Sales & Operations Planning

Nordic Pharma is vooral een marketing- en verkoopbedrijf, want de productie is uitbesteed. ‘Plannen doen we wel, en dat wordt zelfs steeds belangrijker’, zegt Gijs Vissers. ‘We doen dat echter zonder ERP-systeem. Dat maakt het lastiger, want door mijn achtergrond als Lean Six Sigma Black Belt weet ik hoe belangrijk data zijn.’

‘Een paar jaar geleden waren onze cijfers niet goed: geneesmiddelen op de plank die we moesten afschrijven, en gebrek aan andere geneesmiddelen.’

Vissers zocht de oplossing niet meteen in software. Iets anders vond hij veel belangrijker: betrokkenheid van ménsen. ‘Vertrouwen win je enkel door persoonlijk contact. Intern versterk ik dat, door als manager een dagje mee te draaien. Ook extern zoek ik verbinding. Onze contract manufacturers geven we zekerheid door heldere afspraken, en door vastgestelde afname-percentages voor de komende 24 maanden.’

De resultaten bleven niet uit. Dankzij een internationaal geaggregeerde vraagvoorspelling, en ketenbrede alignment, steeg de productbeschikbaarheid naar liefst 98%, en de leverbetrouwbaarheid naar 89%. Ook worden nu 75% minder geneesmiddelen afgeschreven.      

Nordic Pharma is van origine Zweeds. Hun hoofdkantoor met circa 55 werknemers zit echter in Hoofddorp, in verband met internationale bereikbaarheid via Schiphol. Het bedrijf levert geneesmiddelen in de categorieën reumatologie, gynaecologie, oogheelkunde en gespecialiseerde (niche) medicatie.   

Ze ontwikkelen, maken en distribueren de geneesmiddelen niet zélf. ‘Binnen onze groep hebben we wel eigen productontwikkeling, maar dat is een andere business unit. Actieve stoffen, de werkzame ingrediënten in medicijnen, kopen we in bij leveranciers, vanaf de plank. De schakel daarna, de verwerking van de actieve stoffen in geneesmiddelen volgens onze receptuur, hebben we uitbesteed aan contract manufacturers’, verklaart Gijs Visser.

De supply chain van Nordic Pharma. Verkoop en marketing doen ze zelf. Actieve ingrediënten (API's) worden ingekocht. De verwerking daarvan via eigen recepten in geneesmiddelen is uitbesteed aan contract manufacturers (CMO's). Daarbij is vroegtijdige reservering van productiecapaciteit belangrijk: ketenbrede alignment dus!

Vraagvoorspelling
‘Wij, als Nordic Pharma, doen dus alleen de verkoop en de marketing. En we zorgen voor tijdige productieorders bij de contract manufacturers. Ik doe dat samen met mijn afdeling, ik ben dus in feite hoofd planning & operations. We leveren grotendeels uit voorraad, anders is de doorlooptijd veel te lang. Een goede vraagvoorspelling is dus van groot belang.’

‘Onze belangrijkste alignment uitdaging oftewel afstemmingsprobleem is: hoe laten we de contract manufacturers precies de geneesmiddelen maken die onze klanten – ziekenhuizen en groothandels – in de nabije toekomst gaan bestellen. Enerzijds moet je daartoe zo goed mogelijk in een glazen bol kijken. Anderzijds moet je contract manufacturers zien als partners, en hen ook zo tegemoet treden.’

Inzicht
Toen Vissers vier jaar gelden bij Nordic Pharma begon, probeerde hij eerst te achterhalen hoe goed ze de planning puzzel wisten te leggen. ‘Data is uiteindelijk alles, dat heb ik meegekregen uit mijn tijd als Lean Six Sigma Black Belt bij KPN.’

Al snel rees het eerste probleem. ‘Prestatie-indicatoren hebben we niet, want we hebben geen ERP-systeem, kreeg ik te horen. Maar er zijn natuurlijk wel data, bijvoorbeeld in spreadsheets die mensen zelf bij houden. Om daar inzicht in te krijgen, moet je echter eerst hun vertrouwen winnen. Mensen moeten niet bang zijn voor slechte cijfers, omdat ze daar dan op worden afgerekend. Mijn boodschap was: we willen de afstemming verbeteren. Betere alignment dus.’

Vertrouwen
Hoe je vertrouwen wint, herinnerde Vissers zich uit een ver verleden als manager van contracten bij Heineken.

‘Ik vroeg destijds of ik mocht meedraaien bij een verpakkingslijn, op het moeilijkste moment, midden in de nacht. Zo ontdekte ik dat er veel verpakkingsmateriaal verloren ging, omdat de machines aan vervanging toe waren. Uiteindelijk kon ik zo hard maken dat een miljoeneninvestering in een nieuwe verpakkingslijn veel méér zou opleveren dan een andere leverancier zoeken van verpakkingsmaterialen. Dat kwam daarvóór niet boven water, omdat dit beslissingen waren op gescheiden afdelingen.’

