Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Six Sigma & Advanced Triage in het AMC
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
AMC Integrale benadering procesverbetering
Lean Triage in Academisch Medisch Centrum
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & hoofdredacteur procesverbeteren.nl, mei t/m oktober 2011


Remco Rosmulder is wetenschappelijk onderzoeker aan de Universiteit Twente. Donderdag 13 oktober promoveert hij op de verbetering van de logistieke efficiency van de spoedeisende hulp (SEH) in ziekenhuizen, improving healthcare delivery with lean thinking is de titel van zijn proefschrift. Hieruit blijkt meteen, dat veelvuldig lean manufacturing principes worden toegepast!

Eén van de opvallendste onderzoeksresultaten: Na de toepassing van Advanced Triage daalde de verblijftijd van ‘zelfverwijzende’ patiënten in het Academisch Medisch Centrum (AMC) met 14%. Bij Advanced Triage bepaalt de verpleegkundige niet alleen de behandelprioriteit, maar vraagt zo nodig ook alvast diagnostisch onderzoek aan. De tijd die een SEH-patiënt op een arts wacht wordt zo nuttig benut. Waar de artsen echter wel erg aan moeten wennen, is dat de grens tussen hun werk en dat van de verpleegkundige vervaagt!

Advanced Triage verkort de doorlooptijd en is dus Lean. De aanpak van Rosmulder sluit daarmee aan bij de bredere toepassing van Lean Six Sigma in het AMC. Om procesverbetering integraal aan te pakken vanuit de invalshoeken logistiek, kwaliteit, patiënt en evidence based medicine heeft dit ziekenhuis al enige jaren een speciale afdeling voor Kwaliteit en Procesinnovatie.


Triage betekent letterlijk sorteren of schiften. In dit artikel gaat het om een opsplitsing van binnenkomende patiënten op de spoedeisende hulp (SEH), op grond van urgentie. 60% van de Nederlandse ziekenhuizen, waaronder het AMC, past het Manchester Triagesysteem toe. Daarbij wijst een verpleegkundige patiënten, op grond van een stroomschema met 52 ingangsklachten, toe aan één van volgende vijf urgentieniveau’s:

  • Rood: acuut (wachttijd 0 minuten)
  • Oranje: zeer urgent (wachttijd 10 minuten)
  • Geel: urgent (wachttijd 60 minuten)
  • Groen: standaard (wachttijd 120 minuten)
  • Blauw: niet urgent (wachttijd 240 minuten, of terugverwijzen naar huisarts)

Patiënten die niet al te urgent zijn gaan vervolgens naar de wachtkamer. Bij hen duurt het dus enige tijd voor er een arts verschijnt om een diagnose te stellen. Vaak wordt de wachttijd daarna verlengd, als die arts vaststelt dat er eerst diagnostisch onderzoek nodig is zoals een röntgenfoto, een ECG of een bloedbepaling.

Ambulances arriveren bij de SEH van het AMC


Van wachtrij naar wachtrij
Wat er op de SEH gebeurt, is eigenlijk typerend voor alle zorgprocessen in een ziekenhuis. Lokaal verlopen die processen weliswaar behoorlijk efficiënt, maar ondertussen bewegen de patiënten wel van wachtrij naar wachtrij.

Volgens de Lean-principes zijn dergelijke wachtrijen één van de zeven vormen van verspilling. Ze zijn niet alleen vervelend voor de patiënt, ook de efficiency van een afdeling zoals de SEH neemt erdoor af. Immers, hoe langer de wachttijden, hoe meer patiënten er op de SEH zijn, en dat betekent vaker herbeoordelen, zoeken etcetera.

Afdeling voor Kwaliteit en Procesinnovatie zorgt voor multidisciplinaire verbeteraanpak in het AMC
Zorg steeds gefragmenteerder en complexer

‘We kunnen meer en de patiënten hebben meer’, stelt Prof. Dr Piet Bakker. ‘Enerzijds is er een toenemende specialisatie door de toenemende technische mogelijkheden. Anderzijds worden patiënten steeds ouder waardoor ze vaak meerdere aandoeningen tegelijk hebben. Hierdoor kan de ene behandeling de andere beïnvloeden. Samenvattend: de complexiteit van de zorg is sterk toegenomen en steeds verder gefragmenteerd.’

