Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Procesgericht verbeteren met SqEME
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Cover boek Sqeme Recensie “procesmanagement en de SqEME-benadering”:  Mensen zijn geen machines, stel daarom zelfsturing centraal !
Procesgericht verbeteren met SqEME
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl


Voetballers voeren autonoom hun taak uit, werken samen aan het doel, leren voortdurend van eerdere ervaringen, en stellen als het goed is het belang van het team boven hun persoonlijke gewin. Bedrijven zijn echter vaak anders georganiseerd. Taken zijn daarbij dusdanig ingeperkt, dat de mensen die min of meer ‘machinaal’ uitvoeren.  Het denken wordt overgelaten aan de managers.

Nogal hiërarchisch én niet leuk voor de werknemers, maar wel helder. In het tijdperk van de massaproductie werkte dit daarom behoorlijk goed. Nu de markt vraagt om flexibele productie,  is de functie-georiënteerde organisatie echter achterhaald. Het wordt tijd voor bedrijven met de slagvaardigheid van een voetbalteam !

SqEME®  biedt een handleiding om uw bedrijf daartoe om te vormen tot een procesgerichte organisatie. Alle werknemers werken daarin op een afdelingsoverschrijdende manier samen, waarbij er sprake is van leverancier-klant relaties. Hierbij hebben de werknemers voldoende vrijheid om actief bij te dragen aan continue verbeteringen, maar het topmanagement blijft ‘in control’.


Het begon met Ford in het begin van de twintigste eeuw: bedrijfsprocessen werden vanaf dat moment opgesplitst in kleine, min of meer onafhankelijke en liefst repeterende taken. Die konden snel worden aangeleerd door de werknemers, en waren eenvoudig te managen.

Machine-bureaucratie
‘Hiërarchisch’, zo zou je dit model ook kunnen omschrijven: er wordt naar boven toe gerapporteerd, en er worden naar beneden toe opdrachten gegeven. Een fraaie term voor deze situatie is ‘machine-bureaucratie’: de productie-afdelingen werken immers min of meer ‘machinaal’, op de automatische piloot. Het denken wordt overgelaten aan de managers, die zorgen voor het plannen van de activiteiten. Het grote voordeel van dit systeem is de eenvoud: Het is glashelder wie waarvoor verantwoordelijk is, en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn !

Daar staan echter belangrijke nadelen tegenover:

  1. Ten eerste kún je bedrijfprocessen eigenlijk niet opsplitsen in onafhankelijke taken!. Het woord ‘proces’  zegt dat eigenlijk al. Als je een bedrijf toch opdeelt in ‘functionele’ afdelingen, dan leidt dat vanzelf tot locale optimalisatie. De eigen afdeling draait dan als een zonnetje, maar sluit niet aan op de behoeften van de andere afdelingen. Een bekend gevolg daarvan: lange doorlooptijden en veel tussenvoorraden.

  2. De werknemers worden niet uitgedaagd om ál hun vaardigheden in te zetten, ten faveure van de bedrijfsmissie. Bekend is het voorbeeld van de machine-operator die thuis een perfect georganiseerde kluszolder heeft, maar waarbij de werkplek op het bedrijf rommelig is, zodat er tijd verloren gaat met het zoeken naar materialen.

  3. Het is als mens niet leuk om te werken als een machine.

  4. Last-but-not-least: Een functie-georiënteerde organisatie werkte goed bij massaproductie, maar dit model sluit niet meer aan bij de moderne tijd. De markt vraagt om steeds meer productie-flexibiliteit, lees: sneller nieuwe producten, en producten conform de specifieke wensen van uw klanten.

