Stork Fit for the Future: concernbrede harmonisatie bedrijfsprocessen met (Lean) Six Sigma

Binnen Stork Technical Services worden vrijwel alle bekende verbetermethoden toegepast, variërend van Lean tot Six Sigma. Er is echter één constante: het projectmanagement wordt altijd uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus. Hierdoor is de waardetoevoeging van elk verbeterproject meetbaar, zowel vooraf als tijdens de uitvoering.

(Lean) Six Sigma Black Belts sturen de reguliere verbeterprojecten aan, maar hun managementervaring wordt inmiddels ook breder benut. Als projectmanagers dragen zij in belangrijke mate bij aan het nieuwe Fit for The Future programma.

Had de bestaande World Class Performance aanpak ‘slechts’ tot doel om werkwijzen, leiderschap en culturele aspecten in individuele vestigingen te optimaliseren, Fit for The Future omvat ook het concernbreed harmoniseren van bedrijfsprocessen. Uiteindelijk wil Stork zo hun klanten nog sneller, efficiënter en flexibeler van dienst zijn.

In 2006 besloot Stork Technical Services om structuur en richting te gaan geven aan de reeds bestaande procesverbeterprogramma’s, door op overkoepelend niveau Six Sigma te gaan toepassen. Dankzij de data-gedreven aanpak van Six Sigma kon de impact van grote verbeterprojecten voortaan vooraf worden beoordeeld. Bovendien kwam er veel meer regie, ook bij de kleinere verbeterprojecten.

Sinds de introductie van Six Sigma wordt er voor elk project altijd een ‘waardeplan’ gemaakt. Tijdens de uitvoering daarvan wordt vervolgens gemonitord of de voorziene verbetering van bepaalde Key Performance Indicators ook daadwerkelijk wordt behaald. Zo niet, dan wordt hier extra op gefocust, óf het verbeterproject wordt aangepast. Meer hierover in een apart artikel.

Lean management
Lean trajecten beperkten zich binnen Stork Technical Services aanvankelijk tot snelle verbeteracties op de werkvloer, in de vorm van Kaizen-sessies.

Sinds 2009 vormen Lean management, leiderschap en change management echter een integraal onderdeel van het verbeterprogramma, zie elders op deze website. Vanaf dat moment kun je zeggen dat Stork Technical Services Lean Six Sigma toepast, en wel de moderne variant daarvan, met een evenwichtige inzet van beide methoden zoals je bijvoorbeeld ook ziet bij Philips en het ziekenhuisconsortium Reinier de Graaf Groep.

Business Process Improvement
Binnen Stork Technical Services spreken ze echter niet (meer) over Six Sigma of Lean Six Sigma. In plaats daarvan wordt de algemenere term Business Process Improvement (BPI) gebruikt. Hiermee wordt aangegeven dat de inzet van (Lean) Six Sigma bij de uitvoering van verbeteracties niet heilig is. Als bijvoorbeeld een Total Productive Maintenance aanpak zoals het meten van de Overall Equipment Effectiveness handig is, dan wordt daarvoor gekozen.

Evolutie procesverbetering bij Stork: Van Six Sigma tot concernbrede optimalisatie

Net zoals veel andere grote bedrijven heeft Stork niet alleen een lange ervaring met procesoptimalisatie, ook is de manier waarop dit gebeurt in de loop der tijd geëvalueerd.

In 2006 werd Six Sigma ingevoerd^a als leidende methode voor projectmanagement. Vanaf dat moment werd het mogelijk om de impact van grote verbeterprojecten vooraf te beoordelen, en kwam er meer structuur in het programma.

Sinds 2010 wordt ten behoeve van procesverbetering een gebalanceerde mix toegepast van Lean en Six Sigma^b, hoewel die laatste methode de leidende managementaanpak is gebleven.

De laatste ontwikkeling, zoals beschreven in het artikel op deze webpagina, is de verbreding van de procesverbetering tot concernbrede harmonisatie en optimalisatie.