Dit verklaart waarom zorgprocessen voor buitenstaanders soms nogal inefficiënt lijken. Wie wel eens heeft gezien wat er gebeurt als iemand met nog onbekende klachten in een ziekenhuis wordt opgenomen, zal ongetwijfeld het volgende herkennen. Achteréénvolgens verschijnen medici van diverse disciplines aan het bed, die keer op keer dezelfde vragen stellen.

‘Dat komt doordat de informatiestroom achterblijft bij het zorgproces’, verklaart Bakker. ‘Om dat op te lossen is mijn hoop gevestigd op het elektronisch patiënten dossier. Wellicht zou het daarbij een goed idee zijn als de patiënt de informatie in elektronische vorm bij zich draagt. Een database in een ziekenhuis lijkt me namelijk nog wel te beveiligen, maar dat wordt anders als er informatie tussen zorginstellingen moet worden uitgewisseld.’

Prof. Dr Piet BakkerLean Six Sigma
Biedt ook de toepassing van Lean Six Sigma mogelijkheden om de zorg goed en betaalbaar te houden? ‘Zeker, maar ik prefereer het gebruik van andere woorden. Met name Six Sigma is te vaak ingezet als middel om kostenbesparingen te realiseren, dus alleen die term roept al weerstand op. Natuurlijk kan het nodig zijn om te reorganiseren of kosten te besparen, maar koppel dit dan niet aan Lean Six Sigma.  Anders krijg je nooit de participatie van het medisch personeel, die nodig is om blijvend een cultuur van continu verbeteren te krijgen. Tot nu toe is de toepassing van Lean Six Sigma in Nederlandse ziekenhuizen bovendien te projectmatig aangepakt. Als die projecten dan zijn afgerond zie je een terugval. In het AMC willen we daarom extra aandacht gaan besteden aan de sociale kant van Lean, op een vergelijkbare manier zoals de Reinier de Graaf Groep dat doet.’

Gezondheidswaarde toevoegen
Deels aangemoedigd door de financiering via Diagnose Behandel Combinaties door zorgverzekeraars, hebben vrijwel alle verbetertrajecten in ziekenhuizen zich tot nu toe gericht op ligduurverkorting. Dit is eigenlijk vreemd, want dit past eigenlijk helemaal niet bij Lean dat zich richt op maximale waardetoevoeging, en ook niet bij Six Sigma, dat zich concentreert op het borgen van Critical to Quality aspecten. Eigenlijk zou zoveel mogelijk gezondheidswaarde toevoegen voor de patiënt, op een zo doelmatig mogelijke manier, voorop moeten staan. ‘Helemaal mee eens. Daarnaast wil je over- en onderdiagnostiek, en over- en onderbehandeling voorkómen. Dat sluit naadloos aan op Lean, want die methode zorgt er voor dat je precies gaat leveren wat nodig is. Overigens denk ik wel dat de zorgverzekeraars geleidelijk meer zullen gaan denken in termen van kwaliteit. Op de lange termijn levert dat hen namelijk ook geld op.’
Ook zullen medici meer geduld moeten gaan betrachten, als zij logistieke processen willen verbeteren. ‘Nu heerst te veel de “adhocratie”, snel brandjes blussen zonder de oorzaak te achterhalen. Systeemdenken ontbreekt. Wat je feitelijk moet doen, sluit eigenlijk prima aan bij de manier waarop een arts medische problemen benadert. Je stelt eerst een diagnose, daarna volgt pas de therapie.’

Afdeling Kwaliteit en Procesinnovatie

De historie van logistieke procesverbetering in het AMC begon zo’n 7 jaar terug. ‘Termen zoals Lean of Six Sigma vielen toen nog niet, maar we hadden toen al wel een promovendus die onderzoek deed naar patiënt-georiënteerde logistiek. Resultaten waren er ook: de toegangstijden tot CT-scan’s en de polikliniek verbeterden.’

De Raad van Bestuur kwam vervolgens met het verzoek om de procesverbetering te verbreden met kwaliteitsaspecten. Dit leidde 3 jaar terug tot de oprichting van een afdeling voor Kwaliteit en Procesinnovatie (KPI). De doelstelling hiervan is het waar mogelijk geïntegreerd verbeteren van logistieke processen, de veiligheid, de evidence based behandelingen, de medische opleidingen en de patiëntgerichtheid. Met dat laatste wordt bedoeld dat de stem van de patiënt ook wordt gehoord. Van het KPI is Bakker de directeur. ‘Een jaar geleden stopte ik daartoe met mijn ziekenhuispraktijk als oncoloog.’

