Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Six Sigma geeft procesverbetering Stork focus
Bron: Procesverbeteren.nl
Six Sigma: De perfecte organisatie
Landingsgestel Six Sigma tilt procesverbetering Stork naar een hoger niveau
Door Dr Ir Jaap van Ede hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 2009
 

Stork had al veel ervaring met diverse verbeterprogramma’s, maar Six Sigma ontbrak nog in de gereedschapskist. Deze data-gedreven aanpak blijkt bij uitstek geschikt om vooraf de impact van grote verbeterprojecten te beoordelen. Op die manier ontstaat draagvlak voor het bereiken van stretched targets, lees: strategische en revolutionaire verbeteropties die miljoenen kunnen besparen en die Key Performance Indicatoren met 30 tot 40% verbeteren!

In de uitvoeringsfase van verbeterprojecten is Six Sigma echter niet heilig, integendeel. Als tools uit bijvoorbeeld TPM of RCM dan handiger zijn: geen probleem. Ook komt het (Lean) Six Sigma programma niet in plaats van, maar bóven de bestaande verbeterinitiatieven. Het uitvoeren van kleinere en lokale verbeteracties (Kaizens) blijft een taak voor iedereen. Hoe je dat doet maakt feitelijk niet uit, áls je het maar doet.

Binnen Stork liepen al verschillende procesverbeterprogramma’s. Een voorbeeld daarvan is het Lean Enterprise Fokker (LEF) initiatief. Dit heeft tot doel om vliegtuigonderdelen vraaggestuurd te gaan produceren, met zo min mogelijk voorraden in de keten.

Een tweede voorbeeld is te vinden binnen Stork Technical Services. Daar kun je onder meer terecht voor advies over asset management. Om de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van (proces)technische installaties te verbeteren wordt daarbij veelvuldig Total Productive Maintenance (TPM) en/of Reliability Centered Maintenance (RCM) toegepast. Kortom, ervaring genoeg met continu verbeteren binnen Stork!

Stork maakt velerlei producten
Stork maakt velerlei producten. Welke procesverbetermethode het beste past varieert daardoor zowel per fabriek als per situatie. 


World Class Performance

Tóch werd in 2006 een nieuw en concernbreed World Class Performance (WCP) programma gestart. Waarom was dat nodig, vraag ik aan WCP-programmadirecteur André Haket. ‘We deden het zeker niet slecht’, zo steekt hij van wal. ‘Onze basisprocessen hadden we al goed op orde. Niet voor niets vertienvoudigde onze beurskoers, voordat we in 2008 door private equity onderneming Candover van de beurs werden gehaald.’

Het kan echter altijd nóg efficiënter. ‘Het is belangrijk om het bedrijfsprocesmanagement ook op een hoger niveau onder controle te hebben, bijvoorbeeld ter voorbereiding op eventuele acquisities. Daarnaast misten we een methode om te komen tot strategische afstemming. Wat je wilt is een routekaart voor tenminste drie jaar: welke grote verbeterprojecten kunnen in die periode het beste worden aangepakt, wat zijn daarbij de Key Performance Indicatoren, en aan welke knoppen moet je draaien om je doelen te verwezenlijken.’

De in zwang zijnde verbeterprogramma’s bleken niet afdoende om het procesmanagement naar het gewenste hogere niveau te tillen. ‘Dat gold ook voor ons Total Quality Management  programma, dat jij nog niet eens hebt genoemd. TQM gaat er van uit dat het vanzelf beter gaat, als je continu op kwaliteit stuurt. Dat klopt, maar dan moet je daar wel hardnekkig in blijven geloven. In de praktijk houdt het geloof meestal te vroeg op.’

Ontbrekende schakel
In 2006 kwam de groepsraad van Stork daarom bijeen. Dit gebeurde in aanwezigheid van Piet van Abeelen, ex vice-president Six Sigma binnen GE, en sinds 2004 eigenaar van RNG Global Consultants. 'Tijdens dit overleg werd geconcludeerd dat Six Sigma de ontbrekende schakel was. Het grote voordeel daarvan is, dat de effecten van veranderingen vooraf meetbaar gemaakt worden.  Six Sigma is gebaseerd op weten, niet op voelen of geloof. Als je van te voren weet dat de voordelen van bepaalde projecten groot zijn, dan is er daar meer én blijvende commitment voor.’

