Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Het geheim van succesvolle verbeterteams
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden
Desirée van Dun (1) Sfeer in goed presterend verbeterteam is niet té gezellig
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, juni 2011


Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat goed functionerende teams in het algemeen hoog scoren op sociale aspecten zoals lerend gedrag, informatie delen, conflict beheersing, flexibiliteit, elkaar helpen en gezelligheid.

Zou ditzelfde lijstje ook goed presterende verbeterteams typeren, actief in het kader van lean manufacturing? Dit onderzocht Desirée van Dun, in het kader van haar promotieonderzoek!
Vijf bedrijfsteams die excelleren in continue procesverbetering bleken inderdaad vrij goed te scoren op sociaal gedrag, maar toch minder dan je zou verwachten. De hypothese is nu, dat de menselijke interactie in een verbeterteam weliswaar een minimum niveau moet hebben, maar de flexibiliteit en gezelligheid moet ook weer niet te groot zijn. Te makkelijk voor elkaar in de bres springen leidt namelijk tot een cultuur van brandjes blussen en het verhullen van problemen, en te veel jolijt leidt af van het ware doel: hoe doe ik mijn werk steeds beter.

In dit artikel ook aandacht voor de onderzoeksresultaten van de Amerikaanse professor Teresa Amabile en consultant Steven Kramer, gepubliceerd in vakblad Harvard Business Review. Zij ontdekten dat meer dan gemiddeld gemotiveerde werknemers (1) zélf vinden dat hun werk betekenisvol is en (2) zélf ervaren dat ze van dag-to-dag steeds beter worden in wat ze doen.


Wetenschappelijk onderzoekster Desirée van Dun heeft als promotor Professor Celeste Wilderom van de faculteit Management & Bestuur van de Universiteit Twente.

‘Het doel van mijn promotie-onderzoek is om te bepalen welk gedrag, welke waarden, dynamiek en andere praktijken je ziet in goed presterende continue verbeterteams, en welk verband er is met de teamresultaten’, vertelt Van Dun. ‘Vervolgens wil ik bekijken welke interventiemogelijkheden er zijn, bijvoorbeeld voor een consultant, om van een slecht of matig presterend verbeterteam een goed presterend team te maken.’

Om erachter te komen wat de zichtbare gedragskenmerken zijn van een goed presterend verbeterteam, selecteerde Van Dun eerst vijf van deze teams, met als doel om het gedrag daarvan te bestuderen.

Vijf excellente verbeterteams
Uiteindelijk kwamen de volgende vijf excellente verbeterteams in Nederlandse bedrijven van diverse pluimage uit de bus:

  • Een assemblageteam van vrachtwagens
  • Een assemblageteam van consumentenproducten
  • Een postsorteerteam bij een groot postbedrijf
  • Een claim afhandelingsteam bij een zorgverzekeraar
  • Een team voor het beoordelen van belastingopgaven bij de overheid

Lean manufacturing
‘We zijn aan die teams gekomen via oproepen tot zelfnominatie’, vervolgt Van Dun. ‘Eén van de voorwaarden om geselecteerd te worden was dat een team minstens een jaar geleden gestart was met continu verbeteren in het kader van lean manufacturing. Daarnaast moesten de teams uitmuntend presteren op grond van de prestatie indicatoren waarmee ze rapporteren aan hun superieuren.’

Procesgeoriënteerd denken
Tijdens de teamselectie werd aan de teamleiders gevraagd waarom ze zélf dachten dat hun team zo goed functioneerde. Daar kwamen dingen uit die je zou kunnen typeren als methodisch gedrag passend bij Lean denken en doen: autonomie om zelf prestaties te meten en te verbeteren, samenwerken en teamleren, facilitatie door het management en tenslotte klant- en procesgeoriënteerd denken. Zaken dus die ook aan de orde komen in andere artikelen binnen de site-sectie lead & change op deze site, zoals bijvoorbeeld in de boekbesprekingen The Lean Manager en Toyota Kata.

Sociale gedrag
‘Naar de invloed van methodisch gedrag passend bij Lean wil ik later nog apart gaan kijken. Ik heb me eerst gefocust op het sociale gedrag: hoe gaan de teamleden met elkaar om. Er is enorm veel onderzoek gedaan naar succesvol sociaal gedrag in teams zoals operators in ploegendienst, of teams die administratieve processen afhandelen. Hierbij gaat het om teams die “gewoon” hun werk doen, dus zonder een specifieke focus om dit met Lean-technieken continu te verbeteren. Om een solide basis te leggen in mijn onderzoek wilde ik eerst helder hebben in hoeverre het gedrag van succesvolle verbeterteams verschilt van deze gewone teams.

Verbetering van betekenisvol werk blijkt dé motivator

DesirĂ©e van DunDesirée van Dun moet het effect van methodisch Lean gedrag op team prestaties nog onderzoeken. Een aanknopingspunt daarvoor zou het onderzoek van Teresa Amabile, professor business administration aan de Harvard Business School kunnen zijn. Samen met consultant Steven Kramer beschrijft zij in The Power of Small Wins (Harvard Business Review, mei 2011, pag. 70-80) welke factoren bepalen of iemand een tevreden gevoel overhoudt aan een werkdag!


Veel managers denken dat waardering voor heel belangrijk is, maar een andere combinatie van factoren blijkt veel beslissender:
  1. Werknemers moeten zélf vinden dat hun werk betekenisvol is, bijvoorbeeld omdat ze bijdragen aan het maken van een kwaliteitsproduct.
  2. Werknemers moeten ervaren dat ze van dag-to-dag steeds beter worden in wat ze doen. Dit hoeven geen spectaculaire verbeteringen te zijn, een klein stapje vooruit maakt een dag al goed!
Kortom, werknemers raken gemotiveerd en betrokken als ze vooruitgang boeken in werk dat ze zélf nuttig vinden!

