Profijt creëren voor álle partners in de supply chain

Om succesvol te zijn, moet je eerst vaststellen welke ‘klantwaarde’ je nastreeft. Dit gedefinieerd als de voordelen van jouw product, minus hetgeen een klant moet doen om daarvan te genieten. Daarna probeer je het quotiënt ‘klantwaarde/kosten’ zo groot mogelijk te maken.

Makkelijk is dit niet. Voor klantwaarde is een keten van gebeurtenissen nodig, vaak intern én extern. De effectiviteit van de hele supply chain speelt daarom een doorslaggevende rol. Alles draait om afstemming. Soms zijn lokaal opofferingen nodig, als die het resultaat overall ten goede komen. Hoe creëer je profijt voor álle ketenpartners? Groothandel Technische Unie vertelt hoe zij dat doen! 
  

De Corona-crisis, de klimaatcrisis, en de opmars van disruptieve (digitale) bedrijfsmodellen verdiept de aandacht voor Supply Chain Management (SCM).

SCM wordt niet langer gezien als een noodzakelijk kwaad, maar wordt steeds meer een middel om je te onderscheiden. Toeleverketens moeten daartoe korter, sneller, ‘responsiever’, innovatiever, duurzamer, socialer én robuuster worden.

Transparantie
Transparantie, alles wat er in de keten gebeurt zichtbaar maken, is een eerste vereiste. Dit bewijst onder meer Scania. Daarnaast moet de focus verschuiven van ieder-voor-zich, naar het beste resultaat overall

Kostenbesparing (efficiency) door één partij mag dus niet ten koste gaan van de prestaties ketenbreed, waarbij de gerealiseerde klantwaarde als primaire indicator geldt.

LEGO
Boven alles mag de bedoeling van een organisatie, en daarmee de klant, niet uit het zicht raken. Dat dit sneller gebeurt dan je denkt, werd duidelijk toen LEGO in 2004 maar liefst 260 miljoen euro verlies leed. De reden: hun missie was uit het zicht verdwenen.

In mijn woorden is die missie bij LEGO: constructie-speelgoed maken, waarmee kinderen hun fantasie kunnen uitleven, en zich tegelijkertijd motorisch en cognitief ontwikkelen. Door de introductie van vrijwel klant-en-klare producten, en bijzaken daaromheen zoals pretparken, vervaagde echter het beeld van kinderen als constructeurs.

Net op tijd keerde LEGO terug naar haar roots. Om voeling met de klant te houden komen er nu wekelijks kinderen naar het hoofdkantoor om met de bekende steentjes te spelen.

In maatschappelijke organisaties verdwijnt het why – waarom zijn we er eigenlijk – nog makkelijker uit beeld. Een voorbeeld is de toeslagenaffaire, die ik begin dit jaar diepgaand analyseerde. De toeslagenaffaire werd mede veroorzaakt doordat nieuwe wetgeving vanuit de Tweede kamer niet vooraf op werkbaarheid werd getoetst door de belastingdienst als uitvoerende organisatie. Daarnaast faalde feedback, zowel vanuit deze organisatie als van klanten, de burgers in dit geval.

Als het goed is vergroten in een supply chain de ketenpartners schouder-aan-schouder de klantwaarde. Op papier is dat logisch, maar in de praktijk vergt het een heel andere manier van denken!   (© Jack van der Veen & Procesverbeteren.nl)

Regisseer de Keten
Onlangs verscheen het diepgaande boek ‘Regisseer de Keten’. Dit is een aanrader, de LEGO-case hierboven is er bijvoorbeeld aan ontleend.

Het boek is geschreven door Michel van Buren en Jack van der Veen. Laatstgenoemde draagt, als hoogleraar SCM aan de Nyenrode Business Universiteit, ook regelmatig bij aan artikelen op dit platform. Voor dit verhaal is daarbij met name een artikel over het definiëren van klantwaarde van belang, en daarnaast een artikel over het doel van SCM.

In het laatstgenoemde artikel, waarin SCM wordt gedefinieerd, wordt ook ingegaan op de vraag wat deze discipline toevoegt aan de logistieke verbetermethodes, te weten Lean, QRM en de Theory of Constraints.

