Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Introductie procesoriëntatie
Bron: Procesverbeteren.nl
Procesoriëntatie: Procesgerichte organisatie
Meer artikelen over procesoriëntatie via het uitklapmenu linksboven.

beladen van truck met producten bij Trouw Nutrition (small) Introductie procesgerichte organisatie (1)
Of het nu gaat om Lean manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma, Quick Response Manufacturing of de Theory of Constraints: al deze methoden gaan ervan uit dat uw organisatie wordt omgesmeed van een afdelingsgerichte naar een procesgerichte organisatie.  Vaak is er bijvoorbeeld sprake van multidisciplinaire teams, die van het begin tot het eind verantwoordelijk worden voor een compleet bedrijfsproces of die een volledige productielijn gaan beheren.

Op dit deel van deze website vindt u artikelen over de omschakeling naar een procesgerichte organisatie en de beheersing daarvan, bijvoorbeeld met Key Performance Indicatoren.  Eén van de twee introductie-artikelen (hieronder) gaat over procesgedreven ERP-implementaties, een artikel over holistisch optimaliseren sluit daar goed op aan.

 

Cases Trouw Nutrition International, Primagaz en Emotron
ERP-implementaties meer procesgedreven
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. Delen van dit artikel werden oorspronkelijk gepubliceerd in vakblad Logistiek, 2006


Tien jaar geleden lag bij ERP-implementaties het accent op het automatiseren van bestaande werkwijzen. Je liep toen nog voorop, als je van te voren bedacht welke veranderingen een ERP-implementatie rechtvaardigden. Inmiddels is het echter gangbaar om procesverbetering als uitgangspunt te nemen. En dan zo holistisch mogelijk, dus mét aandacht voor de afstemming van verschillende bedrijfsafdelingen en -vestigingen op elkaar.

Om maar meteen met de deur in huis te vallen: Het interviewen van een aantal bedrijven die recentelijk ERP-implementaties hebben afgerond, leverde het volgende beeld op:
Slimme bedrijfprocessen zijn tegenwoordig belangrijker dan het ERP-systeem dat ze ondersteunt.

ERP-pakketten lijken namelijk inmiddels zozeer op elkaar, dat de vergelijking met auto’s opgaat. Die verschillen alleen in gebruiksvriendelijkheid en op deelterreinen, zoals het al dan niet hebben van airconditioning. Wel zijn sommige auto’s flexibeler aan te passen dan anderen.

Ook bij ERP-systemen is dat zo, denk maar aan de ophef rond de Service Oriented Architecture. Maar is dat beslissend? Nee.
Om ergens op een efficiënte manier te komen is de route (lees: het bedrijfsproces) minstens zo belangrijk als de auto.

Vroeger extern gedreven
‘ERP-implementaties waren vroeger extern-gedreven, met een sterke focus op IT en techniek’, herinnert Ludo Hof zich. ‘Er werd een grote groep consultants ingehuurd met als gevolg hoge kosten, en na de implementatie verliet de kennis met de consultants je bedrijf. Ook werd het ERP-systeem teveel gebruikt om de huidige werkwijzen te ondersteunen. Ik vergelijk dat wel eens met een secretaresse die voor het eerst een tekstverwerker krijgt. Dan is het natuurlijk onzinnig als je haar brieven handmatig blijft corrigeren.’

beladen van truck met producten bij Trouw Nutrition
Beladen van truck met gereed product bij Trouw Nutrition International


Bedrijfsprocessen leidraad
Hof heeft al meer dan 25 jaar ervaring met ERP-implementaties. In 1979 en 1993 was hij bij een producent van kantoormeubelen betrokken bij de introductie van respectievelijk Mapics en Baan. Op dit moment is Hof projectmanager bij Trouw Nutrition International, en daar verantwoordelijk voor de implementatie van Lawson M3.

Op grond van zijn ervaring vat Hof samen hoe je een ERP-implementatie het beste kunt aanpakken: ‘Je begint met het definiëren van de gewenste bedrijfsprocessen. Dat ontwerp vormt de leidraad bij de implementatie, waarbij je het ERP-pakket moet laten implementeren door een intern team. De kennis over het nieuwe systeem blijft dan in je organisatie.’ 