Binnen het KPI werken inmiddels 35 mensen, waaronder 10 promovendi. ‘Dat zijn lang niet allemaal medici, onze insteek is immers multidisciplinair. Op het vlak van operationeel management werken we intensief samen met onder meer de Universiteit Twente, de Technische Universiteit Eindhoven en de Universiteit van Amsterdam.’


Wachttijden terugdringen
Wachttijden en -rijen moet je zo dus veel mogelijk terugdringen. Eén van de manieren om dat te doen is Advanced Triage. Kort door de bocht komt het erop neer dat als een verpleegkundige weet dat er sowieso bijvoorbeeld een röntgenfoto nodig is, dat dit traject meteen al in gang wordt gezet. Als de arts dan komt, is die foto meteen beschikbaar. ‘Dat geeft je als arts het voordeel dat je een patiënt wellicht al bij het eerste consult kunt laten voorsorteren voor de juiste zorgstraat’, vertelt Jan Luitse, traumachirurg en hoofd van de SEH in het Academisch Medisch Centrum (AMC).

Haken en Ogen
Op papier lijkt Advanced Triage simpel, je vraagt je af waarom dat niet al lang in elk ziekenhuis gebeurt. ‘Er zullen ongetwijfeld ervaren verpleegkundigen zijn die dit zo nu en dan doen’, reageert Luitse. ‘Op dit moment wordt daarom in tien Nederlandse ziekenhuizen onderzocht wat de praktijk is’. Het doel daarvan is om Advanced Triage uiteindelijk op te nemen in de Nederlandse Triagestandaard, zie het kader daarover.

‘Er zitten echter behoorlijk veel haken en ogen aan, want er is meer kennis voor nodig dan je denkt’, waarschuwt Luitse. ‘Neem als voorbeeld weer die röntgenfoto. Die foto moet passen bij het trauma dat je vermoedt. Dat betekent dat je van een verpleegkundige verwacht dat die al een stukje anamnese doet. Vermoed je bijvoorbeeld een enkelbreuk, dan zijn foto’s in twee richtingen én van het onderbeen nodig. Je kunt dus ook een verkeerde foto aanvragen. In dat geval is het proces juist minder Lean geworden: de wachttijd wordt alleen maar langer, én er moeten nieuwe foto’s worden gemaakt.’

260 triage uitkomsten
Advanged Triage formeel invoeren is daarom lastig. ‘Dan moeten namelijk álle verpleegkundigen over de vereiste kennis beschikken, ook zij die net starten op de SEH.’
Bovendien, en daarin verschilt de gezondheidzorg van de manufacturing wereld, het is niet eenvoudig om vast te stellen óf iemand die kennis heeft. Iedere patiënt is immers weer net iets anders, dus een deel moet je uit ervaring leren. Wel kan een beoordelingsprotocol helpen: dit is een stroomschema dat de verpleegkundige gebruikt om vast te stellen welke diagnostische onderzoeken een patiënt moet ondergaan. Zo’n protocol voorkomt dat elke verpleegkundige eigen criteria gaat ontwikkelen voor het al dan niet aanvragen van röntgenfoto’s, ECG’s of laboratoriumbepalingen.

Binnen het AMC is inmiddels een eerste versie van zo’n protocol ontwikkeld. Dit stroomschema mondt uit in 52 mogelijke standaard werkorders voor diagnostisch onderzoek. Het idee is dat dit wordt gecombineerd met het Manchestersysteem voor de urgentiebepaling. Dit levert voor de verpleegkundige dan uiteindelijk 5x52 = 260 mogelijke triage uitkomsten op!

Mobiele CT-scanner in het AMC
Mobiele CT-scanner in het AMC


Emotionele knop
Er is nóg een verschil tussen de zorgsector en een productiebedrijf, benadrukt Luitse. ‘In een ziekenhuis heeft iedereen de verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen professie. Als je werkprocessen dan anders gaat inrichten kom je al gauw aan iemands autonomie. Daardoor moet er bij veranderingen niet alleen een rationele, maar ook een emotionele knop om.’ Verder is het in de medische sector gangbaar om zeer uitgebreid en dubbelblind onderzoek te doen, voor er iets wordt gewijzigd. ‘Gaat het echter om logistieke aanpassingen, dan kun je op basis van een test met een relatief kleine groep patiënten zien of iets werkt, en dat is wennen voor medici. Het blijkt gewoon veel eenvoudiger om aan te tonen dat wachttijden korter worden, dan om te bewijzen dat behandeling A beter is dan behandeling B. Dit hebben wij inmiddels kunnen ervaren, door het experiment dat Remco Rosmulder bij ons heeft gedaan met Advanced Triage.’