Andere organisatie
Samenvattend: Er is behoefte aan een andere organisatievorm, waarbij bedrijfsprocessen ‘afdelingsoverschrijdend’ worden aangestuurd, en waarbij de vakbekwaamheid van de mensen optimaal wordt benut. De scheiding tussen denken (managers) en doen (werkvloer) moet daartoe worden opgeheven. Iedereen kan dan gaan bijdragen aan het verwezenlijken van de bedrijfsmissie, door ‘inclusief’ te denken. Dit houdt in dat het eigen succes gezien wordt als afhankelijk van de omgeving.

Ook om een ándere reden is een transformatie naar een procesgerichte en zelflerende organisatie van belang. Zo’n organisatievorm is namelijk noodzakelijk  om bedrijfsprocessen stapsgewijs te kunnen verbeteren met populaire methodes zoals Lean manufacturing, TPM, Six Sigma of de TOC. Bij al die methodes is er immers sprake van zelfsturende teams, die verantwoordelijk zijn voor hun deel van de bedrijfsprocessen.

Voetbalteam
Een mooie metafoor voor een procesgerichte organisatie is wellicht een voetbalteam: Voetballers voeren autonoom hun taak uit, werken samen aan het doel, leren voortdurend van eerdere ervaringen, en stellen als het goed is het belang van het team boven hun persoonlijke belang. De missie is bovendien helder: doelpunten maken én geen doelpunten tegen krijgen.

Hoewel de taak van een voetbalcoach ingewikkeld genoeg is, heeft die het voordeel dat er slechts 11 spelers zijn, die ook nog eens gemakkelijk kunnen worden gewisseld. Daarom volstaan de afspraken in de kleedkamer om het team te laten functioneren.

In het bedrijfsleven geldt dat niet. Tenzij het gaat om een heel klein bedrijf, moeten er veel concretere afspraken worden gemaakt over wie wát doet, en hoe dat past in de afstemming van het geheel.

Dit is de grootste uitdaging bij het omvormen van een bedrijf naar een procesgerichte organisatie, waarin de werknemers een afnemer-leverancier relatie tot elkaar hebben en elkaar perfect de bal toespelen. Hiertoe moeten de spelers voldoende vrijheid hebben om hun talenten te ontplooien, maar moet die ontplooiing wel ten bate komen van de bedrijfsmissie. 

Het boek
“Procesmanagement en de SqEME-benadering”, door Ing. Jos N.A. van Oosten, Ing. R. (René) C.G. van Velzen, Drs P.D. de Klein, Drs Th. Snijders, Prof. Dr Ing. T.W. Hardjono. Kluwer, derde geheel herziene druk (2007), 227 pagina’s, ISBN 97 89 013047 905.
Met dank aan René van Velzen voor het ter beschikking stellen van het boek.


Recensie

SqEME, beschreven in het boek “procesmanagement en de SqEME-benadering”,  is een methode om een bedrijf om te vormen tot een procesgerichte organisatie. Van dit boek volgt nu een recensie.

SqEME modelleert een organisatie vanuit vier invalshoeken of ‘vensters’. Het doel is dat deze vensters elkaar versterken, alsof je kijkt door een prisma.

Jammer is, dat in het boek geen cases staan van bedrijven die hun organisatie op deze manier ‘procesgericht’ hebben gemaakt. Wel wordt kort uitgelegd hoe je SqEME kunt toepassen als je bijvoorbeeld een (ISO)-certificering wilt behalen, als je wilt reorganiseren, of als je meer aandacht wilt voor continu verbeteren.

Het belangrijkste dat je van deze voorbeelden leert is dat de vier SqEME vensters ‘blauwdruk’, ‘berichtenverkeer’, ‘bestek’ en ‘bureaublad’ daarbij in de meeste gevallen achteréénvolgens aan bod komen. Dit zal ook ruwweg het geval zijn, als SqEME voor het eerst wordt ingevoerd in een bedrijf.

