Lean Six Sigma betekent vaak vooral Six Sigma, met een heel klein beetje Lean als dat zo uitkomt. Stork heeft echter ingezien dat soms een sterker accent op Lean en Change Management nodig is. 
Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als mensen op een heel andere manier moeten gaan werken, of als je van te voren niet heel precies weet wát er nu eigenlijk moet veranderen. In dat geval werkt de meer proefondervindelijke aanpak van Lean soms beter.

De DMAIC-cyclus uit Six Sigma blijft binnen Stork leidend om root causes te vinden en om mijlpalen af te bakenen. Er zijn nu echter ook verbeterprojecten die voor het overige écht Lean zijn. Stork kiest dus voor een zo gebalanceerd mogelijke mix van Six Sigma en Lean. Het bedrijf sluit hiermee aan bij een nog jonge trend, waaraan ook Philips en het ziekenhuisconsortium Reinier de Graaf Groep meedoen!

Het Stork concern heeft jarenlange ervaring met allerhande procesverbetermethoden, variërend van Reliability Centered Maintenance binnen Stork Technical Services, tot Lean manufacturing binnen Stork Fokker.  Eind 2006 werd dit aangevuld met een overkoepelend World Class Performance (WCP) programma voor de grote verbeterprojecten. WCP kwam in eerste instantie neer op de meest toegepaste vorm van Lean Six Sigma, zie het kader hieronder. De datagedreven aanpak van Six Sigma maakte het daarbij voor Stork mogelijk om de impact van grote verbeterprojecten vooraf te beoordelen, zodat de meest effectieve kunnen worden geselecteerd.

Factor Y
‘Lean Six Sigma is beslist een succes. Alleen al binnen Stork Technical Services lopen er op dit moment vijftien verbeterprojecten’, aldus Kees Stal, coördinator World Class Performance bij dit bedrijfsonderdeel. ‘In de tijd vóór Lean Six Sigma voerden we natuurlijk ook regelmatig grote verbeteringen door. Het verschil is echter dat we toen een bepaalde factor “Y” gingen verbeteren, zonder dat we exact wisten wat de aanvangswaarde daarvan was, en hoe belangrijk “Y” was voor onze bedrijfsvoering.’

Stork Turbo Blading
In de beginfase werd Lean Six Sigma op gangbare wijze toegepast, dat wil zeggen het accent lag duidelijk op Six Sigma. ‘Een van de successen uit die periode is het project bij Stork Turbo Blading in Sneek. Dit bedrijf maakt schoepen voor compressoren, gasturbines en stoomturbines. Klanten willen die schoepen heel snel hebben, vooral als het gaat om een storing. Daarom willen we ons niet alleen onderscheiden met onze technische expertise, maar ook door de producten vlot en in één keer goed af te leveren.’

De productieseries zijn klein. Bovendien zijn er niet altijd tekeningen van een bepaald type schoep, waardoor die dan eerst moet worden ingescand. ‘Gezien in dat licht was de relatief lage bezettingsgraad van onze vier- en vijf-assige freesmachines eigenlijk best acceptabel. Toch dachten we dat het nog tenminste 20% beter moest kunnen.’

CNC freesmachine bij Stork Turbo Blading voor bewerking van turbineschoepen

Verbeter doorzet
Een Black Belt (Lean Six Sigma projectleider) startte daarom met een klassiek verbeterproject volgens de DMAIC-cyclus uit Six Sigma: Definieer, Meet, Analyseer, Improve en Control (borg).

‘Het project was in eerste instantie gedefinieerd als: verbeter de doorzet van de fabriek met minimaal 20%. Nu weten we dat zo’n algemene scope te veelomvattend is. Later werd het project daarom teruggebracht tot het verbeteren van de productieve uren, dus feitelijk tot het verhogen van de Overall Equipment Effectiveness of OEE van de machines. Het optimaal afstemmen van de planning werd uitgesteld tot later. Daar wordt nu overigens een nieuw project voor opgestart.’

De evolutie van procesverbetering binnen Stork tussen 2006 en 2012
Six Sigma voor het definiëren en bereiken van stretched targets

Six Sigma werd al in 2006^a op het hoogste - strategische - niveau aan het World Class Performance programma van Stork toegevoegd. De data-gedreven aanpak van Six Sigma en de bijbehorende DMAIC-projectcyclus bleek vooral geschikt om vooraf de impact van grote verbeterprojecten te beoordelen. Met name de fasen Define en Measure uit de projectcyclus voegden echt iets toe. Doordat je van te voren berekent wat een bepaald project oplevert, kun je out-of-the-box denken, en dan de beste oplossing kiezen. Op die manier ontstaat draagvlak voor het bereiken van stretched targets, lees: strategische en revolutionaire verbeteropties die potentieel miljoenen kunnen besparen en die Key Performance Indicatoren met 30 tot 40% kunnen verbeteren!

