Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Hooggeleerde tips verandermanagement
Bron: Procesverbeteren.nl
Lead & Change: Veranderen en leiden

Meer artikelen over Leadership & Change via het uitklapmenu linksboven

De verandermanagementdag in de St Janskerk Van verwondering tot verandering
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management, sept. '08.


Geconfronteerd met hyperconcurrentie voeren bedrijven het ene na het andere veranderproject door, maar zonder effect! “It takes all the running you can do, to stay at the same place’, zou de Rode Koningin uit Alice In Wonderland daarover zeggen. Door te veel focus op efficiency worden bedrijven steeds minder wendbaar, ‘ouder’ eigenlijk.

Er is echter hoop: je kunt als bedrijf ook veranderen in de goede richting, waarbij je weer jong en flexibel wordt. Maar ja, hoe doe je dat? Veel veranderprojecten lijken op treinen die voortdenderen van IST naar SOLL, terwijl de werkvloer zijn eigen informele agenda heeft. Het begint met verwondering: Kijk als een verbaasde kabouter naar je eigen bedrijf. Zes hooggeleerde heren en één dame geven tips in het introductie-artikel hieronder!

Praktijkvoorbeelden vindt u via de lijst business-cases Lead & Change. Daarnaast zijn er vele interessante boeken over dit onderwerp, die op deze site worden besproken.



Voor wie vaak in de file staat heeft Jaap Boonstra, hoogleraar organisatie-verandering aan de Universiteit van Amsterdam, goed nieuws. ’Om de veranderkracht in Nederland te versterken, hebben ik en achttien andere experts onze visie op een luister-CD gezet. Het resultaat is een CD-box die een compleet beeld geeft van alle aspecten bij veranderprojecten. Van het stellen van de diagnose, tot en met het de uitvoering.’

Jaap BoonstraBoonstra houdt net als de andere geciteerden in dit artikel zijn betoog op een verandermanagementdag1, in de Janskerk in Utrecht.

De locatie is goed gekozen. De kerk is namelijk gewijd aan Johannes de Doper, een verandermanager van het eerste uur. De belangstelling is groot, de basiliek is geheel gevuld.

Opvallend is dat de consultants niet in de meerderheid zijn.

Er zijn flink wat mensen uit overheidsinstellingen en de gezondheidszorg aanwezig, en zo’n 10% van de toehoorders werkt in een productiebedrijf. ‘Veranderprojecten worden steeds meer uitgevoerd door mensen binnen organisaties’, verklaart Boonstra.  

Meer inbreng en participatie van de belanghebbende partij hoeft de kans op succes niet te verminderen, zo blijkt later. Tenminste niet als je aanneemt dat het werk van een verandermanager lijkt op dat van een psychotherapeut. ‘Een onervaren therapeut is soms minstens zo succesvol’, aldus Yvonne Burger, professor aan de Vrije Universiteit en organisatie-adviseur. ‘Van doorslaggevend belang zijn de persoonlijke eigenschappen, en de chemie met de te veranderen personen.’

Verbaasde kabouter
‘Verandering begint met een juiste diagnose’, stelt dr Ron van Es, organisatiefilosoof aan de Universiteit van Amsterdam. ‘Daartoe moet je als een verbaasde kabouter naar je bedrijf kijken, vanuit meerdere invalshoeken.’

Verwondering alleen is echter niet voldoende. ‘Het is wel zaak ordening aan te brengen. Daarna kun je dan op zoek gaan naar patronen van oorzaken en gevolgen.’

Van Es gebruikt de metafoor van een filmproducent, die het bedrijf vanuit verschillende perspectieven filmt. ‘Je moet weten wat er speelt, welke film draait er’.

Yvonne BurgerDoor om te beginnen uit te zoomen zie je hoe de omgeving eruit ziet. ‘Denk aan de concurrentiepositie van het bedrijf en externe factoren zoals de lage dollar.’