Uitdaging
Leg je de genoemde artikelen over klantwaarde en SCM naast elkaar, en vul je dit aan met inzichten uit het boek “Regisseer de Keten”, dan is de uitdaging van bedrijven op papier simpel:

1. Definieer de missie en de daarbij passende klantwaarde(s).
2. Verhef de vervulling van klantwaarde, per product-markt-combinatie, tot gemeenschappelijk doel, overal in de supply chain. Dus zowel bedrijfsintern als -extern.
3. Realiseer deze doel(en) via SCM, op basis van passende en ketenbrede prestatie-indicatoren.

Horizontaal leiderschap
Feitelijk is “Regisseer de Keten” een handleiding om ketensamenwerking stapsgewijs te realiseren, op basis van dit recept.

Dit inclusief ‘horizontaal leiderschap’,dat het accent legt op verbinden, communiceren, coachen en inspireren. En met aandacht voor het creëren van de juiste bedrijfscultuur.

Wat die cultuur moet zijn? Het beste resultaat krijg je als de mensen in jouw bedrijf, en het liefst ook in de toeleverketen, functioneren als een soort stamverband, waarbij de leden daarvan dan ook nog eens innovatief zijn ingesteld!

Keuzes maken
SCM betekent niet slechts een toeleverketen efficiënt draaiend houden. Je moet ook continu inspelen op veranderingen. Dit vereist een paradigma-shift van planning & control naar agility (wendbaarheid), op basis van sense & respond.

Je moet regelmatig ook keuzes maken, zoals welke product/markt-combinaties bestrijken we wel en niet, en welke soorten klanten hebben we, en hoe vervullen we hun wensen. Vaak is hierbij sprake van trade-offs, denk aan kosten versus korte levertijden. Ketenbreed dient te worden gestreefd naar win-win. Als dat niet vanzelf lukt, dan kan dit via winstdeling.

In het boek wordt deze combinatie van efficiency & wendbaarheid een living supply chain strategy genoemd, met supply chain managers in de rol van waardestroom-regisseurs.

Wantrouwende mens
Je kunt het bovenstaande ook korter formuleren: ketens moeten gaan samenwerken als één bedrijf met één missie. Daarbij blijkt de (wantrouwende) mens (en niet de techniek) vaak de belangrijkste sta in de weg, hetgeen Eliyahu Goldratt ook al zei!

In ‘Regisseer de Keten’ fungeert groothandel Technische Unie als één van de cases. Reden genoeg om hen te benaderen met de vraag: Hoe creëer je maximale klantwaarde, samen met je ketenpartners?

Volle omdozen
Johan van den Brink, manager supply chain efficiency bij Technische Unie, begint met de historie van dat bedrijf.

‘Vroeger kochten wij, net zoals andere groothandels, complete pallets in. Daarna verstuurde je dan kleine hoeveelheden naar de klant’, vertelt hij. ‘Tegenwoordig is dat heel anders. Het streven is nu om alles just-in-time naar de klant te krijgen, met zo min mogelijk tussenvoorraden. En om de klant daarbij óók nog eens zo veel mogelijk te ontzorgen door middel van handig combineren en verpakken.’

Het assortiment van Technische Unie bestaat uit 2,5 miljoen artikelen, die worden afgenomen door circa 45.000 klanten. ‘Van de 95.000 artikelen die wij uit voorraad leveren bestellen we er nog slechts zo’n 500 á 600 per complete pallet. Bij de rest gaat het in de regel enkel om volle omdozen. Dit betekent dat we goed moeten overleggen met de leveranciers over optimale bestelgroottes. Transparantie over levertijden is daartoe een eerste vereiste. Soms kunnen verschillende artikelen tegelijk naar ons worden gestuurd zodat je toch weer een hele pallet krijgt. Die is dan dus gemengd samengesteld.’

Verpakken
Ook de manier van verpakken is belangrijk. De hamvraag is: welk type verpakkingen zorgen voor het minste werk in de supply chain, ook ergonomisch gezien.

‘Wat je niet wilt is zwaar tillen. Of veel tel- en zoekwerk, ook niet door de klanten. Wat je zeker wilt voorkomen, is beschadigde producten die de klant bereiken. Wat je daarentegen wél wilt is zo duurzaam mogelijke verpakkingen. En een manier van afleveren, die zo prettig mogelijk is voor de klant. Op een bouwplaats kun je daarbij denken aan verpakkingen die je gemakkelijk naar de juiste verdieping van een gebouw kunt vervoeren, en die daar dan ook nog precies door een raam passen. Of denk aan een warmtepomp, waarbij alle onderdelen daarvan al zijn samengevoegd.’