Sinds 2010 wordt ten behoeve van procesverbetering een gebalanceerde mix toegepast van Lean en Six Sigma, zoals in het artikel op deze webpagina wordt beschreven.

De laatste ontwikkeling bij Stork, zie het artikel daarover uit april 2012^b, is de verbreding van de procesverbetering tot concernbrede harmonisatie en optimalisatie.

^a) Zie: Six Sigma tilt procesverbetering Stork naar een hoger niveau
^b)  Zie: Black Belts harmoniseren bedrijfsprocessen Stork

OEE
Tijdens de Meet- en Analyse-fase stelde de Black Belt vast dat de OEE vooral beperkt werd door lange omsteltijden, en door fouten in de gedownloade CNC-programma’s. Omdat iedere schoep uniek is, is steeds een ander aansturingprogramma van de freesmachines nodig. Dit programma wordt gemaakt door de softwareprogrammeurs op de afdeling werkvoorbereiding.

De omsteltijd kon worden verkort door lang- en kortlopende productieorders beter af te wisselen, en door toepassing van SMED. Dit laatste is een Lean-tool om omsteltijden te verkorten.

Lean Six Sigma bleek echter minder goed raad te weten met het CNC-probleem. ‘De klassieke vorm van Lean Six Sigma bevat daarvoor te weinig Lean, en bovenal te weinig Change Management tools. Om het CNC-probleem op te lossen is vooral dat laatste nodig, omdat het vereist dat de programmeurs op een heel andere manier gaan werken. Tot voor kort 
hadden zij allemaal hun eigen manier van programmeren, en hun eigen manier om de kwaliteit te borgen. Het gebruik van templates was een vies woord. Als we echter het percentage in één keer goed werkende CNC-programma’s wilden verhogen, dan moesten we toe naar een standaard manier van werken als basis voor verbetering. Inderdaad, dat is typisch een Lean-benadering, en wel met een dusdanige diepgang dat een heuse cultuurverandering nodig is.’

Opleidingsprogramma
Om er voor te zorgen dat de Black Belts de kennis krijgen om daarmee om te gaan, werd hun opleidingsprogramma aangepast. ‘We hebben inmiddels een training ontwikkeld, specifiek voor Stork. IG&H Consultants heeft daarbij kennis ingebracht omtrent Lean en Six Sigma gereedschappen, en de Boertiengroep heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van de change management modules. We hebben bewust níet gekozen voor e-learning. Als je Black Belts klassikaal lessen laat volgen ontstaat er namelijk vanzelf een band tussen hen. Later kunnen ze dan met vragen bij elkaar terecht.’

Waar Stork vroeger een Lean Six Sigma bedrijf was, met het accent vooral op Six Sigma, passen ze nu een gebalanceerde mix van Lean en Six Sigma toe. Gedurfd, want ze zijn daarmee één van de eerste bedrijven in Nederland die zo duidelijk stelling nemen wat dat betreft. ‘We spreken ook niet van Lean Six Sigma projecten, wij noemen het gewoon World Class Performance oftewel WCP-projecten.’

DMAIC blijft overigens wel dé projectmanagementmethode, benadrukt Stal. ‘Ook blijven we vasthouden aan de kracht van Six Sigma: niet onze onderbuikgevoelens zijn leidend, maar de data. Wel zijn we wat dat laatste betreft wat pragmatischer geworden. Soms is er in een vroeg stadium ook ruimte voor de meer proefondervindelijke Lean-aanpak.’

Stork Turbo Blading produceert maatwerk schoepen voor compressoren, gasturbines en stoomturbines. Snelle levering  - in één keer goed - is cruciaal voor de klant!

Communicatie
Six Sigma is heel geschikt om - tijdens de meet- en analysefase uit de DMAIC-cyclus - de vinger op de gevoelige plek te leggen. Als het echter gaat om concreet verbeteren, dan blijkt een Lean-benadering soms beter te werken, vooral bij het realiseren van ‘softe’ verbeteringen zoals de samenwerking tussen mensen.

