Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Lean Six Sigma binnen Shell
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean Six Sigma: Slanke én perfecte organisatie
Geïnterviewden Shell Shell optimaliseert end-to-end met Lean Six Sigma
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel verscheen in het blad Chemie Magazine van de VNCI, voorjaar 2008


Bij Shell Nederland Chemie is het optimaliseren van complete processen, end-to-end,  het doel. Performance indicatoren geven aan in hoeverre dat doel wordt bereikt.

Wijkt de prestatie van een bepaald proces af, dan wordt gebruik gemaakt van Lean Six Sigma om de oorzaak op te sporen en weg te nemen.

Shell Nederland Chemie (SNC) realiseerde tussen 2004 en 2008 een besparing van maar liefst 30 miljoen euro met behulp van Lean Six Sigma.
Centraal staat een vaste cyclus van definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen. Het resultaat van deze ‘DMAIC-cyclus’ is een steeds efficiënter én/of perfecter proces, zie het kader. En omdat het altijd nóg beter kan, houdt de cirkelgang nooit op.

Shell Moerdijk (luchtfoto)
De fabrieken van Shell Moerdijk vormen een netwerk. Locale optimalisatie is daarom weinig zinvol!


Procesdenken
De fabrieken van Shell in Moerdijk en Pernis vormen een netwerk van vaten en kolommen. Het heeft daarom weinig zin om één unit te optimaliseren, zonder rekening te houden te houden met aangrenzende activiteiten.
Dit gaat niet alleen op voor de productie, maar geldt ook voor alle ondersteunende bedrijfsprocessen. ‘Procesdenken’, zo noemen ze dat bij Shell.

Dit leidt tot de volgende conclusie: Om een bedrijf optimaal te laten presteren moet je alle productie-, bedrijfs- en management-processen end-to-end in kaart brengen. Daarna moet je die processen voorzien van Performance Indicatoren, zodat je kunt zien hoe efficiënt alles verloopt.

‘Al in de jaren negentig onderkenden we het belang van procesdenken, maar we waren niet helemaal tevreden over de uitvoering’, aldus Hans Boerstra, change manager bij Shell Nederland Chemie (SNC). ‘Niet altijd bleken de juiste prestatie-indicatoren beschikbaar. Bovendien bestond er geen vaste aanpak, om ondermaats presterende processen te verbeteren.’

DMAIC-cyclus verbindt Lean en Six Sigma

Lean Six Sigma is een combinatie van twee verbetermethoden. Theoretisch levert dat processen op die niet alleen logistiek efficiënt (Lean) zijn, maar ook kwalitatief goed (Six Sigma). De verbindende schakel is een vaste cyclus van definiëren, meten, analyseren, verbeteren en borgen, ontleend aan Six Sigma. Deze DMAIC-cyclus omvat de stappen ‘Define’ (wat is belangrijk voor de klant), ‘Measure’, ‘Analyse’ (waarom zijn prestaties ondermaats), ‘Improve’ en ‘Control’ (borg). Het resultaat van het continu herhalen van ‘DMAIC-cyclus’ is een steeds efficiënter én/of perfecter proces.  
> meer over Lean Six Sigma

Lean reduceert verspillingen in tijd en materialen, en zorgt dus voor efficiënte (logistieke) processen. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd. Om deze activiteiten op te sporen wordt een stroomdiagram gemaakt, een zogenaamde Value Stream Map (VSM). Op basis van de bevindingen daarin worden zeven categorieën van verspilling gereduceerd: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen.
> meer over Lean (manufacturing)

Six Sigma voegt het streven naar een constante (en goede) kwaliteit toe. Six Sigma verbetert hiertoe de kans dat een bepaald proces een goed product oplevert. Daartoe wordt de variatie gereduceerd in productie- en bedrijfsprocessen. Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 % dat een product of proces binnen de kwaliteitsspecificaties van de klant valt.
> meer over Six Sigma


Change to Win
Om het procesmanagement binnen SNC naar een hoger niveau te tillen, werd in 2004 gestart met het Change to Win traject.

