Als je proces-georiënteerd wilt gaan werken, dan moet je eerst weten wát je wilt bereiken, en of de manier waarop je dat doet toekomstbestendig is. Dorel Europe, bekend van de Maxi Cosi kinderzitjes, paste onder meer Business Model Generation toe om die vragen te beantwoorden. Hierbij geeft een Canvas, een template met negen velden, richting aan het creatieve proces.

Het resultaat was een nieuw business model, waarin de consument centraal staat. Internet en sociale media worden gebruikt om relaties op te bouwen met (potentiële) klanten, en de verkoop loopt zowel via webwinkels als via retailketens.

Toen dit nieuwe business model vastlag, konden bijpassende end-to-end bedrijfsprocessen worden ontworpen. Daarbij lag de nadruk niet op het hoe, oftewel het managen van activiteiten. De focus lag op het wat, het managen van de uitkomsten.  De hamvraag was steeds: Wat hebben de vakvolwassen medewerkers nodig om processen tot een goed einde te brengen, zonder gehinderd te worden door onnodige bureaucratie.

Vooral de behoefte aan een goede informatie-uitwisseling tussen personen die opeenvolgende processtappen afhandelen bleek groot. Om het berichtenverkeer in goede banen te leiden, werd de SqEME methode gebruikt om relationele procesbeschrijvingen te maken.

Dorel Europe -  de moedermaatschappij is Canadees – maakt onder meer fietsen en meubels. De grootste bekendheid ontlenen ze in Europa aan hun derde productcategorie: kinderzitjes en kinderwandelwagens. In Noord-Europa worden deze verkocht onder de merknaam Maxi Cosi, in Zuid-Europa onder de merknaam Bébé Confort.

Competence Center
‘Dorel heeft door de jaren heen diverse acquisities gepleegd’, vertelt business quality assurance manager Marco Bijl. ‘Daarna vielen die bedrijven allemaal onder Dorel Europe, maar ze werden separaat aangestuurd. De product-ontwikkel trajecten, het vermarkten van de producten; elk bedrijf werkte toen op haar eigen manier. Om efficiënter te gaan werken en om synergie te creëren, werd in 2009 besloten om één Competence Centre te ontwikkelen.’

De strategie wordt sindsdien op Europees niveau bepaald en ook de processen worden internationaal aangestuurd. De medewerkers van het Competence Centre zijn gevestigd op de productiesites in Helmond (Nederland), Cholet (Frankrijk) en Vila do Conde (Portugal).

Organisatie
De kwaliteitsafdelingen van Maxi Cosi en Bébé Confort werden in 2009 samengevoegd. Sindsdien is één persoon verantwoordelijk voor de productkwaliteit, die ziet erop toe dat de artikelen voldoen aan de ontwerpspecificaties en de wet- en regelgeving. Marco Bijl is verantwoordelijk voor de organisatiekwaliteit.

Assemblage van een Maxi Cosi kinderzitje, één van Dorel's bekendste producten

Consumer centricity
De wereld rondom Dorel verandert snel. In 2011 startte de directie daarom met de ontwikkeling van een nieuw business model. Daarbij staat niet langer de retail, maar de klant centraal. De ontwikkelingen op het gebied van social media zijn vérgaand en de ‘generatie Y’ heeft een ander verwachtingspatroon. ‘Daarom koos de directie voor consumer centricity. Het is nu belangrijker dan ooit om directe relaties met de consumenten op te bouwen. Dat kan bijvoorbeeld door middel van social media, het bieden van services, en door klanten te betrekken bij de productontwikkeling’.

Consumer centricity maakte het noodzakelijk dat de bedrijfsprocessen binnen Dorel Europe mee zouden veranderen. Om die veranderingen in kaart te brengen werd een task force, een internationale werkgroep, samengesteld. Deze groep stond onder leiding van Marco Bijl.

Business Model Generation
De bovengenoemde task force maakte gebruik van Business Model Generation, zoals beschreven in het gelijknamige boek van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. Dit boek laat zien hoe je groepen mensen op een creatieve maar ook gestructureerde manier kunt laten nadenken over een verdienmodel. Een centrale rol speelt daarbij het Canvas. Dat is een groot stuk papier met daarop negen velden die moeten worden ingevuld voor een werkend business model, denk aan zaken zoals waarde-propositie, klantsegmenten en key business partners.