^a) Zie: Six Sigma tilt procesverbetering Stork naar een hoger niveau
^b) Zie: Stork's gebalanceerde mix van Six Sigma en Lean

DMAIC
Er is echter één constante. 'Het management van de projecten wordt zo veel mogelijk uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus van Six Sigma: Define, Measure, Analyze, Improve, Control’, benadrukt Melbert Visscher. Als ad interim manager leidt hij de afdeling Business Process Improvement (BPI) van Stork Technical Services.

Het BPI-team bestaat naast Visscher uit zes ervaren Black Belts, oftewel Lean Six Sigma projectleiders. Feitelijk gaat het om Master Black Belts, want zij sturen meerdere projecten tegelijk aan. Hierbij kunnen andere Black Belts, buiten het BPI-team, projectleider zijn.

Het team ontwikkelt ook standaarden en templates voor procesverbetering en projectmanagement. ‘Ook organiseren we een jaarlijkse Black Belt dag, waaraan alle 15 Black Belts binnen Stork Technical Services deelnemen’, aldus Visscher.

Fit for the Future
In 2010 ging het bestaande World Class Performance c.q. Lean Six Sigma programma op in het nieuwe Fit for the Future initiatief, voor de periode tot eind 2013.

‘De reguliere world class projecten gericht op efficiencyverbetering, minder afkeur en kortere doorlooptijden, zijn we sindsdien blijven doen’, verklaart Visscher. ‘Momenteel lopen er negen van die projecten. We hadden daarnaast echter de wens om concernbreed meer harmonisatie aan te brengen in onze bedrijfsactiviteiten, of het nu om interne processen, klantcontacten of ondersteuning gaat. Daarom zijn er nu ook enkele tientallen projecten gestart, die zijn gericht op organisatieverandering. Eén voorbeeld is de invoering van een Matrix-structuur.’

One Stork
Fit for the Future is één van de drie pilaren die Stork Technical Services naar ‘the next level’ moeten tillen. ‘Eén van de twee andere pijlers is One Stork, het creëren van één bedrijfscultuur qua houding en gedrag', aldus Visscher. 'De derde pijler heet Route to Market. ‘Dat gaat over de manier waarop Stork wil gaan groeien.’

Er lijkt een behoorlijke overlap tussen Fit for the Future, One Stork en Route to Market. ‘Dat klopt, ik werk daarom nauw samen met de leiders van die twee laatste programma’s. Je zou kunnen zeggen dat ik met hen één team vorm.’

Zijlijn
Fit for the Future projecten gericht op organisatieverandering kunnen worden geleid door een Black Belt, maar het kan ook zijn dat zo’n Belt slechts coacht, of dat er zelfs helemaal geen Black Belt bij de uitvoering betrokken is.

‘Als BPI-team begeleiden wij in elk geval de initiatie, de planning en de monitoring van alle projecten, of dit nu Lean Six Sigma projecten zijn of niet. Als ervaren Black Belts hebben wij veel management ervaring. Daarom heeft Stork Technical Services besloten dat wij het projectmanagementbureau vormen. Dat is ook een tip die ik andere bedrijven wil geven: de leidinggevende ervaring van Black Belts kun je breed inzetten.’

Projectmanagement
Het projectmanagement inzake Fit for the Future gebeurt op een standaardmanier. ‘Elk project begint met hetzelfde initiatiedocument. Dat is maar één pagina, maar daarop staan wel alle prestatie-indicatoren die zullen worden verbeterd’, aldus Visscher. ‘Bovendien heeft het BPI-team een eigen manier ontwikkeld voor het opstarten, sturen en begeleiden van projecten.’

Een concernbrede uitrol van een projectmanagement standaard, waarbij zal worden aangesloten bij de reeds bestaande en gecertificeerde werkwijze, is onderdeel van Fit for the Future.

Review meetings
Projectmatig verbeteren zoals Stork doet heeft als voordeel dat je daarmee grote stappen kunt zetten en sterk kunt innoveren. Keerzijde is echter dat de flexibiliteit geringer is ten opzichte van het zetten van kleine stapjes. In dat geval kun je namelijk proefondervindelijk leren, waarbij je de feedback benut bij elke volgende stap. De vraag rijst daarom, hoe Stork de verbeterinitiatieven voldoende flexibel houdt.