Boerstra: 'Zijn de prestaties van een bepaald proces niet naar wens, dan wil je graag dat er een standaardmethode bestaat om de oorzaak te achterhalen en weg te nemen. Daarvoor hebben we Six Sigma gekozen, en die aanpak hebben we later aangevuld met Lean. Uiteindelijk gebruiken we nu dus Lean Six Sigma: Lean om processen efficiënter te maken door verspillingsstappen eruit te halen, en Six Sigma om te streven naar een constante kwaliteit.’

Elk verbeterproject wordt uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus. Deze letters staan voor de stappen Define (wat gaan we meten en met welk doel), Measure, Analyse (waarom zijn de gemeten prestaties ondermaats), Improve en Control (leg vast hoe de nieuwe werkwijze is).

Change manager Hans Boerstra:   "Ons doel is het optimaliseren van complete bedrijfsprocessen, end-to-end dus. Six Sigma sluit daar prima op aan, want DMAIC-projecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams. Hierdoor wordt locale optimalisatie voorkomen. "


Jumping to concusions voorkómen
Boerstra: ‘Beslissingen worden altijd op grond van data genomen. Dat sprak ons bijzonder aan in Six Sigma, jumping to conclusions wordt voorkomen. Je ziet soms dat operators procesinstellingen kiezen, alleen op basis van hun gevoel of ervaring. Dat wil je niet, want dat leidt tot variaties in de productkwaliteit. Wat je wél wilt is dat iedereen altijd de meest optimale instellingen kiest. Six Sigma zorgt daarvoor.’

Een ander positief aspect van Six Sigma is dat DMAIC-projecten altijd worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams. ‘Hierdoor is er minder risico op locale optimalisatie. Six Sigma sluit dus prima aan bij het procesdenken.’

Last-but-not-least stelt Six Sigma nadrukkelijk de klant voorop: Het doel van elk DMAIC-project is om een bijdrage te leveren aan het verbeteren van de kwaliteit, zoals gevraagd door de klant.

Geïnterviewden Shell
De geïnterviewden in dit artikel. Van links naar rechts: Black belt Nicoline Eikelenboom, Change manager Hans Boerstra, Green belt Joep van Giezen en Yellow belt Cees Knook


Jack Welch
Six Sigma kreeg grote bekendheid, nadat Jack Welch hiermee grote successen boekte binnen General Electric.

‘Binnen GE werd het gebruik van Six Sigma verplicht gesteld, maar zo'n dictaat is er niet binnen Shell’, vergelijkt Boerstra. ‘Het was onze eigen keus om Lean Six Sigma te gaan toepassen binnen SNC. Wel krijgen we hulp vanuit Shell Learning. Onze black en green belts, dat zijn mensen die respectievelijk fulltime en parttime DMAIC-projecten leiden, worden door hen opgeleid.’

Lean Six Sigma is geen wereldwijd excellence programme binnen Shell zoals GAME, hetgeen staat voor Global Asset Management Excellence.
‘GAME standaardiseert een aantal belangrijke werkprocessen die de veiligheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van onze fabrieksinstallaties beïnvloeden’, verklaart Boerstra. ‘In theorie zou de uitkomst van een DMAIC-project kunnen zijn, dat wij een wereldwijde standaard willen veranderen. In dat geval zouden we in conclaaf moeten met de global proceseigenaar daarvan, maar meestal is dat niet nodig. Binnen de GAME-standaard is vaak veel winst te behalen door een goede implementatie ervan. Bovendien is de ene kraker niet precies gelijk aan de andere.’

Reductie ongevallen
Shell heeft een extra managementniveau aan Six Sigma toegevoegd, om te bepalen welke DMAIC-projecten de hoogste prioriteit hebben. Dit niveau heet recognize, het vaststellen van de belangrijkste business-doelen. ‘Daarbij speelt het Business Improvement Plan een belangrijke rol’, verklaart Boerstra. ‘We bekijken dan waar we nu staan als Shell, en waar we over een paar jaar willen zijn.’

