Gedistribueerd leiderschap maakt wendbaar

David Marquet veranderde zijn Amerikaanse onderzeeër van de slechtste in de beste van de vloot. Het traditionele marine-model met leiders en volgers wisselde hij daartoe in voor gedistribueerd leiderschap. Tenzij het om missie-kritische zaken gaat, neemt iedereen daarbij autonoom beslissingen.  

Dit succesverhaal is één van de belangrijkste inspiratiebronnen voor Operational Excellence bij Sioux Technologies. Hun doel is dat medewerkers zélf verbeterkansen zien en benutten, en dat managers en procesverbeteraars dit faciliteren.

Dit maakt Sioux Technologies even wendbaar als een duikboot. Dat is nodig, want zij ontwikkelen en maken steeds nieuwe producten. Toch rijst de vraag hoe je het roer recht houdt, met zoveel meedenkende stuurlui aan boord!

Sioux Technologies, met hoofdkantoor in Eindhoven, vaart in turbulente ‘wateren’! Het bedrijf groeit snel, en klanten vragen om een steeds kortere time-to-market, waarbij de productontwikkeling nog dóór blijft gaan. Bovendien wordt het steeds moeilijker om onderdelen, zoals precisie-metaal, in te kopen.

In zo’n continu veranderende omgeving is een slagvaardige organisatie belangrijk. Dat bereik je niet met een hiërarchische aansturing, want dan verloopt elke beslissing traag!

Modules
Mart Lommers, is manager operations bij Sioux Technologies Assembly (in het vervolg in dit artikel kortweg Sioux).

‘Wij ontwikkelen en assembleren hightech modules, systemen en machines’, vertelt Lommers. ‘We leveren die aan OEM-ers (original equipment manufacturers, makers van eindproducten, red.), bijvoorbeeld Thermos Fisher Scientific en ASML’

‘Elk product is uniek. We werken projectmatig op specificatie van de klant, en worden het liefst zou vroeg mogelijk bij de productontwikkeling betrokken. De klant beslist natuurlijk altijd zélf, maar soms is een nét iets ander ontwerp makkelijker te maken. Onderscheidend aan ons is de one team approach. Dat houdt in dat we betrokken blijven vanaf de conceptfase tot en met het opzetten van een assemblagelijn. Vervolgens leveren we het product dan aan de klant, in aantallen variërend van 2 tot 500 stuks per jaar.’

Sioux Technologies ontwikkelt én assembleert high tech modules, op klantspecificatie

Customer intimacy
Vanwege het projectmatige werken zouden economen het businessmodel van Sioux customer intimacy noemen. Dit in combinatie met het nastreven van technology leadership. Ze leveren maatwerk, in nauwe samenwerking met - en in opdracht van - hun klanten.

Dit in tegenstelling tot bedrijven die zo goedkoop mogelijk standaardproducten maken. Die focussen op operational excellence (OpEx), alles zo efficiënt mogelijk doen dus.

‘Toch is OpEx voor ons óók belangrijk. Per product starten we namelijk een productielijn. Die moet gedurende de levenscyclus van het product zo goed mogelijk draaien. Met als extra bijzonderheid, dat er continu nieuwe producteigenschappen bijkomen.’

Continu verbeteren
Continu verbeteren - verspillingen (leren) zien en wegnemen - is dé manier om efficiënt te produceren.

‘Uit vorige banen, bij andere bedrijven, had ik daar al enige ervaring mee, maar die was niet zo goed. Voor René van Wijk, nu onze directeur, geldt hetzelfde. Wat we hadden gezien was het volgende: de implementatie van OpEx-tools zoals verbeterborden stond in de bedrijven voorop, en dat gaf snel resultaat. Toen echter de betrokken consultant na de pilot-fase wegging, en de organisatie het zélf verder zou moeten oppakken, was na een jaar de situatie terug bij af. De reden: continu verbeteren was niet iets geworden van en door de mensen zelf. Dat wilden we heel anders gaan doen!’

Mart Lommers, manager operations bij Sioux Technologies Assembly: ‘Veel managers onderschatten hun werkvloer’

Intrinsieke motivatie
‘De basisgedachte is nu dat onze mensen uit zichzélf aan de slag gaan met continu verbeteren. Wel binnen kaders gesteld door het management, maar verder op basis van intrinsieke motivatie. We willen zo min mogelijk afdwingen, en vooral faciliterend zijn als management’.

Het is niet zo dat een top-down aanpak per definitie verkeerd is. Bij aanstekerproducent Swedish Match bedacht het (top)management bijvoorbeeld met succes een slim logistiek concept, en legde daarna de bijbehorende richtlijnen op. De idee daarachter: niet elke productiemedewerker kan de waardestroom door de fabriek als geheel volledig overzien. 