Belevingswaarde
Klantwaarde wordt niet enkel bepaald door de prijs/kwaliteit-verhouding. Het is beter om te spreken van percieved value added, de belevingswaarde. Die is gelijk aan de opbrengsten voor een klant (denk hierbij naast het primaire gebruik ook aan duurzaamheid, service, imago etcetera), minus de opofferingen door die klant. Denk bij dat laatste aan de tijd, de energie en het geld dat nodig is om een product te verkrijgen en te leren gebruiken..

De klanten van Technische Unie zijn installateurs. Die willen artikelen eenvoudig kunnen bestellen, en daarna gemakkelijk kunnen plaatsen in bijvoorbeeld een gebouw. Ook het vervoer naar de juiste plek en eventueel uitzoekwerk hoort daarbij. ‘Het is bijvoorbeeld heel vervelend als je een beschadigd artikel krijgt. Dat moet je terugsturen en betekent dus rompslomp, én je hebt niet wat je wilde op het juiste moment.’

Technische Unie heeft een intermediairfunctie tussen de eindklanten en de leveranciers. ‘Via contacten met klanten horen wij hun wensen, en daar spelen zij samen met onze leveranciers op in. Daarnaast moet de supply chain zo Lean mogelijk zijn. Dus zo min mogelijk overbodige voorraden, en zo min mogelijk handling.’

Het distributiecentrum van Technische Unie. Ligbaden in verticale positie aanleveren vergt meer werk in de fabriek, maar overall betekent het efficiënter transport en minder beschadigingen.

Ligbaden
Van den Brink geeft drie voorbeelden waarin samen met een leverancier extra waarde werd gecreëerd voor de eindklant.

‘Het eerste voorbeeld speelt lang geleden, maar het geeft onze manier van denken nog steeds goed weer. Elke dag gaan zo’n 275 vrachtwagens op pad naar onze klanten. 70% van die trucks zijn van onszelf, de rest huren we in voor dedicated transport. Vroeger vervoerden wij ligbaden liggend op pallets. Zo nemen ze echter veel ruimte in, en je wilt natuurlijk een zo vol mogelijke vrachtwagen. Een klant die een bad bestelt wil ook vaak ander sanitair, zoals een wastafel of een douche. Die artikelen legden we dan in het bad. Deze oplossing voldeed echter niet, want je kreeg af en toe krassen. Dat betekent ellende voor de klant, het bad moet dan immers terug, Het is ook nadelig voor ons, want wij zijn verantwoordelijk voor de artikelen vanaf het moment dat ze bij ons binnenkomen. Daarom ontwikkelden we zelf een pallet met stalen rekken, waar je enkele baden verticaal in kunt plaatsen.’

Rijnlands
Dit werkte prima, maar daarmee verschoof het probleem terugwaarts de keten in. In het Distributiecentrum (DC) van Technische Unie moest nu namelijk een bad worden gedraaid van een liggende naar een staande stand.

‘Dat is extra werk, en het is lichamelijk zwaar belastend. Daarom zijn wij toen wij met een belangrijke leverancier van baden gaan praten, Sphinx dat tegenwoordig Geberit heet.’

‘Je zou hen kunnen aanbieden om iets meer te betalen als een bad verticaal wordt toegeleverd?’, opper ik. ‘Geen goed idee’, reageert Van den Brink. ‘Als je meteen begint over geld, verlamd dat elke innovatie. In mijn ervaring kun je heel vaak tot een win-win-oplossing komen. Je moet daartoe niet Angelsaksisch denken, in termen van ieder voor zich in zijn eigen silo, maar Rijnlands. Transparantie en vertrouwen vormen dan de basis voor een goede samenwerking.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Go to Gemba
Hoe we die ketensamenwerking creëren? ‘Eerst vragen we de leverancier om te komen kijken waar het probleem speelt. Een soort Go to Gemba dus, zoals bij Lean. Op die manier ontstaat begrip, en daarmee de wil om mee te denken. Vervolgens stelden we in dit geval voor dat Geberit enkele tientallen staande pallets van ons zou mogen gebruiken in hun eigen distributiecentrum, bij wijze van proef.’

Geberit had natuurlijk hetzelfde vervoersprobleem als Technische Unie, maar dan verder terugwaarts in de keten, te weten bij het vervoer van de baden vanuit hun DC naar het DC van Technische Unie. ‘Het was daarom niet verwonderlijk dat ook dit transport nu veel efficiënter verliep, en wij konden de baden na bestelling nu gemakkelijk in onze vrachtwagens plaatsen.’