Six Sigma en DMAIC
DMAIC is de projectmanagementmethode binnen (Lean) Six Sigma. Het Acroniem DMAIC staat voor de projectfasen Definieer, Meet, Analyseer, Verbeter (Improve) en Controleer (borg de verandering).

Black Belts (Lean Six Sigma projectleiders) gebruiken de DMAIC-cyclus om kwaliteitskenmerken van producten of bedrijfsprocessen te verbeteren, in opdracht van een proceseigenaar. Liefst wordt verbeterd tot een perfectie van Six Sigma (minder dan 3,4 defecten per miljoen), maar in de praktijk is een kwaliteitsverbetering van 90% per DMAIC-cyclus al heel mooi. 

> Meer over Six Sigma


Miljoenen
Het World Class Performance programma van Stork houdt in dat op het hoogste (strategische) niveau Six Sigma wordt toegevoegd. ‘Op die manier beoordelen we nu vooraf wat de beste grote verbeterprojecten zijn. Let wel, dan heb ik het over initiatieven die miljoenen opleveren. Met name de fasen Define en Measure uit de DMAIC-projectcyclus voegen voor ons echt iets toe. Doordat je van te voren berekent wat een bepaald project oplevert, kun je out-of-the-box denken, en dan de beste oplossing kiezen.’

Eén van de voordelen is, is dat je daardoor zeker weet dat een project zich richt op de zwakste schakel, én dat je geen verbeteropties over het hoofd ziet. ‘Je onderbuikgevoel is lang niet altijd goed. Dit bleek bijvoorbeeld bij Stork Turbo Blading in Sneek, waar schoepen voor stoom- en gasturbines worden geproduceerd. Stork Turbo Blading heeft de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in productiemiddelen, waardoor wij dachten dat verdere verbetering niet mogelijk was. Na analyse blijkt dit echter toch te kunnen. Inmiddels loopt er een project om de productie met de bestaande resources met tenminste 20% te vergroten.’

Stork Fokker AESP maakt componenten voor de vliegtuigbouw-industrie
Stork Fokker AESP in Hoogeveen maakt componenten voor de vliegtuigbouw


Katalysator
Het data-gedreven karakter van Six Sigma zorgt niet alleen voor focus, maar is ook een katalysator voor grote omwentelingen. Haket geeft daartoe een voorbeeld van een project, dat één van zijn vijftig Lean Six Sigma Black Belts heeft uitgevoerd. ‘Stork Fokker AESP in Hoogeveen maakt componenten voor de vliegtuigbouw, hun productieproces is kapitaal-intensief. Het Black Belt project “First Time Right!” (FTR) had tot doel om de kwaliteit over de héle keten te verbeteren. Op zich is dit idee niet baanbrekend, maar het is wel een behoorlijke veranderkundige opgave. Ik ben ervan overtuigd dat we daar nooit aan zouden zijn begonnen zónder de ruggesteun van de Six Sigma berekeningen. Die toonden aan dat het allemaal de moeite waard was.’

Verandermanagement
Een Black Belt projectleider is echter niet voldoende is om een project tot een goed einde te brengen. ‘Daar kwamen we na een paar maanden al achter. Daarom wordt er tegenwoordig veel aandacht besteed aan verandermanagement: hoe creëer je een gedeelde visie en een shared need. We doen die afstemming op twee niveaus. Ten eerste met de lokale directie en het managementteam. Ten tweede vind er vóór de start van elk project overleg plaats over het hoe en waarom. Hierbij zijn de directeur, de proceseigenaar, de Black Belt en zo veel mogelijk sleutelpersonen vanuit de productie aanwezig.’

De champion bij het  FTR-project was COO Hans Bouland. ‘Door zijn betrokkenheid werd het voor het team duidelijk dat zij een belangrijk project onder handen hadden.’

Vanaf de werkvloer namen de productieleiders deel aan de stuurgroep. ‘Het is daarbij cruciaal dat je hen niet het idee geeft dat ze het jarenlang verkeerd gedaan hebben. Ook moet je zorgen dat hun beoordeling aansluit bij de nieuwe situatie. Uiteindelijk heeft de synergie in het multidisciplinaire team tot mooie en duurzame resultaten geleid.’

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!