Tijdens het inzoomen kan in gedachten al de toekomstige plot worden uitgewerkt, het veranderscenario.  ‘Overweeg wat er moet veranderen, en waarom. Niet onbelangrijk is of de klant daar uiteindelijk beter van wordt. Met name bij de overheid is er soms sprake van intern geneuzel.’

Tenslotte volgen nog enkele close-ups. ‘Onderzoek of jouw diagnose als verandermanager aansluit bij de visie van je opdrachtgever. Richt de camera ook op jezelf. Misschien is dat nog wel het moeilijkst: Ben ik geschikt voor dit project, klikt het goed met de sleutelfiguren in de organisatie, en is mijn diagnose wellicht gekleurd?.’

Naast hetgeen de camera ziet, is het onzichtbare minstens even belangrijk. ‘Naast een bewuste en rationele bovenstroom is er in een bedrijf ook altijd sprake van een onbewuste en emotionele onderstroom.’

Transitional Space
Erik van de Loo, hoogleraar leiderschap en gedrag, illustreert wat die emotionele agenda voor effect kan hebben: ‘Ik ben betrokken geweest bij een fusie, die op het allerlaatste moment afsprong. Dat kan natuurlijk gebeuren, maar in dit geval was het al de vierde keer.'

Uiteindelijk bleek dat de organisatie gevangen was in een conflict. 'Aan de ene kant was er de wens om autonoom te groeien, maar aan de andere kant durfde men dat niet aan. Een klassiek geval van ambivalentie dus. Als je dan dicht bij wens twee komt, de fusie, dan wordt wens één, autonoom blijven, sterker. Uit die patstelling kom je alleen, als je je dat realiseert.’

Erik van de LooVolgens Van de Loo roept iedere verandering in principe angst op. ‘Het is dan alsof je immuunsysteem in actie komt, om te zorgen dat alles bij het oude blijft.’ 

Bij een man die van zichzelf vond dat hij te weinig bijdroeg aan directievergaderingen, bleek dit terug te voeren op zijn jeugd. ‘Om maar mee te mogen fietsen met een groepje kinderen had hij zich aangewend om zo rustig mogelijk te zijn. In de directievergadering botste de wens om zich meer te laten gelden, met de oude angst dat hij zijn positie in de groep in gevaar zou brengen. Dat hield hem tegen meer naar voren te treden.’

Een deel van de angst kan worden weggenomen door mensen een transitional space te bieden. ‘Vergelijk het met kleuters die een aapje of konijntje nodig hebben om te wennen aan het feit dat hun ouders niet altijd zichtbaar aanwezig zijn. Denk ook aan de tafel die tijdens de kabinetsformatie steeds mee moest reizen. Bij een veranderproject kunnen vaste vergadermomenten bijdragen aan de transitional space. Belangrijk is ook dat je een gemeenschappelijke taal spreekt, waardoor je ervaringen beter kunt delen. Bij Shell kreeg iedereen aan het begin van een project vroeger het boekje Managing Transitions, van William Bridges.’

Flexibeler en innovatiever
De vraag: “wat moet er veranderen?”, zal steeds vaker worden beantwoord met:  “we moeten innovatiever en dus flexibeler worden”.

Dit betoogt Henk Volbeda, hoogleraar strategisch management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Dat met name wat langer bestaande ondernemingen weinig wendbaar zijn, komt niet alleen door bekende oorzaken zoals toenemende wereldwijde concurrentie, kortere levenscycli van producten en klanten die een product op maat willen. Het heeft ook te maken met de natuurlijke levenscyclus.

‘Start-ups beginnen chaotisch. Er is dan ruimte voor veel nieuwe ideeën en innovatie. Komt er meer concurrentie dan verschuift het accent naar exploitatie, steeds efficiënter een bepaalde activiteit uitvoeren dus. Uiteindelijk worden bedrijven daardoor vaak rigide, ze kunnen dan niet snel genoeg meer inspelen op marktveranderingen.’