Efficient & wendbaar
Swedish Match maakt echter, in tegenstelling tot Sioux, langdurig ongeveer dezelfde producten. ‘In ons geval hebben we steeds weer ándere assemblagelijnen, die steeds verschijnen en later weer verdwijnen. Ze zijn bovendien kleiner van omvang, en daardoor voor de productieteams overzichtelijker. Een ander verschil met Swedish Match is, dat wij weinig tijd hebben om efficiënt te worden. Nieuwe productielijnen moeten binnen korte tijd goed draaien. En ze moeten dat blijven doen, ook als de klant hun product aanpast. We moeten derhalve efficiënt zijn, maar ook wendbaar. We moeten daarom even snel kunnen reageren op nieuwe omstandigheden als een duikboot. Dat red je niet met instructies van bovenaf. Vlot inspelen op uitdagingen is iets wat je mensen zélf moeten doen.’

Een directieve managementstructuur paste altijd al niet bij Sioux. ‘De méns staat bij ons vanouds al centraal. We doen het sámen, en er zijn hier veel kansen om je door te ontwikkelen.’

‘Onze aanpak van World Class Manufacturing, die formeel Shine Sioux heet, sluit daarbij aan.’

Kapitein
Om die visie uit te dragen deelt René van Wijk, de directeur van Sioux Technologies Assembly, een YouTube-filmpje over leiderschap met al zijn personeel. Het vat de boodschap van het boek Turn the ship around (eerste editie 2013) van David Marquet samen.

Marquet was kapitein op de Amerikaanse onderzeeër Santa Fe. Hij had echter een probleem: bij zijn aanstelling presteerde zijn boot het slechtst in de vloot. Om dat te veranderen verschoof Marquet de beslissingsbevoegdheid, op zeer kritische zaken na zoals het besluit om te vuren, zoveel mogelijk naar zijn bemanning.

Leader-leader model
Het leader-follower model, typerend voor de marine, werd ingeruild voor een leader-leader model. Daarbij krijgt iedereen op zijn of haar eigen terrein veel autonomie, en de mensen onder iemand krijgen diezelfde ruimte.

Op deze manier werd alle denkkracht op het schip van Marquet benut, iedereen voelde zich gewaardeerd, en het werk werd leuker om te doen.

Met gedistribueerd leiderschap kan er sneller en adequater worden gereageerd op nieuwe uitdagingen, omdat dit gebeurt door de mensen die op hun vlak de meeste informatie bezitten om dat te doen.

En met een kapitein die vertrouwen uitstraalt en geeft, in plaats van zélf alle vragen te beantwoorden, ontstond er direct een andere sfeer. Al na een paar jaar was de onderzeeboot de beste uit de vloot!

Randvoorwaarden
De ideeën van David Marquet over gedistribueerd leiderschap zijn niet uniek. De belofte is groot, maar chaos ligt op de loer, zie het kader hierboven.

Volgens onderzeebootkapitein Marquet moet er aan drie randvoorwaarden zijn voldaan:

1. Competentie: medewerkers moeten adequaat en veilig zelf beslissingen kunnen nemen.
2. Helderheid: het moet duidelijk zijn wat de missie is van je ‘boot’ c.q. organisatie. Iedereen moet weten wat het doel is, wat er in dat kader van je verwacht wordt, en wat je wel en niet zelf mag doen.
3. Hulp: het moet duidelijk zijn wanneer en hoe je om hulp kunt vragen.

‘Het eerste, de vakbekwaamheid, is bij ons wel op orde’, zegt Lommers. ‘Onze medewerkers zijn namelijk relatief hoog opgeleid, variërend van PhD tot MBO niveau drie of vier. 95% van de mensen op onze werkvloer valt in die laatste categorie.’

De werkvloer van Sioux Technologies

Missies
Toch is er wel een verschil tussen de medewerkers van Sioux en de bemanning van een onderzeeboot. Metaforisch kun je namelijk zeggen dat Sioux een onderzeeboot is die verschillende missies (projecten) tegelijk uitvoert. Em dat, terwijl de bemanning slechts generiek is opgeleid.

Alsof je algemene marinemensen op een onderzeeboot hebt, die moeten bijdragen aan meerdere missies (projecten) in onbekende wateren. Een uitdagende omgeving voor gedistribueerd leiderschap dus!

‘Met name de invulling van helderheid, of intent zoals Marquet dat ook wel noemt, is bij ons lastig. Wát willen we dat ons medewerkers doen, welk gedrag zien we daarbij graag, en hoe moet dat leiden tot ons doel: een werkvloer die vanzelf streeft naar operational excellence. Bovendien is er nóg een verschil met de onderzeeboot: wij willen niet enkel goed zijn in operationele zin, maar ook continu leren en steeds beter worden.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij WorldClass in de praktijk helpt brengen!