Experiment
Rosmulder werkt als wetenschappelijk onderzoeker aan de Universiteit Twente binnen de vakgroep operations, organization and human resources. Tijdens het experiment dat hij uitvoerde, werd gedurende 10 avond- en nachtdiensten het uitgebreide triage-protocol toegepast. De resultaten werden vervolgens vergeleken met de reguliere manier van werken op de SEH (nulmeting). De test bleef beperkt tot patiënten die zichzelf hadden verwezen. In het AMC gaat het maar liefst om 70% van het totale aanbod, maar mensen die bijvoorbeeld werden verwezen door hun huisarts bleven buiten beschouwing.

Advanced Triage is meer dan het toepassen van een uitgebreider protocol, het vereist ook een andere vorm van organisatie. Zo moet het bijvoorbeeld mogelijk zijn dat een verpleegkundige bij twijfel advies inwint bij een arts. Het was daarom van belang dat iedereen bij aanvang achter het experiment stond, ook de twijfelaars. Dit waren met name artsen en radiologen. Zij vreesden dat hun autonomie en de kwaliteit van de zorg werd aangetast.

Samenwerking artsen en verpleegkundigen op de SEH
Op de SEH werken artsen en verpleegkundigen nauw samen. Veranderingen zoals Advanced Triage moeten door iedereen worden geaccepteerd.


Simulatie
Rosmulder pakte het echter slim aan: Hij wist enkele sceptici warm te krijgen voor zijn experiment, door in een computersimulatie te laten zien hoeveel efficiënter de SEH kon draaien. ‘Een student van mij heeft daartoe eerst de gewone gang van zaken gemodelleerd met het  simulatiepakket EMPlant’, vertelt Rosmulder. ‘Hierna kon je de processen op de eerste hulp afspelen als een tekenfilm’

Artsen en verpleegkundigen waren het er over eens dat het model representatief was. ‘Dat was belangrijk, want dit maakte de kans veel groter dat zij verbeteropties op grond van ons model zouden vertrouwen. Op dat moment wisten we overigens nog niets over Advanced Triage. Wel zagen we dat de strikte rolverdeling tussen artsen en verpleegkundigen tot veel verspilling van tijd leidde. Daarom gingen we op zoek naar een dynamischer taakverdeling. Uiteindelijk ontdekten we zo de optie van Advanced Triage. Dit bleek bijvoorbeeld in veel ziekenhuizen in de VS al te worden toegepast. Daar gebeurt dat echter noodgedwongen, omdat er gewoon geen andere manier is om de grote toestroom van patiënten op te vangen. Onderzoek of het ook beter voor de patiënt is, bleek nauwelijks gedaan.’

Action Research
Uit de simulaties bleek dat Advanced Triage de doorlooptijd met 24% kon verkorten. ‘Verpleegkundigen omarmden die mogelijkheid al snel, hun werk zou immers alleen maar interessanter worden. Een groter struikelblok bleken de artsen. Zelfs met het simulatieresultaat in de hand bleek het buitengewoon moeilijk om hen over te halen om Advanced Triage uit te proberen. Uiteindelijk bleek er gelukkig één arts bereid om een proef uit te voeren.’

In zijn wetenschappelijke artikelen noemt Rosmulder zo’n proef action research. In de sociale wetenschap is dat de benaming voor onderzoek waarbij de onderzoeker zelf participeert. De vraag rijst echter of Rosmulder niet gewoon een Kaizen proces in gang heeft gezet: gezamenlijk een hypothese voor procesverbetering formuleren, deze uittesten en vervolgens checken of het werkt. ‘Dat klopt, maar dan wel een Kaizen-activiteit waarbij ik als onderzoeker deel uitmaakte van het verbeterteam.’

Succes
De test met Advanced Triage bleek een succes: de verblijftijd van de patiënten daalde gemiddeld met 14%. Patiënten waarvoor vroegtijdig diagnostiek werd aangevraagd verlieten zelfs 18% eerder de SEH. ‘Dat de winst minder is dan voorspeld in de simulatie komt wellicht doordat het rustiger was dan gemiddeld’.