Wel een kanttekening daarbij: Deze zienswijze is nogal zwartwit. In werkelijkheid zullen constateringen in het ene venster leiden tot veranderingen in het andere. Er is dus sprake van een parallelle ontwikkeling, alsof je met een vierdimensionale blijk naar een bedrijf kijkt. Bovendien is SqEME een cyclische methode. Vanuit het vierde venster, de cockpit van de organisatie, wordt namelijk vastgesteld in hoeverre wordt voldaan aan de missie in het eerste venster, de blauwdruk. Op grond daarvan zijn dan vaak aanpassingen nodig in alle vensters.

Nu deze kanttekening is gemaakt, wordt voor het begrip hieronder uitgegaan van het achtereenvolgens toepassen van de vensters.

Venster 1: De blauwdruk
Begonnen wordt dan met de blauwdruk, het beschrijven van de missie en de strategie van de organisatie. Bovendien wordt modelmatig beschreven welke processen nodig zijn om de gewenste resultaten  te bereiken. SqEME spreekt daarbij van ‘resultaatgebieden’.

De processen binnen een bepaald ‘resultaatgebied’ worden weergeven in de vorm blokken die in een leverancier-afnemer relatie tot elkaar staan, met horizontale pijlen daartussen. Verticale pijlen geven sturingsinformatie weer, een voorbeeld daarvan is de omschrijving van een werkopdracht. De blokken worden steeds verder opgebroken, waarbij elk blokje staat voor een bepaalde activiteit. Om zo’n activiteit te beschrijven wordt een werkwoordsvorm gebruikt. Voorbeelden van activiteiten zijn ‘maak afspraak met klant’, ‘bereid werk voor’ of ‘voer reparatie uit’.

Is verdere opsplitsing van de blokjes niet meer mogelijk, dan wordt gesproken van een ‘proces’. Wat zo’n proces precies inhoudt wordt niet in detail beschreven, dat gebeurt pas in het vierde venster.

SqEME is géén afkorting
Waarvoor staan de letters SqEME? Is de q van quality en de E van excellence? Zou goed passen, maar het klopt niet! SqEME ís namelijk helemaal geen afkorting, maar een fantasienaam.


Venster 2: Het berichtenverkeer
Het tweede venster heet ‘berichtenverkeer’.  Het doel van dit venster is om vast te leggen wat de specificaties zijn van de berichten, die moeten worden uitgewisseld tussen de ‘processen’ in het blauwdrukvenster.

De berichtspecificaties vormen als het ware de crocketpoortjes van de organisatie. Een correct bericht van proces A naar B is immers nodig om proces B te starten.

Een voorbeeld van een berichtspecificatie is een verkoopcontract met een klant. Niet alle berichtspecificaties hebben overigens direct te maken met de voortgang van een bedrijfsproces. Het kan ook gaan om een bericht dat alleen vastlegt dat een bepaalde activiteit is verricht, bijvoorbeeld in het kader van ISO 9001.

SqEME en de Service Oriented Architecture
Het denken in afnemer-leverancier relaties sluit prima aan op de vernieuwingen in ICT-land. Software wordt daarbij opgesplitst in flexibele bouwsteentjes die ‘diensten’ van elkaar kunnen vragen. Service Oriented Architecture (SOA), zo heet deze benadering. SOA lijkt het gemakkelijker te maken om intensief berichtenverkeer te ondersteunen.


Venster 3: Het bestek
Zijn de processen en de berichten daartussen beschreven, dan volgt het derde venster: het bestek. Hierbij wordt vastgelegd wie wat doet in de organisatie, en welke hulpmiddelen (ICT, standaard operating procedures etc.) daartoe nodig zijn.  

Een belangrijk hulpmiddel daarbij is een matrix waarin wordt weergegeven welke rollen bepaalde personen of (verbeter-)teams hebben ten opzichte van het berichtenverkeer. Voorbeelden van een rol die iemand kan hebben zijn het ‘opstellen’, ‘controleren’ of ‘autoriseren’ van een bericht, of ‘actie ondernemen na ontvangst daarvan.’