Henk VolbedaLogge dinosauriërs
Het beeld van wendbare gazelle’s die veranderen in logge dinosauriërs dringt zich op. ‘Het streven naar perfectie op één terrein, wordt uiteindelijk de oorzaak van het falen. Neem IBM, dat de opkomst van de consumenten PC-markt miste. Of Van Berkel, zij maakten fantastische weegschalen, maar konden de stap naar het digitale tijdperk niet maken. Iets dergelijks zie je nu bij FujiFilm gebeuren’.

De markt kan tegenstrijdige signalen geven. Bij FujiFilm bijvoorbeeld steeg de omzet aanvankelijk. Dat kwam doordat andere filmrol-producenten afhaakten. ‘Luister daarom niet te veel naar de huidige klant, maar leg de focus op de klant van morgen. Waar wil ik in 2030 staan, dáár gaat het om.

Duurde de cyclus van chaotische naar rigide organisatie vroeger nog dertig jaar, nu is dat nog maar 12,5 jaar. Bedrijven die worden geconfronteerd met hyperconcurrentie reageren daar vaak verkeerd op, waardoor ze alleen maar sneller verouderen. Volbeda: ‘Ze gaan hyperventileren, zo noem ik dat. In plaats van meer ruimte te maken voor innovatie, gaan ze hun planmatige aanpak versnellen en efficiënter maken. Daardoor wordt de organisatie alleen maar meer rigide.’

Volgens Volbeda doen bedrijven te veel van hetzelfde. ‘Try harder, harder lopen, dat is wat ze doen. Denk aan benchmarken, outsourcing, empowerment etcetera.’

Red Queen effect
Hierdoor treedt het Red Queen effect op, genoemd naar de Rode koningin uit Alice in Wonderland. Alice wil graag wil promoveren van pion tot koningin. Hard rennen werkt echter niet. “It takes all the running you can do, to stay at the same place’, merkt de Red Queen daarover op.

Om die impasse te doorbreken, is echte vernieuwing nodig, verjonging eigenlijk. Bedrijven moeten terug naar een wat meer chaotische organisatie. Een pasklaar recept om dat te doen is er niet. Eén van de mogelijkheden is om zelf sterk innovatief te blijven, terwijl meer routinematige activiteiten worden uitbesteed, zoals Nike dat doet.

Een andere mogelijkheid is om het eigen bedrijf op te splitsen in enerzijds efficiënte en anderzijds innovatieve business units. ‘KLM heeft dat laatste model met succes toegepast. Terwijl KLM passengers zich bleef focussen op exploitatie, werd KLM Cargo omgevormd van vliegtuigvervoerder tot een regisseur van logistieke ketens. Iedereen moest daartoe opnieuw solliciteren.’
Het nieuwe KLM Cargo bleek succesvol, maar daar gingen drie moeilijke jaren aan vooraf. ‘Dat is eigenlijk ook wel logisch, want je begint eigenlijk met een nieuw bedrijf.’

Een ander bedrijf dat zich succesvol wist te verjongen is Philips (tegenwoordig NXP) Semiconductors. ‘Door de komst van goedkopere plastic diodes kregen zij het moeilijk. Om innovatiever te worden is het bedrijf toen omgevormd naar een organisatie met zelf-organiserende teams. Het middenmanagement bleek daarbij overigens het belangrijkste struikelblok. Zij wierpen tegen dat de mensen op de werkvloer slechts een LTS-opleiding hadden.’

Te veel chaos introduceren kan overigens ook: Het borrelt dan van de nieuwe ideeën, maar er is geen structuur om die uit te voeren. ‘De Gasunie is een voorbeeld van een bedrijf dat te ver doorsloeg. Er bestond geen raamwerk om suggesties vanuit de R&D-afdeling, zoals een gasgestookte vaatwasmachine, te kunnen beoordelen. Hierdoor werd de divisie alle kanten uit gestuurd door interne en externe klanten.’

Balans
Concluderend: Bedrijven moeten volgens Volbeda op zoek naar een balans tussen “rigide & efficiënt” en “chaotisch & innovatief”. Daar zouden veranderprojecten zich op moeten richten!