Uniforme en transparante processen
Trouw Nutrition International, een producent van veevoer specialiteiten en pre-mixen, is een dochter van Nutreco met 25 vestigingen wereldwijd. ‘Bij Trouw Nutrition moet de ERP-implementatie leiden tot uniforme en transparante werkprocessen in alle vestigingen’, verklaart Hof.
‘Dan kunnen synergievoordelen bij de inkoop, de productieplanning en het transport namelijk beter worden uitgebuit. Daarom hebben we de bedrijfsvoering van de grond af opnieuw ontworpen. Om daarbij de diepte in te gaan heb ik kindervragen gesteld aan het management, zoals “wat zijn je klanten en wat is je markt”. Uiteindelijk leverde dit een toekomstvisioen op: Trouw Nutrition Tomorrow.’

Hof benadrukt, dat op dat moment nog geen nieuw ERP-systeem was geselecteerd. ‘Het is Movex geworden, tegenwoordig Lawson M3, vooral omdat het erg goed klikte met de leverancier. Een ander pakket had echter ook best gekund. We hebben de blauwdruk voor onze bedrijfsprocessen een klein beetje moeten aanpassen, maar de kern van onze plannen konden we standaard ondersteunen met Lawson M3.’

Uitrollen
Het ERP-systeem wordt per vestiging uitgerold, gemiddeld duurt dit zeven maanden. ‘Daarbij blijven we ons focussen op de gewenste procesverandering. Daarom krijgen de mensen pas na drie maanden voor het eerst een Lawson-scherm te zien, dan wordt ook begonnen met het converteren van de data.’

Dat laatste moet overigens niet worden onderschat. ‘Data is the devil. Je moet er bijvoorbeeld goed op letten dat klantgegevens niet twee keer in het systeem voorkomen.’

Hof stelt vast dat het topmanagement tegenwoordig veel meer betrokken is. ‘Vergelijk het met het verhaal van het varken en de kip, die samen een restaurant in bacon and eggs willen beginnen. Zegt het varken: “Ik zit toch iets anders in dit project dan jij”. Zaten managers vroeger als kip in ERP-projecten, nu hebben ze de persoonlijke betrokkenheid van het varken.’

Hof overlegt daardoor nu vaker met het topmanagement dan vroeger. “Bij ieder stapje dat je zet, moet je voor ogen houden dat verbetering van bedrijfsprocessen het hoogste goed is. Zie ik dus dat iets beter kan, dan meld ik dat direct. Vroeger was het vaak al goed, als het nieuwe ERP-systeem draaide. Bij de ondersteuning van de order-acceptatie nam je het dan bijvoorbeeld voor lief, als iemand daarbij nog steeds papieren archieven moest raadplegen.’

Integrale afhandeling
Eldert Bruinink, financieel directeur van Primagaz in Zutphen en Brussel, is het met Hof eens dat optimalisatie van bedrijfsprocessen tegenwoordig een veel centralere rol speelt. ‘Acht jaar geleden werd hier in Zutphen een maatwerkpakket geïnstalleerd ter ondersteuning van de commerciële processen, het zogenaamde LPG-systeem. Computergebruik was toen nog lang niet zo vanzelfsprekend als nu. Daarom lag destijds het accent vooral op de automatisering en het verbeteren van de efficiëntie per afdeling.’

Mede daardoor werd de LPG-applicatie destijds aangevuld met losstaande financiële en logistieke systemen. Sinds de live-gang van Microsoft Dynamics Navision in april zijn die echter allemaal vervangen door één geïntegreerde ERP-oplossing.

‘Primagaz verkoopt LPG, butaan- en propaangas. Dat gas gebruiken we op twee manieren: We stoppen het in flessen, die we bijvoorbeeld distribueren via campingwinkels, en we vullen er tanks mee, bijvoorbeeld bij boeren.’