Niet meer nodig
Het probleem had zich nu echter nóg verder terugwaarts verplaatst. Ligbaden worden namelijk in horizontale positie geassembleerd, zie bijvoorbeeld de case-beschrijving van Lean bij Villeroy & Boch op deze site.

‘Dit betekent dat in de fabriek de ligbaden na de eindassemblage van een horizontale naar een verticale positie moeten worden gebracht. Dat is iets meer werk. Toch is het logisch om dat daar meteen te doen, want vanaf dat moment begint immers transport en opslag. Daar kwamen ze bij Geberit vanzelf achter. Na enige tijd lieten ze weten: we hebben jullie pallets niet meer nodig, want we hebben nu zelf houten verticale pallets ontwikkeld!’

Vanaf dat moment ging het snel. Toen Van den Brink dit succesverhaal deelde met een andere belangrijke badenleverancier, het eerdergenoemde Villeroy & Boch, stapte die óók over op verticaal transport.

Efficiënter én beter voor de klant, want bijna nooit productbeschadigingen meer. ‘Als ik nu door de paden van ons DC loop, moet ik wel eens glimlachen. Inmiddels is er namelijk geen enkele leverancier meer, die hun baden in horizontale positie naar ons toestuurt. Ze staan allemaal rechtop!.’

Legrand
In dit voorbeeld was er logistieke winst mogelijk voor beide partijen. De vraag rijst, wat je moet doen als dat niet zo is.

‘In het verhaal over de ligbaden bedachten wíj de innovatie, te weten verticaal transport. Het is echter ook mogelijk dat een leverancier een nieuw logistiek concept bedenkt. Dat was het geval bij Legrand. Dit Franse bedrijf, met een vestiging in Boxtel, maakt stalen kabelgoten. Die zie je bijvoorbeeld in fabrieken en kantoorruimtes. Van één bepaald koppelplaatje waarmee je de kabelgoten verbindt, verkopen wij honderdduizenden stuks per jaar. Het probleem was echter, dat wij de koppelplaatjes kregen toegeleverd in zware kartonnen dozen, waarin dan 100 stuks zaten. Een typische klant wil echter maar enkele tientallen stuks. Die moesten wij dan uittellen, niet Lean natuurlijk, en die stopten we dan in een zak. Dat ziet er niet mooi uit, en het is vervelend voor de klant, want die moet dan weer natellen. Vandaar onze vraag aan Legrand: kunnen jullie ook aanleveren in bundeltjes van tien stuks?’

Verpakkingen van koppelplaatjes. Links ‘losgestort’ in grote en dure dozen, de oude situatie. Rechts in telbare bundeltjes van tien stuks, aanééngesloten verpakt.

Op reis
Legrand was niet meteen enthousiast, want dit betekende bij hen een extra productiestap. ‘Ik legde echter het probleem uit, en liet in ons DC zien wat het voor ons en de klant betekende. Je neemt een leverancier zo als het ware mee op de reis die zijn product via jou naar de klant maakt. Ik bleef vervolgens regelmatig aandringen. Kennelijk maakte dat toch iets los. Ineens werd ik gebeld: kun je komen kijken, we hebben wellicht een oplossing!’

Die oplossing bleek te bestaan uit doosjes, met daarin steeds vijf stijf aanéén gesloten bundeltjes van tien koppelstukken, precies binnen de hoogte van de rand. ‘Dit voldeed aan onze wens, maar het bleek óók voor Legrand voordelig. Omdat de doosjes helemaal zijn gevuld kunnen ze bestaan uit dun karton. De doosjes houden elkaar namelijk als het ware in evenwicht op een pallet.’

Duurzaamheid
Zo werd maar liefst 6000 kg karton op jaarbasis uitgespaard. Dit werd later zelfs een case inzake duurzaamheid. ‘De grote dozen die vroeger werden gebruikt moesten bovendien heel stevig zijn, en waren daardoor duur. Ook vervoer je nu geen lucht meer: elke pallet is nu helemaal volgestapeld met weinig ruimte tussen de koppelstukken. De oude dozen waren slechts halfgevuld met los gestorte producten.’