Hans VermaakMet die conclusie ben je er echter nog niet. Want hoé voor je een gewenste verandering door?. ‘Er bestaan meerdere strategieën, waarvoor ik een kleurcodering gebruik’, aldus Drs Hans Vermaak, partner bij Twijnstra en Gudde.

‘Welke kleur je het beste kunt toepassen, verschilt per probleem en per organisatie. Omdat verschillende kleuren elkaar kunnen bijten, is het belangrijk dat je de principes van elke strategie kent.’

Blauw, geel, rood...
Overheersend in de managementboeken is het blauwe model: eerst denken en dan doen. Hierbij passen acroniemen zoals Activity Based Costing (ABC), Business Process Redesign (BPR), Plan-Do-Check-Act (PDCA), en jargon zoals “piketpalen geslagen” en “voortgang met dashboards bewaakt”.

‘Hoort u daarentegen over achterban of mandaten, dan kunt u er vanuit gaan dat u in een geel veranderingsproject bent beland’, vervolgt Vermaak. ‘Hierbij is de aanname dat de belangrijkste spelers achter het project moeten staan. Geel is de kleur van de politiek.’

Rood is de kleur van een veranderstrategie gebaseerd op motivatie. Hierbij is de aanname dat er pas iets verandert als mensen daar warm voor lopen, denk aan “management bij walking around”.

Groen past bij een lerende organisatie. ‘Denk aan coaching, spelsimulaties, actieleren en dergelijke’.

Volgens Vermaak is het – tenzij je erg veel ervaring hebt – het beste om slechts één kleur tegelijk toe te passen. Anders is het risico groot dat er conflicten optreden tussen de verschillende strategieën. ‘Geel en blauw winnen dan altijd.’

Nadat je de diagnose hebt gesteld is het verleidelijk om een allesomvattend veranderplan te lanceren. ‘Dat is echter geen aanrader, want dat leidt tot acties die tegenstrijdig zijn. Je kunt beter enkele verbeterpunten kiezen, die een hefboomwerking zullen hebben. Om die zaken te realiseren moet je alle kleurstrategieën overwegen, en dan de beste kiezen voor dát moment. Dat kan confronterend zijn, want als daar een strategie uitkomt die niet bij jou past, dan moet je het project wellicht door iemand anders laten doen. Ook personen hebben namelijk een bepaalde kleur. Een gele verandermanager is bijvoorbeeld – ik zeg het nu een beetje chargerend – een grijze man met veel ervaring en over(ge)wicht.’

Eén van de veranderkleuren is tot nu toe nog niet genoemd, en dat is wit. Hierbij is de aanname dat er pas iets verandert als de tijd daar rijp voor is. Er moet dus sprake zijn van een zekere spontaniteit. Vaag? Valt mee. Vertaal het met: “biedt de werkvloer ruimte voor innovatieve ideeën”, en het wordt al een stuk concreter!

Thijs HomanDe trein naar SOLL
Maar ja, wanneer is een werkvloer rijp voor verandering? Thijs Homan, hoogleraar change and implementation aan de Open Universiteit, probeert dit te verklaren vanuit de chaostheorie.

Homan kreeg zijn aha-erlebnis bij een workshopsessie. Die was getiteld “nieuwe koeien”, want het betreffende bedrijf dacht alle oude koeien te hebben verwerkt. Tijdens een toiletbezoek hoorde Homan vanuit zijn hokje echter hoe de werkvloer wérkelijk dacht over het veranderproject: “Tering, wat een gezeik!”.

Homan toont een dia, met daarop mensen die rustig doorwinkelen, terwijl boven hun hoofden de treinen voortrazen. ‘Hoe hoog is het trein-niveau van úw veranderingsproject, denkt u? De kans is groot dat bij u de zoveelste trein op weg is van IST naar SOLL, terwijl de werkvloer zich hier niets van aantrekt!’