Eldert Bruinink (Primagaz):  "Automatisering op zich is niet meer nieuw. De winst moet nu komen uit het afstemmen van deelprocessen, procesgerichter werken dus"


Prospect to consumer
Er zijn dus twee productgroepen, en voor ieder van die twee groepen bestaan er twee primaire bedrijfsprocessen. Bruinink: ‘Ten eerste prospect to customer, hoe win je een nieuwe klant, en ten tweede order to invoice, hoe kom je van een bestelling tot een factuur. Met het nieuwe ERP-systeem ondersteunen we nu de integrale afhandeling daarvan. Dat is een groot verschil met vroeger, toen de focus nog lag op deelstappen. Automatisering op zich is niet meer nieuw, de winst moet nu komen uit het afstemmen van deelprocessen, procesgerichter werken dus.’

Op dit moment wordt de organisatie zodanig aangepast, dat bij de uitvoering van elk van de vier primaire bedrijfsprocessen zo min mogelijk managers betrokken zijn. ‘Je houd je bijvoorbeeld alleen nog maar bezig met de productgroep flessen, óf met de productgroep tanks.’

Zo’n verandering had natuurlijk ook gekund zonder een nieuw ERP-pakket, geeft Bruinink toe. ‘De komst van Navision heeft het echter wel makkelijker gemaakt, want onze werkwijzen zijn nu transparanter.’

Net zoals bij Trouw Nutrition is de ERP-implementatie aangegrepen om de synergievoordelen van meerdere vestigingen te benutten. Bruinink: ‘Vroeger opereerde onze Belgische vestiging onafhankelijk, maar nu is er een centraal managementteam. Om dat team te kunnen ondersteunen zijn beide bedrijven onder één ERP-paraplu gebracht.’

business process mapping
Vóór de implementatie werd uitgebreid aandacht besteed aan  business process mapping. ‘Op brown papers hebben we de bestaande bedrijfsprocessen in beide vestigingen in kaart gebracht’, verklaart Bruinink.

Vervolgens werd één nieuwe oplossing ontworpen, op basis van de best practises.‘Mensen uit de Nederlandse en de Belgische vestiging kunnen elkaar nu op afstand vervangen, bijvoorbeeld bij ziekte. En een manager kan in één moeite een bedrijfsrapportage maken voor beide landen.’

Producten van Emotron
Emotron ontwikkelt en produceert oplossingen voor het starten, beveiligen, bewaken en uitschakelen van door elektromotoren aangedreven machines, zoals pompen, kranen, mengers en blowers.


Holistisch
Ook bij Emotron was bij de nieuwe ERP-implementatie het hoofddoel om de bedrijfsprocessen meer ‘holistisch’ te gaan ondersteunen, zowel per vestiging als tussen de verschillende vestigingen.

Emotron is een producent van besturingssystemen van elektromotoren. ‘Emotron is van oorsprong Zweeds, en gegroeid door acquisities in Duitsland en in Nederland’, vertelt ERP-projectleider Wim Duis.  ‘Daardoor was er sprake van drie verschillende ERP-systemen. Hier in Bladel gebruiken we bijvoorbeeld nog Streamline, dat is een vrij onbekend pakket uit Nieuw-Zeeland. Via de implementatie van een nieuw ERP-systeem willen we alle vestigingen als één geheel laten opereren. Het levert namelijk veel synergievoordeel op als interne bestellingen automatisch kunnen verlopen, als je bij elkaar in de voorraden kunt kijken, en als er één groot archief is met klantgegevens, artikelen en stuklijsten.’

Harmonisatie
Helemaal zonder slag of stoot ging de daartoe benodigde harmonisatie niet. Duis: ‘Ons nieuwe ERP-pakket, IFS Applications, is door de leverancier ontwikkeld door bestaande softwarepakketten samen te voegen. Hierdoor bleek het systeem een aantal kinderziektes te hebben. Als onze Duitse vestiging bijvoorbeeld een onderdeel bestelde in Zweden, dan bleek bij aflevering dat het opgegeven serienummer was verdwenen.’