De herverdeling van de taken lijkt één van de moeilijkste onderdelen van SqEME. In het boek wordt de suggestie gedaan om de blauwdruk op te hangen, waarna medewerkers een bepaalde verantwoordelijkheid voor een proces kunnen ‘claimen’.

Venster 4: Het bureaublad
Na het bestek volgt tenslotte het ‘bureaublad’. Cockpit was overigens mijns inziens een betere benaming daarvoor geweest, want het gaat om het vastleggen van de manieren waarop zal worden gemeten of de missie wordt bereikt, zoals de Balanced Scorecard. SqEME besteedt óók aandacht aan het monitoren van individuele processen. Om vast te stellen wat per proces de best practises zijn, wordt elk proces eerst in detail beschreven. Zie dit als het maken van een close-up. De bedoeling is om aan de hand van zo´n close-up elk proces continu te verbeteren en dus steeds een beetje aan te passen. Dit gebeurt dan door personen of teams die ‘eigenaar’ zijn van de  betreffende processen. Kortom, op een zelfsturende manier. De proceseigenaren passen daarbij plan-do-check-achtige methoden toe zoals Lean manufacturing, TPM, Six Sigma of de TOC.

SqEME geeft richting aan verbetermethodes
Stapsgewijze verbetermethodes zoals Lean Manufacturing, TPM en Six Sigma nemen de wensen van de klant als uitgangspunt, maar verder is er weinig aandacht voor het ‘richten’ van de verbeteracties. In het boek over SqEME worden Lean manufacturing, TPM en Six Sigma nauwelijks genoemd, maar wordt wél uitgegaan van de aanwezigheid van verbeterteams die via een “plan-do-check-act” achtige cyclus bedrijfsprocessen verbeteren. SqEME zorgt er voor dat de verbeteracties aansluiten bij de bedrijfsmissie.


Conclusie
Het boek ‘Procesmanagement en de SqEME-benadering’ leest vlot, en de SqEME-methode wordt helder beschreven. Een gemiste kans is dat het boek geen samenvatting of korte introductie omvat, waarin de methode in een paar A-viertjes uitéén wordt gezet. Hierdoor is het nodig om het boek geheel te lezen, om SqEME te begrijpen. Waarschijnlijk haken sommigen daardoor af en dat is jammer, want het boek uitlezen is beslist de moeite waard.

Dat geldt ook, als je uiteindelijk toch een andere methode wilt gaan toepassen zoals INK. De uitdaging die het boek behandelt is immers generiek: Hoe kan mijn mensen en hun vaardigheden beter benutten in mijn organisatie. En dat geldt in feite ook voor de geboden oplossing, de procesgerichte organisatie. Ook die oplossing zie je bij INK en andere methoden terug.

SqEME invoeren lijkt een (zeer) omvangrijke klus. Niet alleen moeten alle bedrijfsprocessen tot in detail worden gemodelleerd, ook verandert voor de meeste mensen de rol die zij in het bedrijf hebben.  Het lijkt in elk geval belangrijk er voor te waken dat niet doorgeschoten wordt in het streven naar een perfecte modellering. In dat geval wordt de methode bureaucratisch, terwijl het nu juist de bedoeling was om een eind te maken aan te veel bureaucratie. Het boek waarschuwt hier zelf overigens ook voor: Goed is goed genoeg.

Jammer is dat het boek slechts één – en dan ook nog een fictieve - businesscase bevat. Hierbij is gekozen voor een apart hoofdstuk in een romanvorm. Op zich kan dat goed werken, de businessroman ‘Het Doel’ van Goldratt is immers nog steeds erg populair . In het boek over SqEME wordt het verhaal echter afgebroken op het moment dat de hoofdpersoon, directeur John Mens van Autopaleis Smering, besluit om de hulp in te roepen van consultant Joris Bloedgoed. Hierdoor eindigt het korte verhaal, op het moment waarop je juist geïnteresseerd raakt.



Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/SqEME.php