De vraag die de taskforce wilde beantwoorden was: Wat is nu precies ons huidige business model? ‘Hiertoe hebben we alle directeuren op landenniveau bijeengeroepen. Het ging daarbij om alle business disciplines, dus bijvoorbeeld zowel logistiek, HR als sales. In totaal ging het om zo’n 30 personen. Die heb ik verdeeld in zes groepjes en gevraagd om het Business Model van Dorel Europe op een Canvas van formaat A0 te tekenen. ’s Middags presenteerden de groepen hun resultaten.’

Opmerkelijke verschillen
De modellen kwamen voor pakweg 80% overeen. ‘Er waren echter ook een paar opmerkelijke verschillen, bijvoorbeeld over wie nu precies onze klant is.’  De vaders en moeders van de baby’s, zou ik zeggen?  ‘Dat lijkt misschien logisch, maar er waren ook groepen die de retail nog als voornaamste klant zagen. Dat heeft een historische achtergrond. Toen het zo’n 15 jaar geleden verplicht werd om kleine kinderen in gekeurde en correct bevestigde autostoeltjes te vervoeren, was Dorel het enige bedrijf dat zo’n product leverde. Hoewel er ook andere producten zijn onder dat merk, werd Maxi Cosi voor die autokinderzitjes zelfs een soortnaam. Daarom was het destijds logisch om het tijdig leveren aan retailers centraal te stellen.’

Ook de invulling van het Canvas-veld met key partners leverde soms verassende inzichten op. ‘Naast onze toeleveranciers en co-makers werden soms ook de contacten met de automobielindustrie en de Europese regelgevers als strategisch gezien.’

ExCo
Na afloop van de dag had Marco Bijl nog een week nodig om alles te verwerken tot één beschrijving van het bestaande business model. Vervolgens werd dit door de task force gepresenteerd aan het executive committee (ExCo), het Europese bestuur van Dorel Europe.

Het Exco gebruikte deze input vervolgens voor de verdere uitwerking van hun ideeën bij het streven naar consumer centricity. Om een bijpassend nieuw business model uit te werken gebruikten ook zij het Canvas-model, waarbij zij werden begeleid door Camilla van den Boom van Business Models Inc.

Om de toekomstbestendigheid van het nieuwe business model te evalueren, werd bekeken wat er allemaal in de omgeving van Dorel speelt en welke invloed dat heeft. Die evaluatie gebeurde vanuit de invalshoeken macro-economie, wet & regelgeving, concurrentie en branche-ontwikkeling. ‘Op die manier kwamen twee belangrijke zaken aan het licht. Vroeger gingen toekomstige ouders ruim voor de bevalling naar een winkel, en die lieten zich daar ter plekke informeren. Nu zie je veel moeders in spé ook op het internet op zoek gaan naar informatie. Bovendien worden Maxi Cosi’s nu deels via webwinkels gekocht, ook op het laatste moment.’

Nieuwe afzetkanalen
Om op dit veranderende gedrag qua shopping en informatievergaring in te spelen, werden de afzetkanalen opnieuw gedefinieerd. Uitgangpunt was daarbij verkoop via fysieke winkels én webwinkels, korte levertijden, en klanten meer keuzemogelijkheden bieden.

De toekomstige moeders en vaders staan in het nieuwe business model centraal. ‘Vanaf de conceptie van de vrouw willen wij voorzien in de informatiebehoefte van de toekomstige ouders, en zo een relatie met hen opbouwen. Wij doen dat door het beantwoorden van vragen per telefoon, via websites en via Facebook en Twitter. De vragen kunnen gaan over het gebruik van onze producten, maar ook over de omgang met baby’s en peuters in het algemeen. Bovendien willen wij consumenten de mogelijkheid bieden om hun product-ervaringen te delen.’

Het eindresultaat: Een toekomstbestendig business model voor Dorel Europe! ‘Het gebruik van het Business Model Canvas hebben wij als zeer nuttig ervaren. Het brengt verbanden in kaart, en het triggert je om goed na te denken over wat er nu wel en niet belangrijk is.’