Meewerken
Dat levert meteen al twee inzichten op voor de lezers van dit verhaal. Ten eerste moet je bij alternatieven het integrale effect tegen elkaar afwegen: bij welke investering is de invloed op de waardecreatie ‘van zand tot klant’ het grootst.

Ten tweede moet je, als manager, niet alleen het Lean-principe go to Gemba (werkplek) toepassen om samen met de betrokkenen problemen op te lossen. Je moet dit óók regelmatig doen, om verbeterpotentieel actief op te sporen!

‘Enkel observeren en uitvragen is daarbij veel te afstandelijk’, zegt Vissers. ‘Bovendien is de kans groot dat je dan dingen ziet, die je wílt zien. Zelf een tijdje meewerken is veel beter. Dan ervaar je pas écht wat er speelt!’    

Gijs Vissers: ‘Voor ketenbrede alignment zijn goede data nodig. Goede samenwerking is echter nóg belangrijker. Ga daartoe een tijdje meedraaien op de eigen werkvloer, en bezoek je leveranciers persoonliijk’  (foto Judith van Tartwijk)

Houdbaarheid
Vissers bracht dit principe in de praktijk bij Nordic Pharma. ‘Dus een dagje meedraaien met een verkoper, een productieplanner, een inkoper, een distributieplanner enzovoort.’

De cijfers die zo boven water kwamen bleken verontrustend slecht.

‘Regelmatig leverden we niet op tijd aan onze eindklanten, groothandels en ziekenhuizen. We hadden wel voorraden, maar de verkeerde, namelijk van geneesmiddelen waar op dat moment geen behoefte aan was. Direct na de productie is de houdbaarheid meestal ongeveer twee jaar, en het duurt daarna nog een paar maanden voor de geneesmiddelen in de apotheken liggen. De wet vereist dat ze dan nog ongeveer 18 maanden houdbaar zijn. Hierdoor is ons window of opportunity om een surplus kwijt te raken slechts een paar maanden. Vaak lukte dat niet. Overtollige voorraad moest dan worden afgeschreven.’

Leveled flow
Als oorzaak denk ik (als interviewer) dan meteen aan een gebrekkige vraagvoorspelling: wat moet je wanneer laten maken zodat je op bestelmomenten de juiste geneesmiddelen op de plank hebt. Bij seizoensproducten is dat vaak lastig, maar bij geneesmiddelen zou je een behoorlijk constante vraag verwachten. En dus zou het relatief eenvoudig moeten zijn om – in Lean terminologie – een leveled flow te realiseren. Een gestage stroom (half)fabricaten, van de fabrieken waar de actieve ingrediënten gemaakt worden, tot de fabrieken waar die in geneesmiddelen worden verwerkt, tot de distributie van de geneesmiddelen.

‘Theoretisch klopt dat, hoewel er uitzonderingen zijn zoals uitval van een concurrerend geneesmiddel, of bijvoorbeeld een neusspray met een hoge vraag bij een uitbraak van griep’, reageert Vissers. ‘Ook kunnen er onvoorziene problemen zijn in de logistieke pijplijn.’

‘Soms is een contract manufacturer open over wat er speelt, zoals schoonmaak van een productielijn. Soms horen we de oorzaak van vertraging echter niet. We zijn een relatief kleine speler. Productielocaties kunnen daarom voorrang geven aan grotere klanten. Of aan partijen die extra betalen. Een goede en persoonlijke relatie opbouwen is ook in dit geval heel belangrijk. Of ze je aardig vinden, weegt vaak zelfs zwaarder dan het volume dan je afneemt.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

De AlignmentPuzzel

Door belabberde interne samenwerking verliezen bedrijven veel tijd, capaciteit en slagkracht. Daardoor verdampt er veel geld en vertrekken gemotiveerde medewerkers. Het kan anders! Het boek De AlignmentPuzzel beschrijft een nieuwe stijl van bedrijfsvoering op basis van drie uitgangspunten.
1. Het doel is de cashflow op lange termijn, niet korte-termijnwinst
2. Ontwerp een bedrijf vanuit het primaire proces, niet vanuit (afdelings)functies
3. Stuur op alignment, niet op afdelingsresultaten

Bestel het boek De AlignmentPuzzel via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Sales & operations planning
‘Maar, dit gezegd hebbende, kon onze vraagvoorspelling inderdaad veel beter. De oplossing: een integrale sales & operations planning. Verkopers uit alle landen waar wij actief zijn, geven nu maandelijks aan wat er bij hen speelt qua bijzonderheden. Die informatie wordt dan toegevoegd aan de historische verkooptrends. Op basis daarvan bepalen we nu gezamenlijk hoeveel actieve ingrediënten we moeten inkopen, en hoeveel geneesmiddelen we moeten bestellen bij de contract manufacturers.’