Het idee van ‘elke dag een stapje beter’ sluit natuurlijk naadloos aan op de Lean-filosofie, hoewel de Amerikaanse onderzoekers die methode zelf niet noemen. Ook met betrekking tot het aspect ‘zichtbaar maken van voortgang’ zijn er raakvlakken met Lean. Hierbij is het namelijk gangbaar om prestatie-indicatoren te cascaderen, opdat duidelijk wordt hoe iedereen persoonlijk kan bijdragen aan de missie van een bedrijf. Ook wordt zo zichtbaar gemaakt welke resultaten dat al heeft opgeleverd.

Managers moeten werknemers ondersteunen om betekenisvol werk steeds beter te kunnen doen, concluderen Amabile en Kramer.  Het accent moet daarom niet liggen op het managen van organisatie of personen, maar op het managen van vooruitgang. Bij de manieren om dat te doen kun je onderscheid maken tussen catalysts en nourishers. Voorbeelden van catalysts zijn het zorgen voor heldere doelen, en voldoende autonomie, middelen en hulp om die te bereiken. Onder het kopje nourishers vallen zaken zoals respect, aanmoediging, ondersteuning en teamspirit.    


Aspecten
In het algemeen hebben teams meer kans om goed te functioneren als ze hoog scoren op de volgende aspecten:

  • Team leren: het team verzamelt en verwerkt gegevens om het eigen gedrag te verbeteren. 
  • Informatie delen: het team deelt (stuur)gegevens waardoor het werk beter wordt gecoördineerd.
  • Conflict beheersing: het team lost zelf eventuele conflicten op.
  • Flexibiliteit (adaptability): het team kan zich gemakkelijk aanpassen aan nieuwe omstandigheden.
  • Elkaar helpen (backup behaviour): teamleden houden elkaars prestaties in het oog, geven feedback, hulp, en vervangen elkaar indien nodig.

Videocamera
Van Dun onderzocht of deze aspecten ook kenmerkend waren voor haar vijf excellent functionerende verbeterteams. ‘Daartoe heb ik een week meegelopen met elk team, en alle leden daarvan vragenlijsten laten invullen. Bovendien werd elk team twee dagen lang gevolgd met een videocamera. Verder maakte ik uitgebreid notities over “kritieke voorvallen”.’

Voorafgaand aan de video-opnamen werd eerst uitgelegd waar de camera voor diende, en er werd ook een dag proefgedraaid. ‘Hierna gaven de teamleden zelf aan dat hun gedrag niet meer werd beïnvloed door het feit dat er opnamen werden gemaakt.’

Met name op de aspecten adaptability, backup behaviour, maar ook op het gebied van gezelligheid (social talk) bleken de verbeterteams vrij goed te scoren. ‘Gangbare kenmerken van succesvolle teams zijn dus aanwezig, maar toch zijn de scores minder hoog dan gewoonlijk. Dat blijkt niet alleen uit mijn statistische analyse, de teamleden geven zelf ook aan dat ze niet echt excelleren qua sociaal gedrag.’

Niet perfect
Het lijkt er dus op dat zeer productieve verbeterteams niet perfect zijn op dat gebied. ‘Hoewel mijn onderzoeksgroep maar uit vijf teams bestond denk ik niet dat dit toevallig is. Een beetje frictie en onrust doet een “lean team” kennelijk geen kwaad, want dit stimuleert het nadenken over verbeteren. Sterker nog: té veel gezelligheid en backup gedrag zou weleens strijdig kunnen zijn met een cultuur van continu verbeteren. Social talk leidt immers af van het ware doel: het werk steeds beter doen, en backup gedrag leidt tot het verhullen van problemen waardoor de grondoorzaak daarvan niet wordt opgelost. Brandjes blussen en voor elkaar in de bres springen, bijvoorbeeld omdat iemand overbelast is met werk, is strijdig met de Lean filosofie.’

Te weinig sociaal gedrag is overigens ook niet goed. ‘In de goed presterende verbeterteams zagen we de leden veel grappen maken met elkaar. Dat kon, omdat er duidelijke werkafspraken waren.’

Desirée van Dun in verbeterteam Scania
Desirée van Dun - hier naast Erik IJssel, op dat moment procesbegeleider bij Scania - werd als onderzoekster toegevoegd aan bovengemiddeld presterende verbeterteams


Methodisch gedrag
Van Dun wil nu gaan onderzoeken welk methodisch gedrag (lean denken en doen) typerend is voor excellente verbeterteams, zodat ze uiteindelijk een beeld krijgt van het methodische én sociale gedrag in zo’n team. ‘Daarna wil ik gaan testen of mijn model klopt, door te kijken in hoeverre dit gedrag aanwezig is in een groot aantal teams. Daarbij zitten dan goed én slecht functionerende teams. Daarnaast gaan we teams die net zijn begonnen vergelijken met teams die Lean al jarenlang toepassen.’

Adviezen
Uiteindelijk hoopt Van Dun een testinstrument te ontwikkelen, waarmee zwakke punten in het gedrag van slecht of matig presterende verbeterteams kunnen worden opgespoord. ‘In mijn dagelijks werk, als adviseur op het gebied van prestatieverbetering en Lean-implementatie, zou ik daar zelf ook veel aan kunnen hebben. Je kunt dan immers nog gerichter helpen om een team beter te laten functioneren.’ 



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Desiree_van_Dun_verbeterteams.php