Stal geeft hiervan een voorbeeld. ‘Stork Primoteq is een servicebedrijf dat onderhoudswerk verricht aan machines bij verspanende bedrijven, er zijn dus veel monteurs in de buitendienst. In 2008 werd een Lean Six Sigma project gestart, met als doel om het aantal productieve uren te verhogen.’

De betreffende Black Belt begon in de Meet-fase van de DMAIC-cyclus met het verzamelen van data, met als doel om de belangrijkste verstorende factoren op te sporen. ‘Dat bleek best een taaie en tijdrovende klus, daar de monteurs moesten worden bewogen om zelf die gegevens aan te leveren. Toen eenmaal duidelijk werd dat het doel niet was om hen harder te laten werken, maar gemakkelijker met minder tijdverlies, bleek er echter best draagvlak voor. Moeilijker bleek het echter om medewerking te krijgen van de mensen die feitelijk de baas zijn van de monteurs, dit zijn de servicemanagers die de planning maken. Kennelijk moesten zij erg wennen aan het idee om verantwoordelijk te zijn voor het creëren van optimale randvoorwaarden.’

Verkeerde samenwerking
Je ziet de bui al hangen: Uit de Six Sigma analyse kwam naar voren dat een suboptimale planning één van de belangrijkste oorzaken was van tijdsverliezen bij de monteurs. ‘Six Sigma hielp in dit geval dus prima om de meest verstorende factor te vinden.’

Daarna bood die methode echter niet zoveel handvaten om daar iets aan te doen. Het planningsprobleem werd namelijk veroorzaakt door (1)  een gebrekkige communicatie tussen de monteurs en de servicemanagers, en (2) een verkeerde manier van samenwerking. ‘Om daar iets aan te doen heb je bovenal weer change management nodig.’

Om met de verkeerde manier van samenwerking te beginnen: De servicemanagers hadden te veel de traditionele rol van baas: Ik maak de planning en ‘mijn’ monteurs voeren deze uit. ‘De taak van een lean manager is anders. Die heeft niet als taak om werkopdrachten te geven, maar moet de voorwaarden creëren waaronder zijn team maximaal kan presteren. Het maken van een planning, en het ondervangen van problemen bij de uitvoering daarvan, is dan een vorm van dienstverlening.’

Change Acceleration Process
De monteurs en de servicemanagers moesten beiden wennen aan een andere rol: De servicemanagers maken daarbij nog steeds de planning, maar de monteurs koppelen nu zoveel mogelijk de problemen daarmee terug, waarbij de servicemanager tot taak heeft om die (zo mogelijk nu en anders in de toekomst) op te lossen.
De servicemanagers moeten bovendien een Go to the Gemba (=werkvloer) houding aanleren, zoals dat in Lean-terminologie heet. Ze moeten regelmatig gaan kijken welke problemen de monteurs in het veld ondervinden.

Om dit soort veranderingsprocessen te versnellen hanteert Stork het Change Acceleration Process (CAP). Dit is een stappenplan, gebaseerd op succesfactoren bij veranderprojecten.
CAP werd oorspronkelijk ontwikkeld door General Electric en Harvard University, op basis van interviews met duizenden managers.  Deze change management methode omvat zeven stappen:

1. Leading change
2. Creating a shared need
3. Shaping a vision
4. Mobilizing commitment
5. Making change last
6. Monitoring progress
7. Changing systems and structures.

Bij elke stap horen tools ter ondersteuning. ‘In dit geval is er vooral tijd besteed aan mobilizing commitment. Hiertoe hebben we de regiomanagers, de servicemanagers en de monteurs regelmatig bijeen gebracht. Bovendien zijn weerstanden weggenomen: Zo dachten de servicemanagers aanvankelijk dat ze geen tijd hadden om op de nieuwe manier te gaan werken. Zij bleken echter veel onnodige taken te hebben.’

Terugkoppeling
Om de nieuwe werkwijze mogelijk te maken is een veel frequentere terugkoppeling door - en naar - de monteurs nodig. Niet voor niets heet binnen CAP de laatste stap changing systems en structures!.

‘De servicemanagers krijgen nu dagelijks, bijna in realtime, rapportages over de voortgang. Die informatie gebruiken zij om inzicht te krijgen in bottlenecks, en om de planning zo nodig bij te sturen. Ze doorlopen dus letterlijk een mini plan-do-check-act cyclus. Je zou het ook kunnen zien als een vorm van visueel management op afstand, een typische Lean-tool.’