Team Alignment Map
Centraal in High-Impact Tools voor Teams staat de Team Alignment Map (TAM). Net zoals het Business Model Canvas is dit een template, met creatief in te vullen velden. Dit zijn er nu vijf. Bovenaan wordt door een leidinggevende beschreven wat de missie (het hogere doel) van het team is, en binnen welke periode die missie moet worden behaald. Een goede missie is positief en inspirerend, zodat de uitvoerenden voor zichzelf zullen kunnen zeggen: ‘Ik doe X omdat mijn team M nastreeft. Dat vind ik zinvol en ik stem ermee in!’

Onder de missie staan vier door het team in te vullen velden. Dit zijn:

  • Gezamenlijke doelstellingen (vizier symbool): Hoe gaan we de missie nastreven, wat is daarvoor nodig.
  • Gezamenlijke commitments (handenschudden symbool): Wié gaat wát doen
  • Gezamenlijke hulpmiddelen (batterij symbool): Welke resources (tijd, geld, materialen) zijn nodig
  • Gezamenlijke risico’s (in het oog houden symbool): Wat kan de teammissie in gevaar brengen.

Op het eerste gezicht komt dit, en eigenlijk alles in het boek High-Impact Tools voor Teams, bijna kinderlijk eenvoudig over. Iedere projectmanager weet immers dat een team heldere doelen en een heldere taakverdeling moet hebben, en dat randvoorwaarden moeten zijn vervuld.

De eenvoudige indruk wordt versterkt doordat het boek weliswaar fraai is vormgeven, maar wel veel loze pagina’s en best veel herhalingen bevat. Als je alles zo zakelijk mogelijk zou opschrijven kon het boek zeker de helft dunner.

De Team Allignment Map (TAM) in actieDe Team Allignment Map (TAM) in actie. Eerst bepaal je gezamenlijk de doelstellingen, commitments, resources en risico's. De grootste kracht zit hem in stap 6 en 7. Resources worden dan ingevuld en risico's weggenomen, door deze om te zetten in nieuwe commitments van een teamlid. (Gepubliceerd met permissie Stefano Mastrogiacomo)


Schijn bedriegt

En toch, schijn bedriegt, vind ik. Er staat misschien minder in het dikke boek dan je zou denken, maar over alles wát er staat is erg goed nagedacht. Ook ontbreekt er niets. Als je de TAM volgt komt vanzelf alles aan bod om een team goed te laten functioneren.

Eén detail om dat te illustreren: het woord ‘gezamenlijke’ in alle TAM-velden. Hiermee wordt benadrukt dat een goed functionerend team het ééns moet zijn over bijvoorbeeld de doelstellingen en individuele commitments, en dat dit daarna gezamenlijke kennis (common ground) wordt. Het gevolg is flow: je weet wat de anderen in je team gaan doen, en je kunt daarop anticiperen.

Wat de TAM doet, kun je in mijn ogen vergelijken met het inregelen van een Lean productielijn, met op elkaar af te stemmen productiestappen. De TAM splitst op soortgelijke wijze een teammissie op in deeltaken, die vervolgens vloeiend op elkaar worden afgestemd.

Wat en Hoe
De kracht van de TAM zit hem niet zo zeer in het uiterlijk, maar in hoe de TAM wordt gebruikt. Net zoals bij Lean is er daarbij een duidelijke scheiding tussen wát en hóe.

Het wat, de missie, wordt bepaald door het management. Hoe die missie wordt bereikt wordt daarna ingevuld door het team. Dit gebeurt door op de TAM de velden in te vullen voor doelen, commitments (aan te gaan door individuen), benodigde hulpmiddelen en gesignaleerde risico’s.

Wat me wel opvalt: er is op dat moment geen begeleiding! Ik denk dat dit wel nodig is om er voor te zorgen dat het team goede denkmanieren hanteert. Stel een team heeft als missie om een probleem op te lossen: wie zorgt er dan voor dat ze op zoek gaan naar de root cause, en niet kiezen voor een korte termijn oplossing?

Post-its
Het is een goed idee om bij het invullen van de TAM post-its te gebruiken. Team leden kunnen die dan hoog in de TAM plaatsen als ze het eens zijn met hetgeen er staat, en laag als dat (nog) niet het geval is.