Een voorbeeld van een project dat uit zo’n analyse naar voren kwam, was de wens om te streven naar nul ongevallen tijdens turn arounds. ‘Tijdens onderhoudsbeurten gebeuren relatief veel incidenten. Onlogisch is dat niet: Er is immers sprake van buitengewone werkzaamheden, waar veel externe medewerkers bij betrokken zijn.’

Het turn-around project laat zien dat je de DMAIC-cyclus ook goed kunt toepassen op processen buiten de productie, mits je de kwaliteit daarvan meetbaar maakt. ‘We hebben eerst in kaart gebracht welke parameters de kans op een ongeval het sterkst beïnvloeden. Daar kwamen elf zaken uit zoals het opgeruimd houden van de werkplek, en strikte procedures om verwondingen van handen en vingers te voorkomen. Maar liefst 50% van de ongevallen heeft met dat laatste te maken.’

Vervolgens werden veiligheidskundigen aangesteld. ‘Zij kijken tijdens een turn-around elke dag hoe de vlag erbij hangt. Hiertoe stellen zij een score vast voor elk van de 11 aandachtspunten. Zelfs een subjectief aspect zoals werkhouding kun je zo meetbaar maken. Is de score op een bepaald onderdeel slecht, dan wordt meteen actie ondernomen. Het risico op ongevallen neemt daardoor direct af. Bovendien zie je na verloop van tijd het veiligheidsniveau steeds constanter worden.’

Value Stream Mapping in het laboratorium
Met behulp van Value Stream Mapping werd in kaart gebracht welke activiteiten in het laboratorium te Moerdijk waarde toevoegen, en welke niet.


Lean in het lab

Cees Knook is manager van het laboratorium, dat analyses uitvoert ten behoeve van de fabrieken in Moerdijk. Hij vertelt over een DMAIC-project waar hij als yellow belt bij betrokken was, in de rol van projecteigenaar.
Het accent lag in dit geval op Lean. Met behulp van Value Stream Mapping werd in kaart gebracht welke activiteiten in het laboratorium waarde toevoegen en welke niet.

‘In totaal vonden we acht zaken die beter konden’, stelt Knook. ‘Een analist loopt per wacht gemiddeld maar liefst vijf kilometer, dat hebben we gemeten met een stappenteller. Door veelgebruikte gaschromatografen centraal op te stellen, hebben we de loopafstand teruggebracht tot vier km.’

Shell analyse-apparatuur
Door veel gebruikte analyse-apparatuur centraal op te stellen, kon de loopafstand in het laboratorium worden gereduceerd.


Two-bin systeem
Daarnaast werd een two-bin systeem ingevoerd voor de chemicaliën, dus steeds één fles in gebruik en één in reserve.

‘Een andere eenvoudige verbetering was het ophogen van de tijd waarbinnen ons Laboratorium Informatie Managementsysteem automatisch uitlogt', aldus Knook. 'Dit was 10 minuten, en is nu 30 minuten. Analisten hoeven daardoor minder vaak opnieuw in te loggen.’

Interessant is dat het project niet primair was gericht op het verbeteren van de logistiek, maar op het verminderen van de werkstress. ‘Voorafgaand aan het project vond maar liefst 100% van de werknemers in ploegendienst de werkdruk te hoog. Nu is dat nog maar 56%.’

Aan een verdere reductie van de werkdruk wordt gewerkt via een ander DMAIC-project, dat tot doel heeft de pieken in de analyseaanvragen af te vlakken. ‘Er zijn nu drie prioriteitsniveaus. Binnenkort worden dat er vijf, dan kunnen de werklast beter verdelen. Bovendien wordt het aantal overbodig aangevraagde analyses teruggebracht.’

Efficiënter verladen
Op het laatste punt is er een overlap met het DMAIC-project waar Nicoline Eikelenboom als yellow belt bij betrokken was. Zij was op dat moment assistent-manager op de verladingsafdeling. ‘Ik vond Six Sigma echter zo leuk, dat ik inmiddels black belt ben’, vertelt ze enthousiast.