> lijst cases (semi-)procesindustrie


Identiteitscrisis
Samenvattend: Strategische verbeterprojecten worden binnen Stork sinds 2006 geëvalueerd en uitgevoerd volgens de DMAIC managementcyclus van Six Sigma, zie het kader. In de verbeter-fase worden naast Six Sigma-tools echter ook Lean tools ingezet zoals Value Stream Mapping. Voor het procesmanagement gebruikt Stork formeel dus Lean Six Sigma, net zoals bijvoorbeeld Shell, SABIC Innovative Plastics en Philips.

‘We hebben erg veel aandacht gegeven aan de eerste Lean Six Sigma projecten. Daardoor kregen mensen onbedoeld het idee dat die aanpak vanaf nu heilig is. Achteraf gezien hadden we daar beter over moeten communiceren. Nu ontstond er verwarring bij mensen die andere verbetertools toepasten, een soort identiteitscrisis op procesverbetervlak. Nodig was dat niet, want met Lean Six Sigma zetten we alleen de route uit voor de toekomst. En we stellen per project vast wat de vijf belangrijkste knoppen zijn om aan te draaien.’

In de uitvoeringsfase blijft iedereen echter vrij om welke procesverbeteringstool dan ook te gebruiken, of dat nu TPM, Kaizen of de Theory of Constraints is. 'Binnen een bedrijf met zo veel verschillende activiteiten zoals Stork moet dat ook wel.’

Lean Six Sigma is van origine nogal top-down gericht. ‘Slechts een heel klein percentage van onze mensen neemt bovendien deel aan de Black Belt projecten. Om er voor te zorgen dat iedereen een attitude van continu verbeteren krijgt, blijven wij daarom ook Lean-tools toepassen buiten de grote verbeterprojecten om. Al onze werknemers gaan daarbij zélf aan de slag met kleine verbeterprojecten, bottom-up dus.’

Chemicaliën zijn gesorteerd per vloeistof
Resultaat van een Kaizen-actie in een Stork Materials Technology laboratorium. Chemicaliën zijn gesorteerd per vloeistof zodat technici ze sneller kunnen vinden.


Kaizen voor iedereen

Om uit te leggen hoe dat werkt, geeft Haket een voorbeeld. ‘Stork Materials Technology omvat een groot aantal kleinere laboratoria in de EU en de VS, per vestiging werken er 15 tot 200 mensen. In die laboratoria worden vele soorten materialen getest, op aanvraag van klanten. Het aantal potentiële opdrachten is groter dan de capaciteit, dus de doorlooptijd moet omlaag. Om dat te bereiken houden we Kaizen sessies, waar iedereen aan mee doet. Op die manier mobiliseren we de kennis op de werkvloer, en we creëren zo draagvlak voor verandering. Per processtroom brengen we via Value Stream Mapping in kaart hoe het beter kan, door tijd- en materiaalverspillende stappen uit het proces te halen. Denk bijvoorbeeld aan minder loopwerk, en aan het ordelijk inrichten van werkplekken conform 5S. Vervolgens realiseren we die nieuwe situatie dan binnen één week. In tegenstelling tot de grote Black Belt projecten, die soms meer dan een jaar in beslag nemen, gaat het hier dus om relatief kleine aanpassingen.’

Van Six Sigma tot concernbrede optimalisatie
De evolutie van procesverbetering binnen Stork: 2006-2012


Net zoals veel andere grote bedrijven heeft Stork niet alleen een lange ervaring met procesoptimalisatie, ook is de manier waarop dit gebeurt in de loop der tijd geëvalueerd!

In 2006 werd Six Sigma ingevoerd als leidende methode voor projectmanagement, zoals in het artikel op deze webpagina is beschreven. Vanaf dat moment werd het mogelijk om de impact van grote verbeterprojecten vooraf te beoordelen, en kwam er meer structuur in het programma.

Sinds 2010 wordt ten behoeve van procesverbetering een gebalanceerde mix toegepast van Lean en Six Sigmaa, hoewel de laatste methode de leidende managementaanpak is gebleven.

De laatste ontwikkeling bij Stork, zie het artikel daarover uit april 2012b, is de verbreding van de procesverbetering tot concernbrede harmonisatie en optimalisatie.

a)  Zie: Stork's gebalanceerde mix van Six Sigma en Lean
b)  Zie: Black Belts harmoniseren bedrijfsprocessen Stork



Hulp nodig bij de implementatie van Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/SixSigma/Stork_Six_Sigma.php