Lean productie op basis van vraagvoorspelling

De productie van de Maxi Cosi en Bébé Confort kinderzitjes en kinderwandelwagens vindt plaats in Vila do Conde (Por), Cholet (Fr) en Helmond.
Op de Nederlandse productielocatie, waar autostoeltjes worden gemaakt, wordt samengewerkt met DPI injection moulding. Zij maken de benodigde kunststofonderdelen, zoals de kuipen en de draagbeugels. De assemblage wordt gedaan door 400 medewerkers van de Atlant Groep, een sociale werkplaats. De klanten van Dorel, dit zijn zowel retailers als webwinkels, ontvangen hun bestellingen vanuit het magazijn in Helmond.

Leveren uit voorraad is noodzakelijk, want de lead times (doorlooptijden) in de toeleverketen zijn vele malen langer dan de levertijd. De gordelsystemen voor de kinderzitjes worden bijvoorbeeld gemaakt in Oost-Europa, en de bekleding komt uit Azië. Daardoor is het noodzakelijk dat de productie plaatsvindt op basis van een vraagvoorspelling, forecast-to-stock dus.

De productie vindt voorraad gestuurd plaats, maar de onderdelen voor de kinderzitjes en kinderwagens worden bij de assemblage just-in-time toegeleverd.

Lean manufacturing
Elk jaar in september wordt een nieuwe collectie geïntroduceerd. Daarnaast zijn er door het jaar heen nog limited editions zoals Maxi Cosi’s in een bijzondere print. ‘Het feit dat wij op voorraad produceren leidt niet tot grote hoeveelheden onverkochte artikelen’, vertelt Marco Bijl. ‘In de winkels zijn er weliswaar flinke afzetfluctuaties, maar daar wordt snel op gereageerd door de planningsafdeling. Bovendien dempen de fluctuaties uit op het aggregatieniveau van de fabriek.’

Hoewel een eindvoorraad onontkoombaar is om korte levertijden te kunnen garanderen, worden de tussenvoorraden in de fabriek juist zo laag mogelijk gehouden. Intern is de productie vraaggestuurd en just-in-time, conform de regels van Lean manufacturing. ‘Ons Kanban-systeem geeft aan hoeveel kunststofonderdelen op de assemblageafdeling worden ingebouwd in de kinderzitjes. De spuitgietmachines vullen precies de verbruikte tussenvoorraden aan en niets meer. Maxi Cosi’s die gereed zijn gaan meteen naar het magazijn. Dat gebeurt met een soort treintje.’

Ondersteunen
De missie van Dorel en de manieren waarop die zou worden vervuld was nu duidelijk.  Hierna kon Marco Bijl starten met het ontwikkelen van een bijpassende business proces-architectuur, die de medewerkers zo goed mogelijk zou ondersteunen. ‘Een proces-architectuur is geen doel, maar slechts een middel. Medewerkers moeten hun vakkennis optimaal kunnen inzetten, zonder gehinderd te worden door overbodige regels of het onnodig invullen van formulieren. Ik ben een fan van het denken vanuit de bedoeling, niet vanuit managementsystemen. Dit staat treffend beschreven in het boek Verdraaide Organisaties van Wouter Hart. Daarin zag ik precies verwoord wat ik altijd al dacht. Een proces-architectuur moet zo Lean mogelijk zijn, dus gericht op wat je daarmee wilt bereiken. Hoe het werk precies wordt gedaan moet je zoveel mogelijk overlaten aan de vakkundige medewerkers. De business proces-architectuur moet geen keurslijf zijn waarmee je volledige controle over menselijke acties probeert te krijgen.’

Vaak is er sprake van te veel sturing van de activiteiten binnen processchakels, in de vorm van gedetailleerde werkinstructies. Tegelijkertijd is er dan juist te weinig sturing bij de overdracht van informatie tussen de schakels. ‘Een procesmanagementsysteem moet daarom vooral hetgeen er op zo’n interface gebeurt ondersteunen. Een end-to-end proces zoals order-to-cash, forecast-to-stock, of marketing-to-release loopt namelijk vaak spaak bij de overdracht van de ene naar de andere persoon.’

End-to-end processen
Het ExCo benoemde een aantal mensen van Dorel Europe tot proceseigenaren. ‘Samen met hen heb ik procesmodellen gemaakt voor onze end-to-end processen. Daarbij hebben we gebruik gemaakt van de flowcharts die er al waren op basis van ISO 9001. De modellering moest echter grotendeels opnieuw, omdat Dorel proces-georiënteerd wilde gaan werken. Het werk stroomt daarbij vloeiend van afdeling naar afdeling. De oude modellen waren teveel in de vorm van de werkinstructies en procedures per schakel, die ik al eerder noemde. Daar was in de organisatie veel weerstand tegen, en terecht. Eén van de opmerkingen die ik kreeg was dat die wiebertjes weinig zin hadden, omdat ze toch nooit kloppen in de praktijk. Ik heb duidelijk moeten maken dat alle activiteiten vastleggen -  en dus inperken - nu niet het doel was. We mikten op het stroomlijnen van de informatie-uitwisseling tussen afdelingen.’