Azumuta

Azumuta is het toonaangevende no-code platform om werkvloer activiteiten en documenten te digitaliseren. Zo kunt u makkelijk al uw bestanden op dezelfde plaats creeren en beheren. Vergeet onhandig bewerken van Word en Excel documenten of het gebruik van Sharepoint!

Met Azumuta bent u in staat om gegevens in real-time te verzamelen en bij te werken. Zo hebben uw medewerkers toegang tot de meest recente gegevens, en voorkomt u fouten. Ook hebt u altijd, overal en vanaf elk apparaat toegang. U kunt handige dashboards maken met gecombineerde gegevensbronnen, en krijgt zicht op de productieactiviteiten. Azumuta combineert de vruchten van de papierloze fabriek, gegevens en analyses, en Internet of Things

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie WorldClass

Gecoacht
Sioux stimuleert en coacht hun mensen op vier manieren om, wat betreft Operational Excellence, zélf het heft in eigen hand te nemen:

1. Strategy Deployment (afstemming van doelen): In een strategy deployment matrix worden, vanuit de visie en missie van Sioux Technologies, doelen voor over drie tot vijf jaar geformuleerd. Vervolgens worden jaardoelen daarop afgestemd. Daar worden dan weer projectplannen bij ontwikkeld, inclusief prestatie-indicatoren. Op deze manier ontstaat focus: het is overal duidelijk wat je doet en waarom, en het is ook helder wat je niet doet.
2. Leefregels. Dit zijn universele leidende principes die binnen Sioux worden geformuleerd, en waar iedereen zich vervolgens aan committeert. Deze regels worden door de medewerkers zelf opgesteld tijdens tweejaarlijkse ‘cultuursesssies’, met als doel maximale fun & value.
3. Frequente Gemba-walks. Managers bezoeken daarbij de gemba (werkvloer). Niet om daar opdrachten te geven, maar om desgewenst hulp te bieden. Ook observeren ze of het gedrag is zoals gewenst: worden prestatieniveaus op de goede manier behaald, en worden problemen op de juiste manier opgelost.
4. Procesverbeterhulp. Binnen Sioux zijn zes mensen opgeleid tot champion in de gestructureerde en stapsgewijze probleemoplossingsmethode 8D. Zodra de werkvloer daarom vraagt (dus niet van bovenaf opgelegd!) coacht één van de 8D-champions het betreffende team, om zélf hun probleem op te lossen. Ook bij de Gemba-walks zijn er regelmatig champions aanwezig. Zij vertellen dan bijvoorbeeld over eenvoudige (quick & easy) tools voor probleemanalyse, die mensen zelfstandig kunnen gebruiken.

Hieronder worden de belangrijkste onderdelen uit de OpEx-aanpak van Sioux nader toegelicht.

Leefregels
Lommers: ‘Twee keer per jaar hebben we een hei-sessie. Dat doen we met iedereen in ons bedrijf, het gaat om ongeveer 100 mensen. We bespreken dan onze kernwaarden en leefregels. In multidisciplinaire groepjes hebben we het dan over het gedrag dat we willen zien: hoe gaan we met elkaar om.’

De leefregels die hier uit voortkomen hangen op elke vergaderplek, om iedereen eraan te herinneren. ‘Die regels hebben we met elkaar opgesteld, en we evalueren steeds hoe het ermee gaat, hetgeen leidt tot verdieping. Voorbeelden van leefregels zijn: wees oprecht & eerlijk, communiceer pro-actief, kom afspraken na, give and get respect, en work hard & have fun.

Het lijken op het oog eenvoudige zaken. ‘Klopt, soms zijn het dingen die vrienden onder elkaar vanzelf doen. Toch is het goed dat er duidelijke leefregels zijn. En zelfs dan blijft het een uitdaging om elkaar erop aan te spreken.’

Go to Gemba
Een ander belangrijk aspect is Go to Gemba. Bij Sioux is dit Lean-principe een integraal onderdeel van het daily management, waarbij de managers een coachende rol hebben.

Lommers geeft een voorbeeld: ‘Een celleider is bij ons iemand die, als meewerkend voorman of vrouw, verantwoordelijk is voor een productielijn. Zo iemand laten we enkel weten wat we graag zouden zien op de vier hoofdthema’s safety, quality, delivery en costs. De essentie daarachter: je gaat als manager niet naar de gemba om zelf verspillingen te zien of weg te nemen. Je doel is om goede vragen te stellen, waardoor mensen zélf verbeteropties gaan zien, actie gaan ondernemen, en het als hún probleem gaan ervaren als kansen niet worden benut. Je wilt ook dat ze het juiste gedrag vertonen, om dat te kúnnen. Operational Excellence draait niet om tools. Gedrag en actie zijn veel belangrijker. Mensen hebben vaak veel meer kennis van hun productielijn dan het management. Je wilt dat ze die kennis zelf gaan gebruiken om continu te verbeteren.’