De fabriek te Bladel moet op 1 januari als laatste live gaan met IFS Applications. Het systeem ondersteunt niet alleen ‘vestigings-overschrijdende’ bedrijfsprocessen, ook de interne bedrijfsprocessen worden holistischer afgehandeld. ‘Tot  nu toe gebruikten we allerlei deeloplossingen voor onder meer business intelligence, klantrelatiebeheer en product data management. Nu worden die vervangen door een geïntegreerde oplossing. Neem de afhandeling van storingen bij klanten, daarbij gebruiken we de service module van IFS. Met de business-intelligence module kunnen we straks, zonder gegevens over te hevelen, analyseren welke storingen het meeste voorkomen. Wellicht kun je dan het ontwerp van de betreffende producten aanpassen.’

Hoewel het nieuwe ERP-systeem meer bedrijfsprocessen moet gaan ondersteunen dan het oude, was de selectie volgens Duis eenvoudiger. ‘We hebben daarbij gebruik gemaakt van de selectietool van het Technology Evaluation Centre. Voor een paar honderd euro waren we klaar met het vaststellen van de shortlist.’

ERP-implementaties kennen een soort cyclus. Na iedere implementatie treedt al snel organisatiemoeheid in. Het gevolg is dat er na een jaar of acht, als de bedrijfsprocessen sterk veranderd zijn, een nieuw systeem nodig is.


Continu verbeteren?
Hof van Trouw Nutrition International raadt aan om bij de implementatie te beginnen met de belangrijkste bedrijfsprocessen. ‘Door het formeren van een intern projectteam kun je de weerstand tegen de ERP-implementatie overwinnen. Bovendien creëer je zo betrokkenheid, zodat je de kennis op de werkvloer optimaal kunt gebruiken. Ook na de implementatie is dat belangrijk, je wilt het systeem immers continu blijven verbeteren.’

Hof raakt daarmee echter een gevoelig punt. ERP-implementaties kennen een soort cyclus. Na iedere implementatie treedt al snel organisatiemoeheid in, bovendien blijkt het ERP-systeem vaak te star om verbeteringen door te kunnen voeren. Het gevolg is dat er na een jaar of acht, als de bedrijfsprocessen sterk veranderd zijn, een nieuw systeem nodig is.

‘Ik moet toegeven dat ik geen enkele organisatie ken die zijn bedrijfsprocessen continu is blijven verbeteren, zonder het ERP-systeem te vervangen’, reageert Hof. ‘Toch gaan we daar als Trouw Nutrition nu wel voor. ERP-pakketten omvatten inmiddels namelijk zo veel functionaliteit, dat vrijwel elk bedrijfsproces daarmee wel op de één of andere manier kan worden ondersteund.'
'Bovendien: De inhoud van je bedrijfsprocessen verandert wel, maar de aard niet. Ik denk daarom dat ERP-systemen nu flexibel genoeg zijn om veranderingen te ondersteunen. Een Service Oriented Architecture heb je daarvoor in principe niet nodig. Eén waarschuwing is echter wel op zijn plaats: Je moet uitkijken met maatwerk, want dat maakt je ERP-systeem inflexibel.’

Ook bij Emotron was het ondersteunen van de roemruchte Service Oriented Architecture geen issue.  ‘Het moest wel een object-georiënteerd systeem zijn’, laat Duis weten. ‘Volgens mij vervangen de meeste bedrijven hun ERP-pakket niet omdat dit hun bedrijfsprocessen niet meer kan ondersteunen. ERP-software is namelijk veel opener geworden. Je kunt nu bijvoorbeeld gemakkelijk een webportaal opzetten om een klant in je voorraad te laten kijken. Een ERP-pakket wordt wel vaak vervangen als de support wegvalt of overgaat naar een andere partij. Of als het bedrijf vestigingen aanéén wil smeden, zoals wij.’

Return on Investment
‘De implementaties bij Trouw Nutrition, Primagaz en Emotron passen in een algemene trend’, constateert Ron Brouwer, die als consultant vanuit Deloitte al zo’n tien jaar betrokken is bij implementaties van JD Edwards.

‘Op dit moment wordt de invoering van een nieuw ERP-systeem vaak gebruikt om proces-harmonisatie te bereiken, over meerdere al dan niet geacquireerde vestigingen heen. Aan de andere kant zie je dat er nu ook meer rekening wordt gehouden met het eventueel uitfaseren van bedrijfsonderdelen.’