Tijdens de proef bleken niet onnodig röntgenfoto’s, ECG’s of laboratoriumbepalingen te worden aangevraagd, en bleef de kwaliteit van de aanvragen op peil. ‘Om dat laatste te controleren hebben we een team van artsen achteraf laten beoordelen of het diagnostische onderzoek paste bij het klachtenbeeld van een patiënt’, vertelt Luitse. ‘Dit gebeurde blind, de artsen wisten dus niet wie een aanvraag had gedaan, een arts of een verpleegkundige. Ze vonden uiteindelijk maar één verschil: de verpleegkundigen schreven duidelijker!’

Lean, Six Sigma en andere verbetermethoden in Nederlandse ziekenhuizen

Lean Six Sigma
combineert twee invalshoeken voor procesverbetering, namelijk logistiek (Lean manufacturing) en kwaliteit (Six Sigma).

Met Lean-tools kun je verspillingen in tijd en resources uit processen halen. Alleen zaken die waarde toevoegen voor een klant, worden als nuttig beschouwd. Om deze waarde creërende activiteiten op te sporen wordt een stroom- of activiteitendiagram gemaakt, een zogenaamde Value Stream Map (VSM). Dit levert een afgeslankt proces op.

Met Six Sigma wordt vervolgens de variatie in dat afgeslankte proces gereduceerd, door met statistische tools root causes van problemen op te sporen en te verhelpen. De naam Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 % dat een product of proces binnen de kwaliteitsspecificaties (Critical to Quality specificaties of CTQ’s) van de klant valt!

Lean en Six Sigma worden in diverse Nederlandse ziekenhuizen toegepast, maar daarnaast zijn er ook ziekenhuizen die de Theory of Constraints (TOC) toepassen. Die methode focust op het wegnemen van belemmeringen die de doorstroom in de weg staan.

Via het snelkeuzemenu hieronder vindt u vele cases van de toepassing van Lean, Six Sigma en de TOC in Nederlandse ziekenhuizen. Als u meer gestructureerd wilt zoeken kunt u ook gebruik maken van ons overzicht cases zorg


Reductie onderhanden werk
Op dit moment wordt Advanced Triage in het AMC door verschillende SEH-teams zo nu en dan toegepast. Voor een afdelingsbrede uitrol is het nog te vroeg.

Wat Rosmulder in elk geval heeft aangetoond is dat Advanced Triage de doorlooptijd kan verkorten met behoud van kwaliteit. Hoewel hij dit helaas niet heeft gemeten, mag je daarnaast aannemen dat de SEH productiever wordt. Artsen hoeven een patiënt immers minder vaak te zien. ‘Ook zullen gemiddeld minder behandelhokjes bezet zijn, de beschikbaarheid daarvan is vaak een bottleneck’, vertelt Rosmulder.

Wat Advanced Triage ook doet, is het aantal patiënten op de SEH reduceren. Uit de manufacturing wereld is bekend dat zo’n vermindering van het ‘onderhanden werk’ de efficiency van het ‘productieproces’ vergroot. Werk je aan minder producten (patiënten) tegelijk, dan gaat er namelijk minder tijd verloren door zoeken en wachten.

Buffer management
Dat reductie van het aantal aanwezige patiënten op een SEH gunstig kan uitpakken, werd eerder al in het Maasstad ziekenhuis in Rotterdam bewezen. Hier werd software geïnstalleerd, die per patiënt bijhoudt hoeveel tijd nog resteert als percentage van een maximaal acceptabel geachte verblijftijd. Elke arts of verpleger raadpleegt dit systeem om te bepalen welke patiënten het eerst moeten worden behandeld. Uitschieters in de vorm van extreem lang wachtende patiënten, die de SEH als het ware verstoppen, worden zo voorkómen. ‘Het buffermanagementsysteem van Maasstad is een pull-systeem, dat net zoals Advanced Triage de doorlooptijd verkort’, aldus Rosmulder. ‘Het zou interessant zijn om het combineren van beide systemen te onderzoeken.’

Rosmulder legt inmiddels de laatste hand aan zijn proefschrift over het verbeteren van de efficiency op de afdeling SEH. ‘Ik hoop dit proefschrift in oktober te verdedigen. Mijn promotor is Koos Krabbendam, hoogleraar productiemanagement, en mijn copromotor is Toon Kerkhoff, emeritus-hoogleraar sociale geneeskunde.’