Hetzelfde wordt later, als het project loopt, regelmatig herhaald als assesment. Nieuwe inzichten of problemen komen zo snel boven water, zodat het team de TAM tijdig kan aanpassen en al doende leert.

Plaatsen veel teamleden zaken laag in de TAM, dan is dat reden voor alarm. De TAM moet dan worden herzien, omdat de missie anders in gevaar komt.

Backward pass
Het accepteren van commitments (taken die iemand gaat doen) en het definiëren van resources en risico’s wordt de forward pass genoemd.

Daarna volgt de mijns inziens veel interessantere backward pass, die de kans van slagen van de missie maximaliseert. Hiertoe worden zo veel mogelijk zaken uit de laatste twee TAM-kolommen, die voor resources en risico’s, verplaatst naar de kolom met commitments. Zorg dragen voor een resource wordt dan een taak die iemand op zich neemt, en hetzelfde geldt voor het indammen van een risico. Daar horen dan nieuwe subdoelen bij, die aan de eerste kolom worden toegevoegd. Er zijn dus geen ‘doelloze’ commitments.

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Willekeurige adverteerder Lead & Change, ontdek hoe zij het gedachtegoed op deze website toepassen:

CimproCimpro

Technologie provider CimPro realiseert hard- en softwareprojecten voor de industrie, bouwend op een solide ervaring van 25 jaar. Wij maken enkel gebruik van innovatieve 'proven technology' van internationaal gerenommeerde leveranciers.

Het doel? Door digitalisering meer productiviteit, minder afval, lager energieverbruik, verbeterde omgevingsfactoren en een kleinere CO2-footprint. CimPro heeft kantoren in Nederland en Belgiƫ, en een team van engineers en consultants. Ook verzorgen wij opleidingen. Bedrijven zoals Mars, Janssen Pharmaceutica, AKZO Nobel en Dawn zijn trouwe klanten van ons.

> Naar website

Communicatie
Teamleden moeten zich veilig voelen om te zeggen dat ze een bepaalde taak niet (meer) aankunnen binnen de gegeven randvoorwaarden, anders werkt een TAM niet. Ook moeten ze op een constructieve manier communiceren. Bijvoorbeeld als er iets fout loopt, als je een bepaalde frustratie hebt, of als je een verzoek aan iemand hebt.

Alles valt of staat dus met effectieve communicatie en gedrag. Om deze aspecten rondom de TAM in goede banen te leiden zijn er vier, opnieuw visuele, tools beschikbaar. Dit zijn het teamcontract, de fact finder, de respectkaart en de ‘gids voor geweldloze verzoeken’.

Teamcontract
In het teamcontract leggen teams de spelregels vast: hoe gaan we met elkaar om. Het teamcontract is niet meer dan een poster met een cirkel, waarop je kunt aangeven welk gedrag wél bij jouw team past (bijvoorbeeld luisteren naar ekaar, op tijd zijn, fouten mogen maken) en welk gedrag níet (elkaar wantrouwen, niet afmelden). Het teamcontract is een erg eenvoudige tool. Voor het gestructureerd houden van meetings bestaan er mijn inziens betere methoden, onder meer als onderdeel van Holacracy.

Fact Finder
De tweede tool die de communicatie rond de TAM ondersteunt is de Fact Finder. Deze tool heeft tot doel elkaar zo goed mogelijk te begrijpen. Dat is niet altijd makkelijk. Mensen hebben namelijk de neiging om feiten zelf te interpreteren, en vervolgens deze afgeleide waarheid te presenteren. Je zegt dan bijvoorbeeld ‘we eten altijd te laat’, terwijl de objectieve waarheid is ‘ik heb honger’.  

Om dit tegen te gaan moet je feiten onderscheiden van:

  • interpretaties (hij/zij gelooft…)
  • generalisaties (altijd, nooit etc.)
  • subjectieve oordelen (het is goed/slecht om..)
  • zelf opgelegde beperkingen (ik moet…).