Value based billing
Wijs geworden door dure en/of weinig succesvolle ERP-implementaties uit het verleden, wegen bedrijven de baten daarvan nu van tevoren af tegen de lasten. Daarbij ziet Brouwer een toenemende vraag naar Value Based Billing.
‘We bieden dat nu zelfs standaard aan, want het bevordert het nadenken over procesverbetering. Met een grote klant in de food-industrie hebben we recent bijvoorbeeld de afspraak gemaakt dat ze ons meer betalen als het ons lukt om met JD Edwards voorraden te reduceren.’

Hof van Trouw Nutrition International ziet echter niet zoveel in dergelijke prestatiecontracten. ‘Wij wilden het systeem liever zelf implementeren om de kennis daarover vast te houden. Wel hebben we van te voren de Return on Investment berekend, door te kijken wat we besparen als de werkprocessen in de verschillende vestigingen integraal worden aangestuurd.’

Bij Primagaz werd het ERP-systeem geïmplementeerd door Watermark. Bruinink: ‘Hierbij was er sprake van een shared risk, als de implementatie langer of korter zou gaan duren dan verwacht. Het werd langer, hetgeen betekende dat we voor die extra consultancydagen minder hoefden te betalen.’

Lean en mean
Gedurende de afgelopen periode van economische neergang zijn veel bedrijven afgeslankt. Brouwer daarover:  ‘Daardoor zijn er haast geen mensen die voldoende tijd hebben voor een rol als key-user in een ERP-implementatieteam. Dat is gevaarlijk, want het mag geen consultants-project worden. Wij voorkomen dat door meer terugkoppeling via demonstratiesessies.’

Bruinink bevestigt dat het moeilijker is geworden om key-users vrij te maken. ‘Ons lukte dat onvoldoende, omdat wij in de afgelopen jaren zeer lean en mean zijn geworden. Zou ik het over moeten doen, dan zou ik extra personeel inhuren, die kosten verdien je gemakkelijk terug.’ Ook Duis herkent het personeelsprobleem: ‘De werkdruk is de laatste jaren veel groter geworden. Binnen Emotron is dit opgevangen door een aantal personen, waaronder mijzelf, de nieuwe functie te geven van IT-projectleider.’

Meer partijen
Brouwer ervaart, dat bij ERP-implementaties zijn steeds meer partijen zijn betrokken: ‘Als het beheer van het pakket wordt uitbesteed, dan is het voor ons belangrijk dat er goede afspraken zijn gemaakt over de beschikbaarheid.’ 

Om kosten te besparen, besteedt Deloitte besteedt zélf ook zaken uit. Brouwer: ‘Maatwerk laten wij ontwikkelen door programmeurs in India en Zuid-Afrika. Ook dan moet je goede afspraken maken over de specificaties, samen met de klant. Soms is het dan handig om daartoe een contactpersoon uit bijvoorbeeld India over te laten komen als tussenpersoon. Wij maken ook gebruik van e-rooms op het internet, maar direct contact werkt toch het beste.’

Bij koppelingen tussen ERP-systemen en andere applicaties worden steeds meer interactieve interfaces gebruikt, in plaats van de oude batchgewijze point-to-point oplossingen. De manier waarop een ERP-systeem al dan niet een Service Oriented Architecture kan ondersteunen blijkt echter zelfs bij grote bedrijven nog geen zwaar wegend selectiecriterium. ‘Het voedingsmiddelenbedrijf dat ik al eerder noemde heeft inmiddels gekozen voor JD Edwards. Pas later maken ze de afweging of ze ook het bijbehorende SOA-platform gaan gebruiken of Websphere van IBM.’

Tenslotte wijst Brouwer nog op het feit, dat wetgeving zoals Sarbanes-Oxley een extra dimensie heeft toegevoegd aan ERP-implementaties. ‘In principe kun je met elk ERP-systeem voldoen aan Sarbanes-Oxley. Wel is het verstandig om tijdens de implementatie te controleren of de financieel-administratieve processen aan de voorwaarden voldoen.’

> Introductie afdelingsoverschrijdend verbeteren,  deel 2


Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/procesgerichte_organisatie_en_ERP.php