De verkoopkantoren in andere landen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van Vissers. ‘Samen met mijn team, hier op het hoofdkantoor, ga ik over de operationele strategie overall. Maar daar hebben we natuurlijk wel iedereen binnen Nordic Pharma bij nodig. Om die mensen met elkaar in contact te brengen zijn we een online community gestart. En ik heb een boek geschreven voor bedrijfsintern gebruik: Building excellence – a journey within supply chain and procurement. Daarin staat de strategie voor de komende drie jaar, tot 2027.’

Face to face
Mede door de coronatijd was het contact met de contract manufacturers verwaterd. ‘Ook bij hén een tijdje meedraaien ging te ver, maar face to face contact vind ik wel heel belangrijk. We hebben in het verleden te vaak beloftes gedaan, die we dan later niet waarmaakten. Nu laten we zien dat we risico’s willen delen. We zien de producenten nu als partners, die net als wij een rendabele business willen.’

‘Om onze goede intenties concreet te maken, delen we nu met de contract manufacturers onze rolling forecast voor twee jaar vooruit. Naarmate de leverdatum dichterbij komt, zeggen we daarbij een steeds groter percentage van de afname toe. Bij de planning voor 6 tot 12 maanden vooruit is dat 80%, en nog korter voor de leverdatum zelfs 100%. Op die manier weten producenten dat ze met vertrouwen productiecapaciteit voor ons kunnen reserveren.’     

Uiteindelijk draait alles om betere afstemming tussen ménsen, binnen én buiten Nordic Pharma. Het resultaat daarvan blijft niet uit. ‘Onze productbeschikbaarheid is inmiddels 98%, en de leverbetrouwbaarheid 89%. Ook worden er nu 75% minder geneesmiddelen afgeschreven omdat ze nog te kort houdbaar zijn.’    

De strategie van Nordic Pharma om een gestroomlijnde supply chain te krijgen

Verticale integratie
De vele logistieke schakels, van producenten van actieve stoffen, naar geneesmiddelproducenten en dan via groothandels naar apotheken, roepen niettemin vragen op. Vooral omdat Nordic Pharma over al die schakels zelf geen zeggenschap heeft. ‘Kan het niet eenvoudiger, meer verticale integratie, dus meer zélf doen?’, vraag ik Vissers.

‘Als een producent voor ons de actieve stoffen kan maken, én die kan verwerken in geneesmiddelen heeft dat de voorkeur. Dit vereenvoudigt namelijk de planning. Ook kiezen we liefst contract manufacturers in Europa. De kans op verstoringen door geopolitieke conflicten is dan namelijk klein, én de aanvoerlijnen zijn korter. Dat laatste verlengt de houdbaarheid van onze geneesmiddelen op de plank. Zélf gaan produceren is geen optie, en is ook niet gangbaar in de farmaceutische wereld. Anderen zijn daar veel beter in dan wij. Sterker nog, we hebben daarin geen enkele ervaring.’

Pieken en dalen
In Nederland wordt rond geneesmiddelen, om de kosten daarvan te drukken, een zogenaamd preferentiebeleid gevoerd. Dit houdt in dat elke ziektekostenverzekeraar bij generieke geneesmiddelen – medicatie die iedereen mag maken omdat het patent is verlopen - iedere twee jaar één leverancier kiest. In een recent artikel op dit platform wijzen wetenschappers erop dat dit grote onzekerheid geeft bij de producenten, met grote pieken en dalen in de vraag als gevolg. Dit zou daarom een belangrijke oorzaak zijn van de geneesmiddeltekorten, die je in ons land veel vaker ziet dan in omringende landen.

‘Ik ben het daar niet helemaal mee eens. Wel worden geneesmiddelen vaak te laat besteld. Eerder is beter, want dan kunnen we er adequater op inspelen. Maar tekorten ontstaan mijns inziens vooral door prijsdruk. Als Duitse afnemers bijvoorbeeld meer betalen dan Nederlandse, dan is het logisch dat ons land achteraan in de rij staat, als er een productieprobleem is. Volgens mij is de oplossing ook in dit geval betere samenwerking: met de producenten, én tussen landen in Europa.’   

Werkdruk
Tot slot heeft Vissers nog een interessante tip inzake werkdruk. Binnen verbetermethodes zoals Lean, en nog sterker bij QRM, wordt vaak aangeraden om machines niet voor meer dan 80% in te plannen qua capaciteit. Anders is er geen ruimte om in te spelen op bijzonderheden.

‘Zo moet je ook naar de belasting van mensen kijken. Toen ik hier begon hoorde ik veel klachten over tijdgebrek. Toen heb ik medewerkers gevraagd om een week lang bij te houden wat ze precies doen. Toen bleken sommigen heel veel uren te kort te komen, dus moesten ze continu rennen en vliegen. Om daar iets aan te doen, zijn er extra mensen aangenomen’. 

> Zie ook: Supply chain geneesmiddelen veroorzaakt tekorten
> Zie ook: Meer artikelen over procesverbetering in de zorg

*) Het interview voor dit artikel vond eind 2025 plaats