Dit onderscheid breng je boven water door vragen te stellen zoals ‘hoe weet/herken je dat..?’, ‘waarom is dit onacceptabel?’, ‘wat weerhoudt ons om..?’. Bij een generalisatie kun je simpelweg de bal terugkaatsen: ‘Nooit?’.

Prima tool lijkt me, hoewel je er wel voor moet waken dat het een trucje wordt. Als je steeds dit soort vragen krijgt gaat dat erg irriteren. De auteurs waarschuwen daar zelf ook voor.

Respectkaart
Ook bij toepassing van de derde en de vierde commmunicatietool, respectievelijk de respectkaart en de ‘gids voor geweldloze verzoeken’, kan de communicatie gekunsteld worden. Menselijke interactie is mijn inziens een zeer complex gebeuren, dat context-afhankelijk is. Daardoor is het niet of nauwelijks in tools te vangen, zonder dat het robotterig en onnatuurlijk wordt.

Een respectkaart zou je in een team eigenlijk niet nodig moeten hebben. Er staan namelijk dingen op zoals beleefd om iets vragen, in plaats van een bevel te geven, en mensen bedanken en complimenteren. Of vragen hoe het met hen gaat. Dat lijken me heel gewone omgangsvormen!

Een belangrijk doel van de respectkaart is voorkomen dat iemands imago publiekelijk wordt geschaad. Ik heb dit wel eens simpeler verwoord gezien: je moet niet iets tegen iemand zeggen, waar je bijvoorbeeld ‘sufferd’ achter kunt zetten. Voorbeeld: ‘haal de eerste twee nodeloze doelstellingen weg! (..sufferd).

Gids voor geweldloze verzoeken
Een mijn inziens nuttiger tool, die diepgaandere communicatieproblemen oplost, lijkt me de ‘gids voor geweldloze verzoeken’. Die helpt je bij de vraag: als ik wil dat iemand anders met mij omgaat, hoe krijg ik dat dan voor elkaar, zónder dat het beschuldigend overkomt?.

Het doel is om dusdanig te communiceren, dat de ander zich niet aangevallen voelt. Dit doe je door dingen bij jezelf te houden, zoals psychologen dat noemen. Een geweldloos verzoek heeft daartoe de volgende vorm: Wanneer jij… Dan voel ik me….

Dit wordt gevolgd door de oplossing die je graag zou willen zien: Ik heb behoefte aan.. Zou je alsjeblieft….

Dit kan goed werken denk ik, mits je dit dan wel weer contextafhankelijk toepast, zodat het niet weer een trucje wordt. De tool verdient bovendien nadere uitwerking voor een business-context. Zoals het er nu staat zijn zinnen mogelijk zoals ‘Dan voel ik me woedend/walgend/smachtend’. Zo’n zin komt op mij niet ‘geweldloos’ over, je wordt er als toehoorder dan min of meer van beschuldigd dat je dit soort extreme emoties oproept. Het lijkt me daardoor ook strijdig met de respectkaart.

Cases
Cases die bewijzen dat de tools werken staan helaas niet in het boek, net zoals dat ook voor de andere boeken die ik las uit de Business Model Generatie-reeks het geval was.

Wat er aan voorbeelden in High-Impact Tools voor Teams staat is kort, bestrijkt slechts een deel van de aanpak, én man een paard wordt niet genoemd. Voorbeelden komen niet verder dan een abstract ‘een humanitaire organisatie wil haar HR-processen standaardiseren’ of ‘een ambitieuze transformatie binnen een verzekeringsgroep’. Dit gebrek aan diepgang bij de cases is een gemiste kans, want zo wordt niet duidelijk hoe je nu echt met de tools omgaat.

Eigen draai
Samenvattend: Ik vind High-Impact Tools voor Teams een goed en prettig leesbaar boek om de afstemming en communicatie in teams te bevorderen, mits je alle tools wel met een korreltje zout neemt, en er je eigen draai aan geeft. Niet alles letterlijk volgens het boek(je) doen dus, want dan zou het wel eens averechts kunnen uitpakken!         

> zie ook: Business Model Generatie
> zie ook: Ontwerp Nieuwe Business


Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/change_management/High-Impact_Tools_voor_Teams.php

PITDe Alignment PuzzelKepner-Tregoe