Op Moerdijk wordt het leeuwendeel van de 30 bulkgrondstoffen en producten per schip aan- en afgevoerd. Soms liggen de boten aan de steiger te wachten op analyses, pas als de uitslag binnen is mogen de chemicaliën worden verladen. Eikelenboom: ‘Het bleek echter dat een analyse vooraf lang niet altijd noodzakelijk is. Soms kun je vertrouwen op het kwaliteitscertificaat van de grondstofleverancier, en direct beginnen met overpompen. Dat betekent dat de steiger korter bezet is, én het laboratorium hoeft een analyse minder uit te voeren.’

Het bovenstaande was slechts één van de bevindingen. ‘We zagen de behoefte aan overslagcapaciteit voortdurend toenemen. Tegelijkertijd constateerden we dat de overslag steeds minder efficiënt plaatsvond. De steigerbezetting werd daardoor steeds meer een bottleneck. De uitgaven aan liggeld voor de schepen stegen, en op termijn zou zelfs de productie in gevaar kunnen komen.’
Daarom werd een DMAIC-project gestart, om de volgende vraag te beantwoorden: Is investering in de aanleg van een tweede steiger noodzakelijk, of kan de huidige steiger beter worden benut?

Meetbaarheid
Uiteindelijk bleek het laatste het geval. Om tot die conclusie te komen, vormden metingen opnieuw het uitgangspunt.

Eikelenboom: ‘Het verbeterteam begon om per type schip en product in kaart te brengen hoe lang het verladen precies duurde. Daaruit kwamen behoorlijke verschillen naar voren. Iedere operator bleek bijvoorbeeld eigen ideeën te hebben over de meest geschikte pompsnelheid. In het meest extreme geval werd zelfs met een schipper afgesproken om wat langzamer te pompen, zodat het verlaadproces pas om zeven uur ’s ochtends gereed zou zijn!’

Er was dus een cultuurverandering nodig: Iedereen zou vanaf nu moeten streven naar een zo snel mogelijke verlading.

Daarvoor is inmiddels een standaardprocedure ontwikkeld, per type schip en per type product. ‘In het begin dachten we het vooral te moeten hebben van het reduceren van evidente verspillingen, zoals wachten op analyses of papierwerk. Het was een eye-opener toen bleek dat we ook tijd konden winnen door sneller te verladen.’

Laden en lossen van schepen, Shell Moerdijk
Na afloop van een DMAIC verbeterproject, gericht op efficiënter verladen, bleek dat investeren in een tweede aanlegsteiger niet langer nodig was !


Afdelingsoverschrijdend
‘Dit project laat goed zien wat de kracht is van de multidisciplinaire samenstelling van een DMAIC-team. Daardoor wordt er vanzelf afdelingsoverschrijdend gedacht’, vult Boerstra aan. ' Zo’n team brengt niet alleen in kaart wat er beter kan, maar verbetert ook zelf het betreffende proces, én zorgt tenslotte voor de borging daarvan.'

'Misschien is dat wel één van de grootste verschillen met vroeger, voor de invoering van Lean Six Sigma. Toen hadden we per verbeterproject twee teams. Het eerste kwam met aanbevelingen, en het tweede team moest die dan implementeren. Dat werkt niet alleen minder snel, ook loop je het risico dat het not invented here syndroom optreedt. Het tweede team begrijpt of vertrouwt de conclusies dan onvoldoende, en slaat opnieuw aan het analyseren.’

Besparing
Binnen Shell Nederland Chemie startten in de afgelopen drie jaar 92 DMAIC-projecten, waarvan de helft inmiddels is afgerond. De gerealiseerde besparing bedraagt al 30 miljoen euro!

‘Op dit moment hebben we 15 black belts, waarvan een deel parttime’, aldus Boerstra. Daarnaast zijn er zo’n 25 green belts. Dat laatste aantal willen we dit jaar gaan verdubbelen.’