Dus uiteindelijk toch weer win-win, maar nu dankzij een innovatie bij Legrand. ‘Die woog daar op tegen de extra kosten die zij maken voor de extra productiestap. Voor de eindklant heeft het ook voordelen. Die hoeft niet meer te tellen, en het ziet er veel netter uit. Ook kan een merknaam op de doosjes worden gezet.’

‘Ok, maar wat als er geen win-win mogelijk is door een innovatie bij één van de partijen?’, vraag ik. ‘Ook dan kom je er vaak wel uit’, stelt Van den Brink. ‘Wat in ons geval meehelpt: onze klanten zijn ook de klanten van onze leveranciers. Voor een bedrijf dat onderdelen inbouwt in producten is het moeilijker. Wel blijft het doel dan natuurlijk hetzelfde: sámen klantwaarde creëren. Het is dan echter minder duidelijk dat dit een gemeenschappelijk doel is.’

Signify
Van den Brink werkt momenteel aan logistieke verbetering met Signify. Deze supply chain case verschilt van de andere, doordat niet direct helder was hoe de leverancier zou kunnen profiteren van logistieke aanpassingen, voorgesteld door Technische Unie.

‘Signify maakt zogenaamde lichtlijnen. Dat zijn lange witte rails tot wel zes meter lang. Winkels en kantoren kunnen daar naar behoefte LED-verlichting aan hangen.’

‘Qua concept vergelijkbaar met rails waaraan je een wisselend aantal schilderijen kunt hangen? ‘Zoiets, maar in dit geval zijn ook elektrische aansluitingen voor de LED-verlichting aanwezig.’

Technische Unie kreeg regelmatig klachten over beschadigde rails. ‘We krijgen ze per vier stuks toegeleverd, en daarbij zijn alleen het midden en de twee uiteinden verpakt in karton. Zo raken de lichtlijnen elkaar tijdens het vervoer naar ons niet, wat de witte laklaag kan beschadigen. Ook de elektrische contacten aan de uiteinden zijn beschermd. Veel installateurs bestellen bij ons echter niet vier lichtlijnen of een veelvoud daarvan, maar bijvoorbeeld twee. We moeten het gewenste aantal dan uit de verpakking halen, en dat maakt zo’n bestelling dan alsnog gevoelig voor beschadiging. We vroegen daarom aan Signify of ze de lichtlijnen voortaan enkelstuks verpakt konden aanleveren.’

Niet meteen helder
Ketenbreed gezien is dit qua klantvriendelijkheid, qua kosten en zelfs milieutechnisch beter, dan dat klanten beschadigde lichtrails terugsturen. Die worden daarna namelijk vernietigd, en zelfs als herstel mogelijk is betekent het extra vervoer heen en terug.

Toch is dat voordeel vanuit Signify gezien niet meteen helder: zij moeten immers extra uitgaven doen voor extra verpakkingsmateriaal, om schade te voorkomen waarvoor Technische Unie verantwoordelijk is.

‘Dus Signify stelde voor dat jullie een beetje extra zouden gaan betalen, omdat die uitgaven toch zouden worden gecompenseerd door minder product afkeur?’, opper ik. ‘Zoals ik al eerder stelde, probeer ik altijd gesprekken over kosten te vermijden. Dat blokkeert de innovatie. Pas als het echt nodig is schuiven onze inkopers aan. In dit geval heeft Signify er ook baat bij. Als defecte producten de klant bereiken, dan schaadt dit immers ook hun reputatie. Daarnaast kan Technische Unie bijdragen aan de nieuwe manier van verpakken. Dit gaan we doen via marketing. We laten de installateurs weten dat de lichtlijnen bij ons voortaan enkelstuks zijn verpakt. En we zorgen er voor dat we die belofte meteen gaan waarmaken. Hiertoe gaan we nog aanwezige voorraad oude verpakkingen “omverpakken” naar enkelstuks. Signify heeft al een prototype van een nieuwe enkelstuks verpakking aan ons gestuurd.’

Montageproces
Tot nu toe ging het vooral over de samenwerking met de leveranciers. Technische Unie voegt echter vanuit de focus op klantwaarde ook diensten toe, die het montageproces bij de gebruikers efficiënter maken.

‘Denk aan ’s nachts leveren, meerdere producten samen verpakken of prefabben, verhuur van ladingsdragers, vullen van voorraadkasten of het terugnemen van circulaire producten. Ook is het mogelijk om dezelfde dag geleverd te krijgen. Vanuit onze 37 service centra kan het zelfs binnen een uur.’