‘Maandelijks houden wij review meetings´, reageert Visscher. ´Op die manier houden wij de vinger aan de pols. Indien nodig kan een project worden aangepast, maar we willen niet dat dit ongecontroleerd gebeurt. Daar hebben we een change request procedure voor.’

Rework
Het is ook mogelijk, dat de focus van een verbeterproject tijdens de uitvoering geleidelijk verschuift. Daarover vertelt Marijn van der Blom, één van de Black Belts uit het BPI-team. ‘In Essen heeft Stork een servicebedrijf. Dit verzorgt bij hun klanten het onderhoud van turbocompressors en stoomturbines. Hiertoe worden zo nodig nieuwe onderdelen op maat nagemaakt. Het probleem was nu, dat de kosten ten gevolge van rework daarbij relatief hoog bleken. Het kon bijvoorbeeld voorkomen dat een onderdeel werd gefreesd, en dan later niet bleek te passen. Het betreffende onderdeel moest dan niet alleen opnieuw worden gemaakt, ook kon de onderhoudsmonteur dan niet verder met zijn werk.’

Maatwerk
Bij onderhoud is bijna alles maatwerk, je stelt een diagnose van wat er moet gebeuren, en afhankelijk daarvan worden er onderdelen besteld of gemaakt. Vaak wordt gedacht dat je zo’n proces niet Lean kunt maken, in de zin van standaardisatie waarna je de standaardprocessen continu gaat verbeteren.

‘Het onderhoud dat we uitvoeren - dat is bij ons het product - varieert inderdaad sterk´, vervolgt van der Blom. ´Het operationele werk is dus niet te standaardiseren. Het proces waarlangs ons product tot stand komt, denk aan de communicatie tussen afdelingen, is echter op hoofdlijnen steeds hetzelfde. Dat proces kun je wel degelijk Lean maken.’

Foutkosten verlagen
Daartoe werd een verbeterproject gestart, gericht op het verlagen van de foutkosten. ‘Een verbeterteam heeft het hele proces doorgeakkerd. Met name de overdracht tussen afdelingen bleek stroef te verlopen. Neem zo'n te frezen onderdeel, daarvan moeten de specificaties worden overgedragen van de service- naar de productieafdeling, en als het goed is wordt daarna een onderdeel afgeleverd dat precies past. Voor dit soort overdrachtsmomenten hebben we standaardformulieren ontwikkeld. Daarop staat wie wanneer welke gegevens moet aanleveren.’

PDCA
Na de ingebruikname van de standaardformulieren daalden de foutkosten sterk, maar op andere Key Performance Indicators bleek het project minder goed te scoren. ‘We hadden verwacht dat de samenwerking tussen de monteurs en de inkopers zou verbeteren. Op het initiatiedocument van het project hadden we aangegeven, dat dit op twee manieren zou moeten blijken uit metingen. Inkopers zouden als het goed is meer tijd moeten krijgen om zaken in te kopen, en zij zouden daardoor scherpere inkoopprijzen moeten kunnen realiseren.’

Tijdens de maandelijkse reviews van het project bleek die verwachting echter nog niet uit te komen. ‘Elk review verloopt via een PDCA-cyclus, Plan-Do-Check-Act. Op grond van de feedback van het verbeterteam ga je zo nodig opnieuw plannen en andere acties ondernemen. Dat hebben we in dit geval ook gedaan. Op die manier houden wij onze projecten agile.’

Toegevoegde waarde
Samenvattend: De algemene projectmanagement ervaring van de Black Belts blijkt van grote toegevoegde waarde voor het Fit For the Future programma van Stork. Zij houden de richting van veranderprocessen in de gaten, maken de ‘waarde’ van verbeterprojecten zichtbaar, en managen het concernbreed inbrengen en uitwisselen van best practices.