Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Business Process Reengineering Shell
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Shell Moerdijk (gedeelte) Business process reengineering geeft focus aan verbeterstrategie Shell
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & initiatiefnemer procesverbeteren.nl. Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd in vakblad Process Control, sept. '08

Business process reengineering (BPR), zoals in 1993 gedefinieerd door Michael Hammer en James Champy, houdt in dat bedrijven worden omgevormd tot procesgerichte organisaties. Hiertoe worden er multidisciplinaire teams gevormd, die verantwoordelijk zijn voor complete processen, bijvoorbeeld van grondstofinkoop tot productdistributie, of van idee tot toepassing. Fouten en wachttijden ten gevolge van taakoverdracht tussen afdelingen worden zo voorkómen.

Dit idee sluit prima aan bij de belevingswereld van de ingenieur. Petrochemische fabrieken vormen immers netwerken van vaten en kolommen, waardoor de ene activiteit niet los staat van de andere!

BPR kreeg daarom een warm onthaal binnen Shell Nederland Chemie. Sindsdien stelt het bedrijfsmanagement de optimalisatie van end-to-end processen centraal.
Voor elk (deel)proces is een multidisciplinair team verantwoordelijk, en de kwaliteit is meetbaar via Key Performance Indicatoren. Processen die het bedrijfsresultaat het meeste beïnvloeden, krijgen voorrang bij het toewijzen van verbeterprojecten. Deze worden vervolgens uitgevoerd volgens Lean Six Sigma.  

In 1993 publiceerden Michael Hammer en James Champy hun fameuze boek “Reengineering the company - a manifesto for business revolutions’. 

Volgens Hammer en Champy wordt binnen bedrijven veel tijd verspild, door taken over te dragen van de ene afdeling naar de andere. Hun oplossing: business process reengineering (BPR), met als heilige graal de vorming van een procesgerichte organisatie. Daartoe moeten er multidisciplinaire teams worden gevormd die verantwoordelijk zijn voor complete processen, bijvoorbeeld van grondstofinkoop tot aan de productdistributie.

Shell Moerdijk
De fabrieken van Shell vormen netwerken van vaten en kolommen. Procesgericht denken en verbeteren sluit naadloos op die situatie aan!


Procesgericht denken
Dit ‘procesgerichte denken’ kreeg binnen Shell Nederland Chemie (SNC) een warm onthaal. BPR sluit namelijk prima aan bij de belevingswereld van de ingenieur. Petrochemische fabrieken vormen immers netwerken van vaten en kolommen, waardoor de ene activiteit niet los staat van de andere.

Bart Schuijt is als master black belt verantwoordelijk voor de afdeling Chemie Business Improvement Services (CBIS) van SNC in Moerdijk. Zijn organisatie houdt zich bezig met procesmanagement en –verbetering.

‘Shell, en in het bijzonder wij als Shell Moerdijk, is heel ver op het gebied van procesmanagement’, stelt Schuijt. ‘Binnen CBIS werken acht Six Sigma Black Belts, dit zijn mensen die zich fulltime bezig houden met procesverbetering’.

Process Reviews
Veel productie-, bedrijfs- en management-processen van SNC zijn inmiddels al end-to-end in kaart gebracht. Daarnaast zijn er proceseigenaren aangewezen, die verantwoordelijk zijn voor een bepaald (deel)proces. Ten derde zijn er Key Performance Indicatoren (KPI’s) gedefinieerd, zodat meetbaar is hoe goed een bepaald proces verloopt. Tenslotte vinden er regelmatig Process Effectiveness Reviews plaats, om te kijken of de processen nog effectief zijn.

‘Ons procesmanagement leunt sterk op het BPR-gedachtegoed van Michael Hammer’, aldus Schuijt. ‘Voor de wereldwijde afstemming is het GAME-team verantwoordelijk, één van mijn mensen staat in nauw contact met hen. GAME staat overigens voor Global Asset Management Excellence.’