Een ambulance arriveert 's nachts bij het AMC
Vanuit de SEH is er in de avond veel vraag naar opnames, maar andere ziekenhuisafdelingen blijken daar vaak niet op voorbereid


Capaciteitsplanning

In het genoemde proefschrift is er een prominente rol voor Advanced Triage. ‘Maar ik heb ook breder gekeken naar wat er op de SEH beter kan. Intrigerend is bijvoorbeeld dat veel ziekenhuizen op de SEH ook een zogenaamd observatorium (soms Acute Opname Afdeling genoemd, red.) met bedden hebben. Officieel is dit bedoeld voor patiënten waarbij niet meteen duidelijk is of blijvende opname nodig is. Veel vaker wordt het observatorium echter gebruikt als buffer, om patiënten op te vangen die nog niet door kunnen naar een reguliere ziekenhuisafdeling. Uit mijn onderzoek blijkt dat dit niet zozeer komt door een gebrek aan bedden, maar door een slechte capaciteitsplanning qua personeel. Op gewone afdelingen is er rond 12 uur een piek aan opnames van patiënten die een geplande behandeling hebben ondergaan. Vanuit de SEH is er in de avond juist veel vraag naar opnames, en daar houdt de personeelsplanning van de andere afdelingen onvoldoende rekening mee.'

Verder valt op dat de SEH pas op het laatste moment doorgeeft dat een patiënt moet worden opgenomen, terwijl dit bij binnenkomst soms al bekend is. 'Je zou het Advanced Triage systeem daarom wellicht kunnen uitbreiden met de mogelijkheid dat een verpleegkundige ook al een bed op een afdeling aanvraagt. Dit betekent echter wel dat de artsen zullen moeten accepteren dat verpleegkundigen nog meer taken van hen overnemen. ’

Curieus is dat de variatie in de aankomst van geplande patiënten op een reguliere afdeling groter blijkt dan de variatie van acute patiënten, afkomstig van de afdeling SEH. ‘Daarom kun je als ziekenhuis wellicht beter de aandacht verleggen van het maken van een optimale planning naar het vergroten van de doorstroom’, besluit Rosmulder.

Nederlandse Triage Standaard en Triage+

Logo Nederlandse Triage StandaardMet subsidie van het ministerie van VWS werd in afgelopen jaren een Nederlandse Triage Standaard ontwikkeld. Voorzitter van de redactieraad die deze standaard beheert is Roeland Drijver, huisarts te Purmerend. ‘Wat we al hebben gedaan is een eenduidig systeem ontwikkelen voor het beoordelen van de hulpvraag van patiënten. Het doel is dat zij op het juiste moment, op de juiste plaats en door de juiste hulpverlener de juiste zorg krijgen. Het mooie van de Triage Standaard is dat hij onafhankelijk werkt van de manier waarop de patiënt contact legt, of die nu 112 belt of naar de spoedeisende hulp gaat. Afhankelijk van de Triage kan bijvoorbeeld een ambulance worden gestuurd of naar een huisarts worden verwezen.’


Als een patiënt belt, dan krijgt hij of zij ook instructies over wat er kan worden gedaan in afwachting van de hulpverlener, of er wordt advies gegeven voor zelfzorg. ‘Denk daarbij bijvoorbeeld aan het opnemen van de temperatuur of het slikken van pijnstillers.’ Je zou dat kunnen zien als een telefonische vorm van Advanced Triage, op afstand dus, maar verder maakt dit nog geen onderdeel uit van de standaard.'

Binnenkort gaat dat echter veranderen. ‘De redactieraad brengt op dit moment, in samenwerking met het AMC en het Westeinde Ziekenhuis, de best practices in tien Nederlandse ziekenhuizen in kaart met betrekking tot Triage+ zoals wij dat noemen. Naast het vroegtijdig aanvragen van diagnostiek kan dit ook het geven van pijnstillende medicatie of het aanbrengen van een ijspakking omvatten. Op grond van onze bevindingen zullen wij een voorstel gaan maken voor een standaardprotocol voor alle 48 ingangsklachten. Dat voorstel willen wij vervolgens gaan bespreken tijdens een conferentie op 13 oktober.',

Hiervoor worden triagedeskundigen van alle SEH’s in Nederland uitgenodigd. 'We hopen dan tot consensus te komen, waarna de Nederlandse Triage Standaard kan worden uitgebreid met Triage+.’



Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/AMC_Lean_Six_Sigma.php