Om er voor te zorgen dat Lean Six Sigma blijvend tot de bedrijfscultuur gaat behoren is een kritische massa nodig van 1% black belts, 5-10 % green belts, en 25-50% yellow belts.  ‘Er moeten dus nog een behoorlijk aantal belts bij’.

Daarnaast is bezieling van het management van doorslaggevend belang, en moet je zorgen dat je business prioriteiten voorop staan. ‘Bovendien moet je het voor je werknemers aantrekkelijk maken om mee te werken aan de verbeterprojecten’, besluit Boerstra.

Zwanen bij Shell MoerdijkGrip op afvalwater
Joep van Giezen was betrokken bij een Lean Six Sigma project, dat tot doel had het aantal concentratie-overschrijdingen in afvalwater te beperken. Uit dit project komt duidelijk het nut van ‘procesdenken’ naar voren: Hoe ziet het totale proces van het ontstaan tot lozing van afvalwater eruit, en hoe krijg je daar grip op.
Ook blijkt hoe goed de data-gedreven aanpak van Lean Six Sigma daarop aansluit!

Joep van Giezen is assistent afdelingschef van de oplosmiddelenfabrieken in Pernis. ‘Er zijn hier twee afvalwaterstromen’, vertelt hij. ‘Ten eerste het proceswater uit de fabrieken, dit kan lage concentraties chemicaliën bevatten. Ten tweede het regenwater.'

Het proceswater gaat naar een opslagtank, en vandaar naar de afwaterzuiveringsinstallatie. Het regenwater wordt meteen in de haven geloosd. 'Tenzij dit een verontreiniging bevat, bijvoorbeeld ten gevolge van een lekkage op ons terrein.’

Afvalwaterzuivering is een biologisch proces. De concentratie organische stoffen mag daarom niet groter zijn dan een bepaalde waarde, aangeduid met de term ‘chemisch zuurstofverbruik’ oftewel CZV.

Beter vastleggen
‘In de afgelopen jaren hebben we het aantal malen dat de maximale CZV-waarde wordt overschreden sterk teruggedrongen. Recent stagneerde die verbetering echter. Daarom hebben we een DMAIC-project gestart, om te kijken waar dat aan lag.’

Om te beginnen werd in kaart gebracht wat in het verleden oorzaken waren van overschrijdingen. ‘Je hoopt dan dat het leeuwendeel is terug te voeren op afvalwater uit één bepaald productieproces, want daar kun je dan gericht wat aan gaan doen. Dit heet het Pareto-principe. In dit geval kwam er echter uit dat het grootste deel van overschrijdingen, 34%, was toe te schrijven aan…. oorzaak onbekend! Onze eerste conclusie was daarom dat we incidenten voortaan beter moesten gaan vastleggen.’

Inmiddels is hier een water management tool voor ontwikkeld. ‘Feitelijk gaat het om een fancy Excel spreadsheet. Dat bleek al voldoende om er voor te zorgen dat de operators zo veel mogelijk gegevens vastleggen.  Vroeger was hun primaire focus de procesgang in de fabriek, en daardoor schoot die taak er wel eens bij in. Nu kan dat niet meer. Bovendien geeft de Excel-tool per incident ook aan welke putten bemonsterd moeten worden, om later de oorzaak van een CVZ-overschrijding te kunnen achterhalen. Dat moet direct, want de drempel voor een CZV-overschrijding ligt laag. Vergelijk het met de inhoud van een flesje aftershave, dat je ergens in het water gooit. Je moet dan razendsnel meten, anders is de verontreiniging al voorbij.’

Sinds de invoering van de watermanagementtool is het aantal CZV-overschrijdingen met 50% gereduceerd.


> zie ook:  Procesoriëntatie en Business Process Reengineering bij Shell


Hulp nodig bij de implementatie van Lean Six Sigma?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/Lean_Six_Sigma/Shell_Lean_Six_Sigma.php