Voor Shell Nederland Chemie zijn er vijf hoofdprocessen en bijbehorende KPI’s gedefinieerd:

  1. Lead business, dit is het proces dat leidt tot strategische beslissingen
  2. Make product, dit is het primaire productieproces.
  3. Asset availability, dit betreft het beschikbaar houden van de installaties
  4. Modify asset capability, het betreft het doorvoeren van technische veranderingen
  5. Enabling processes, hieronder vallen ICT, human resources en veiligheid & milieu

Elk hoofdproces omvat subprocessen met eigen KPI’s.

Lagging KPI’s
Nu wordt het even ingewikkeld: Binnen SNC zijn er naast KPI’s voor de bovengenoemde (sub)processen, ook nog ándere prestatie-indicatoren gedefinieerd. Dat zijn KPI’s die weliswaar heel belangrijk en meetbaar zijn, maar die niet één-op-één kunnen worden gekoppeld aan één bepaald bedrijfsproces.

‘Neem als voorbeeld de onderhoudskosten’, verklaart Schuijt. ‘Als die te hoog zijn, dan kan dit met het onderhoudsproces te maken hebben dat bij ons onder make product valt. Het kan echter ook zijn dat een installatie niet optimaal is ontworpen. Of wellicht is de ondersteuning bij het werven van onderhoudspersoneel niet goed.’

Schuijt noemt zo'n secundaire KPI, zoals in dit voorbeeld de onderhoudkosten, ook wel lagging of achterlopend. ‘Als een bepaald primair proces niet goed verloopt, dan wordt het effect daarvan met enige vertraging zichtbaar in één of meer lagging KPI’s.’

De lagging KPI’s zijn geclusterd binnen vijf werkgebieden:

  1. Kosten
  2. Marge & Energie
  3. Betrouwbaarheid & Beschikbaarheid
  4. Mensen, Gedrag & Organisatie
  5. Veiligheid, Gezondheid & Milieu

Juist de secundaire KPI’s zeggen het meeste over de prestaties van de onderneming.  Als een bepaalde lagging-KPI onderpresteert, dan is het dus zaak om snel uit te vinden welk proces daar het meest verantwoordelijk voor is!

‘Omdat te doen gebruiken wij een matrix met op de y-as de (sub)processen en de daarbij behorende KPI’s, en op de y-as de lagging KPI’s. Op die manier kun je systematisch oorzaken en gevolgen ontrafelen.’

Bovengenoemde matrix wordt gebruikt voor wat ze binnen Shell de Recognize-fase noemen: het vaststellen van de belangrijkste business-doelen, lees: welke processen moeten als eerste worden verbeterd.

Meer cases (semi-)procesindustrie
Andere business cases efficiency-verbetering in de (semi-)procesindustrie kunt u vinden via de link hieronder. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ons systeem voor geavanceerd zoeken, waarbij we voor u een aantal keuzes hebben vóórgeselecteerd. U kunt dat zoekprofiel natuurlijk aanpassen!
> lijst cases (semi-)procesindustrie


Lean Six Sigma
De manier om processen te definiëren en om ondermaats presterende activiteiten op te sporen is binnen veel business-units van Shell min of meer hetzelfde. Meer variatie is er in de manier waarop processen worden verbeterd.

Shell Nederland Chemie gebruikt daarvoor sinds vier jaar de gecombineerde verbetermethode Lean Six Sigma, zowel Lean als Six Sigma dus. Elk verbeterproject wordt uitgevoerd volgens de DMAIC-cyclus. Deze letters staan voor de stappen Define (voor welke klant wordt het proces uitgevoerd en wat wil die klant), Measure (wat gaan we meten en met welk doel), Analyze (waarom zijn de gemeten prestaties ondermaats en welke variabelen spelen daarbij een rol), Improve en Control (leg vast hoe de nieuwe werkwijze is).

Eigenlijk gebruikt SNC overigens niet DMAIC, maar RDMAIC: Er is vooraf immers sprake van een Recognize-fase, waarbij de verbeterprojecten worden geselecteerd.