Handboek soldaat
Als leidraad bij het maken van de nieuwe procesmodellen werd SqEME gebruikt. Marco Bijl omschrijft het bijbehorende boek als zijn ‘handboek soldaat’.

SqEME is een methode om een organisatie om te vormen van een functie- naar een procesgeoriënteerde organisatie, waarin soepele informatieoverdracht centraal staat.  Processchakels worden daartoe beschreven als leverancier-klant relaties. ‘SqEME gebruikt vier zogenaamde vensters om processen in kaart te brengen. Het eerste venster is de proces blauwdruk. Die bestaat uit blokken waarin beschreven wordt welke activiteit er wordt uitgevoerd. Het tweede venster geeft weer welke berichten er nodig zijn tussen de blokken: welke input is er nodig vanuit A om proces B te starten. ‘Deze vorm van modelleren sluit precies aan op onze wens om de interfaces tussen mensen en afdelingen centraal te stellen. Het ondersteunen van de professionals was ons doel, niet het beschrijven van hoe ze hun werk moeten doen. ’

Aanvankelijk werden de processen gemodelleerd met behulp van een algemeen gangbaar softwarepakket voor procesmodelering. Dat leverde echter een onoverzichtelijke spaghetti op. 'Informatie vanuit proces A is soms nodig bij de start van proces B én C. We moesten dan een kopie van het bericht maken. Toen we overstapten op Comm’ant, een procesmodeleringspakket specifiek voor SqEME, hoefde dat niet meer. Comm’ant maakt namelijk gebruik van een relationele database. Dat is een goed uitgangspunt voor de bouw van een procesmodel op basis van leverancier-klant relaties.’

Bestek
Het derde venster van SqEME is het bestek. Dat laat zien wie tijdens een proces waarvoor verantwoordelijk is, wie waarvan op de hoogte moet worden gebracht, en welke hulpmiddelen daarbij nodig zijn. ‘Ook dit venster moet, net zoals de overige venters, zo Lean mogelijk zijn. Je moet dus geen berichten gaan sturen aan mensen die daar nooit iets mee doen.’

Het vierde venster is tenslotte het bureaublad met de Key Performance Indicatoren. ‘Ook dit houden we zo eenvoudig en inzichtelijk mogelijk. We gebruiken daartoe de methode OGSM’.

OGSM
Het acroniem OGSM staat voor Objective (Missie), Goals (Meetbare doelen), Strategies (Hoe ga je werken aan die doelen) en Measures (hoe ga je meten of dat resultaat heeft). Deze methode wordt onder meer gebruikt door multinationals zoals Procter & Gamble, Mars en Unilever.

‘OGSM levert een business strategie met bijbehorende KPI’s, en dat allemaal op slechts één A4. Hierdoor is in één oogopslag duidelijk hoe de verschillende onderdelen samenhangen. Je weet dus ook wat de consequenties zijn als je een bepaald doel niet of later bereikt.’

Nadat de end-to-end procesbeschrijvingen ruwweg gereed waren, gingen Marco Bijl en de proceseigenaren in gesprek met lokale belanghebbenden. ‘Steeds was daarbij de vraag: Hebben wij het proces zo goed beschreven? Is dit wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen?’

ISO en ERP
Op basis van de nieuwe procesmodellen is Dorel Europe inmiddels opnieuw ISO 9001 gecertificeerd door bureau Veritas. ‘Blijven voldoen aan ISO was voor ons heel belangrijk. Dit is namelijk één van de eisen die de Rijksdienst voor het Wegverkeer stelt bij het keuren van de kinderzitjes. Via ISO stellen zij vast dat onze processen goed op orde zijn, zodat de kwaliteit constant is. De kwaliteit van onze producten in absolute zin testen ze door middel van botsproeven.’    

De nieuwe procesblauwdruk wordt inmiddels ook gebruikt als basis voor de uitrol van een nieuwe versie van het ERP-systeem Movex M3.