Gedrag is volgens Homan namelijk niet wat de baas dicteert, maar wat de mensen in de organisatie daarvan maken. Een volgende dia laat een groep spreeuwen zien. ‘Die vogels vliegen echt niet volgens een Prince II traject. Het is een netwerk, waarin de spreeuwen subtiele signalen aan elkaar doorgeven. Het resultaat is uiteindelijk beweging in een bepaalde richting.’

Een werkvloer ziet Homan als zo'n groep spreeuwen, of liever: petrischaaltjes. ‘Elk petrischaaltje bestaat uit zo’n drie tot vier mensen, die een intensieve band met elkaar hebben en soortgelijk gestemd zijn.’

Je ziet het voor je, zo’n petrischaal is bijvoorbeeld een groepje mensen dat een vaste plek heeft in de kantine. Net zoals de spreeuwen wisselen de petrischaaltjes informatie met elkaar uit. ‘Hierdoor ontstaan er betekenis-wolken in de organisatie. De grootste daarvan vertegenwoordigt de heersende opvatting. Die wolk heeft zogenaamde regime-bewakers, dit zijn mensen met veel informele macht. Die mensen zullen negatieve feedback geven zodra verandering wordt voorgesteld.’

Dwarsfluiter
Het is géén goed idee om je te concentreren op die regime-bewakers. Homan: ‘Mijn dochter gaat vlak voordat we weg moeten wel eens dwarsfluit spelen. Als je extra aandacht geeft aan zo’n dwarsfluiter, dan gaan ze alleen maar harder muziek maken.’

Wat moet je dan wél doen?. ‘In een organisatie zijn er ook altijd kleinere wolkjes van mensen die anders denken. Die wolkjes moet je proberen te versterken ten opzichte van de grote wolk, zodat er op een gegeven moment een omslagpunt komt. Dat kun je bijvoorbeeld doen door de informatie-uitwisseling tussen de petrischaaltjes te versterken, en door aanvullende informatie te geven. Bijvoorbeeld over wat klanten van je bedrijf vinden, en over wat de marktpositie van je bedrijf is.’

Het klinkt allemaal nogal zweverig, zeker voor mensen die nogal technisch over het doorvoeren van veranderingen denken!.

Toch is de zienswijze van Homan beslist zo gek nog niet. Persoonlijk heb ik met veel veranderingsmanagers gesproken, die bijvoorbeeld Lean, Six Sigma of TPM-projecten doorvoerden. Plan-do-check-act methodes dus, zeer rationeel dus oftewel “blauw”. Maar wat bleek: de succesvolste managers hanteerden op de achtergrond een witte strategie. Dit blijkt uit opmerkingen zoals “Op de werkvloer weet men zélf het beste hoe het beter kan”, of  “Ik geef alleen informatie, op die manier fungeer ik als katalysator voor veranderingen”!

Hoe herwint Nederland haar leidende rol bij het ontwerpen van flexibele organisaties ?
De zelfsturende teams die je ziet binnen procesverbetermethoden zoals TPM, QRM en Lean zijn helemaal niet nieuw! Al in de jaren tachtig experimenteerden bedrijven zoals Philips, Fokker en Aegon hiermee. Dit schreef Jaap Boonstra in augustus '08 in een weblog op deze site.

Nederland is haar leidende rol echter kwijtgeraakt. Het Nederlandse bedrijfsleven richt zich onder invloed van activistische aandeelhouders op korte termijn doelstellingen en winstmaximalisatie. Fokker is daardoor allang opgegeten, Stork wordt opgesplitst en uitgemolken, het lot van ABN Amro is bekend, en de elektriciteitsbedrijven zijn momenteel aan de beurt. Hoe het tij te keren? 

> Lees Jaap Boonstra's weblog


1) De verandermanagementdag vond plaats op 11 juni 2008, georganiseerd door Elsevier Congressen. Alle foto's bij dit artikel werden gemaakt door Went Fotografie



Hulp nodig bij verandermanagement en leiderschap?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/change_management/Change_management.php