Zoals eerder uitééngezet is SNC een procesgerichte organisatie. Processen, proceseigenaren en de bijbehorende KPI’s zijn dus al bekend. Hierdoor kan elk DMAIC-project een vliegende start maken: de fasen Define en Measure zijn immers al op hoofdlijnen doorlopen! Lean Six Sigma sluit daardoor prima aan op het procesmanagement binnen Shell.

Kwaliteit demiwater
Een van de DMAIC-projecten die onlangs startte, was het verbeteren van de kwaliteit van het demiwater, dat in boilers wordt gebruikt om er stoom mee op te wekken. Bij dit project ligt het accent op Six Sigma. Op basis van metingen wordt gezocht naar procesinstellingen, die het meest kwaliteits-stabiele product opleveren.

De pH van het demiwater moet binnen nauwe grenzen liggen: Is de pH te hoog, dan lost het koper uit de wand van de boilers erin op. Is de pH te laag, dan gebeurt hetzelfde met het staal. In beide gevallen leidt dat ertoe dat de boilers vroegtijdig moeten worden vervangen.

Dit probleem werd als eerste zichtbaar in één van de lagging KPI’s, namelijk in de vorm van hogere onderhoudskosten.

De samenstelling van het water wordt op twee plaatsen gemeten. Online in de fabriek die het demiwater produceert, en nog eens met de hand in de ontvangende fabriek. 'Inmiddels hebben we een derde en onafhankelijke partij, GE Betz, gevraagd om extra bepalingen uit te voeren. Voorlopig lijkt het erop, dat de metingen in onze beide fabrieken onbetrouwbaar zijn. Dat probleem gaan we nu dus eerst oplossen. We zitten daarmee nog in de Measure-fase van DMAIC. De Analyze-fase kunnen we echter overslaan. Over de oorzaak van het probleem, vroegtijdige corrosie in de boilers, tasten we namelijk niet in het duister. Het is precies bekend wat de samenstelling van het demiwater moet zijn om dat te voorkómen.’

Value Added Time
In een ander DMAIC-project ligt de focus op Lean Manufacturing: het uitbannen van verspillingen in tijd en materialen. Het blijkt te gaan om een verbeterproject in de styreen / polypropyleenoxide-fabriek. Ook in dit geval werd in de Recognize-fase als probleem onderkend, dat de onderhoudskosten de pan uitrezen. De stijging van deze lagging-KPI bleek in dit geval terug te voeren op het bedrijfsproces repair execution electrical equipment and instrumentation. Schuijt: ‘Twee KPI’s van dat proces bleken te hoog: de tijd die het duurt om onderhoud uit te voeren, en de kosten daarvan.’

De onderhoudsmonteurs kunnen van binnen Shell afkomstig zijn, of ze worden ingehuurd. ‘In beide gevallen is het belangrijk om deze mensen zo efficiënt mogelijk in te zetten. Niet alleen in verband met de kosten, maar ook omdat er steeds minder goede technici beschikbaar zijn.’

Het Lean Six Sigma project richt zich daarom op het optimaliseren van de Value Added Time. Daarmee wordt de tijd bedoeld dat een onderhoudsmonteur waarde toevoegt, lees: concreet bezig is om een storing op te lossen. ‘Via een tijdstudie zijn inmiddels de vaakst voorkomende vertragingen opgespoord, zoals zoeken naar reserve-onderdelen’.

Inmiddels is de Measure-fase van de DMAIC-cyclus afgerond. ‘Op dit moment zijn we bezig met de Analyze- en Improve-fase: waardoor ontstaan de vertragingen, en wat kunnen we daaraan doen.’

Kaizen-event
Voorstellen voor de concrete invulling van zulke verbeteracties kunnen het beste van de werkvloer zélf komen. Dat vergroot niet alleen de betrokkenheid, ook zijn deze mensen het beste op de hoogte van de mogelijkheden. ‘In dit geval hebben we gekozen voor een Kaizen-event. In een drie tot vijfdaagse workshop worden de te ondernemen acties voorgesteld én uitgevoerd. Op die manier kun je heel snel tot verbeteringen komen’, besluit Schuijt.

> zie ook: Shell optimaliseert end-to-end met Lean Six Sigma



Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/Shell_procesmanagement.php