Verbeter- en planningsborden moeten aan randvoorwaarden voldoen, maar mogen verder vrijelijk worden ingevuld door het betreffende productieteam.

Eigen initiatief
‘Hóe verbetering wordt bereikt en met welke tools, laten we daarom voor een belangrijk deel over aan de celleider en zijn/haar team. Er is veel ruimte voor eigen initiatief om tools te verbeteren. Het is bijvoorbeeld prima als iemand met een betere versie komt van een verbeterbord, waarop je trends van prestatie-indicatoren volgt, en waarop problemen worden genoteerd en opgevolgd. Op die manier wordt zo’n bord veel meer het “eigendom” van het betreffende productieteam.’

‘Ik denk dat veel managers hun werkvloer onderschatten. Bij ons worden bijna alle problemen die direct zijn gerelateerd aan productielijnen, opgepakt door de productieteams zelf. Het management initieert de oplossing van afdelingsoverschrijdende problemen.’

Gedrag
Toch komt er wél dagelijks een manager langs. ‘Je eerste rol als manager is dan, om te vragen of er ergens hulp bij nodig is. Je tweede taak is subtieler en veel moeilijker. Je bekijkt ook of je het gedrag ziet dat je wilt zien, en of dit past bij de leefregels. Je moet daartoe ook kritisch kijken naar je eigen houding, het accent moet liggen op goed luisteren. Als een bepaalde prestatie-indicator goed is, is het belangrijk om te achterhalen hoe dat is gelukt. Is dat gebeurd door de zweep over een productieteam te halen dan is dat niet ok, want het is niet in lijn met onze leefregels en cultuur. Het is wél goed als er een slimmere werkwijze is bedacht, door met elkaar in gesprek te gaan.’

‘Als manager blijft het balanceren tussen een coachende benadering – “waarom maakte jij deze keuze” en meer richting geven. Het accent dat je legt, hangt ook af van de mate waarin iemand zich al nieuwe competenties heeft eigen gemaakt’ 

Frisse blik
Blom Consultancy ondersteunt de gedragsverandering, die moet leiden tot op veel meer ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en initiatief.

‘Blom Consultancy heeft dezelfde visie als wij: streven naar een organisatie waarin iedereen sámen verbetert, en waarin procesverbeterkennis wordt overgedragen volgens het principe train-the-trainer. Het helpt bovendien als iemand van buitenaf met een frisse blik naar het gedrag bij ons kijkt.’

Procesverbeterhulp
De eerdergenoemde 8D-champions, professioneel getrainde procesverbeteraars, zijn regelmatig bij de Gemba-walks aanwezig. Zij geven dan op verzoek verbeterhulp, en reiken procesverbeterkennis aan.

‘Ook zíj leggen daarbij niets op. Ze vertellen alleen welke procesverbetertools er zoal zijn, en geven bijpassende ondersteuning. Het blijft dus aan het productieteam, om bepaalde tools al of niet te gebruiken. 8D-champions kunnen een productieteam ook coachen om zelf een ingewikkeld probleem op te lossen. Op die manier worden de productiemedewerkers steeds betere probleemoplossers, en worden de champions steeds betere coaches. Inderdaad, dit is precies de aanpak die wordt beschreven in de Toyota Way.’

Ruimte geven
‘Als manager of procesverbeteraar zie je soms zélf wat er beter kan. Toch moet je mensen de ruimte geven om dat op eigen kracht te ontdekken. De champions vertellen ook over eenvoudige tools voor probleemanalyse die productieteams kunnen inzetten. Er is bijvoorbeeld een quick & easy verbeterkaart voor 5 x waarom-vragen, om de root cause van een probleem te vinden.’

De champions hebben een eigen verbeterbord, waarop ze bijhouden wat er zoal gebeurt op het gebied van procesverbetering. Dat doen ze niet om procesverbetering af te dwingen, maar om te weten of ze zelf goed functioneren, als onderdeel van daily improvement.

Het idee dat je als management zo min mogelijk afdwingt, komt steeds terug. Procesverbeteren is bij Sioux iets waar je sámen voor kiest, en iets wat je zélf wilt! Dat geldt zelfs voor het roemruchte begrip empowerment. Als je dat als werkwoord ziet, komt het toch weer neer op orders uitdelen.

‘In het ideale geval schep je de ruimte en de mogelijkheid waardoor mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, en zie je erop toe dat zij zichzelf ook naar anderen toe zo opstellen.’

Sioux is nu twee jaar bezig met deze nieuwe benadering van OpEx. ’In nog geen half jaar tijd lukte het ons al om de leefregels, en de manier van communicatie en ondersteuning, ingrijpend te wijzigen. Dit alles geïnspireerd op de succesvolle duikboot van kapitein David Marquet.’