Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Introductie procesgerichte organisatie (2)
Bron: Procesverbeteren.nl
De procesgerichte organisatie
Meer artikelen over procesoriëntatie vindt u via het uitklapmenu linksboven

Introductie procesgerichte organisatie (2)
Of het nu gaat om Lean manufacturing, Total Productive Maintenance, Six Sigma, Quick Response Manufacturing of de Theory of Constraints: al deze methoden gaan ervan uit dat uw organisatie wordt omgesmeed van een afdelingsgerichte naar een procesgerichte organisatie.  Vaak is er bijvoorbeeld sprake van multidisciplinaire teams, die van het begin tot het eind verantwoordelijk worden voor een compleet bedrijfsproces of die een volledige productielijn gaan beheren.

Op dit deel van deze website vindt u artikelen over de omschakeling naar een procesgerichte organisatie en de beheersing daarvan, bijvoorbeeld met Key Performance Indicatoren.  Het artikel hieronder gaat over holistisch optimaliseren, een ander geschikt introductie-artikel gaat over procesgedreven ERP-implementaties

 

Holistisch' optimaliseren: Cases Denkavit en ASEP        
Gericht verbeteren met ERP, van order tot factuur    
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl. De eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in 2007, in vakblad PT Industrieel Management

  
Vroeger lag bij ERP het accent vooral op het verbeteren van de efficiency van bestaande activiteiten. Tegenwoordig is het verbeteren van de werkprocessen zélf het doel, op een afdelings-overschrijdende manier.  ‘Holistisch’ optimaliseren dus, van order tot factuur.

In het onderstaande artikel vertelt veevoerbedrijf Denkavit over de vestigings-overschrijdende aansturing van hun bedrijfsprocessen.
Lierenproducent ASEP laat zien hoe je projectmatige productie, traditioneel een crime voor ERP, toch met zo’n systeem kunt ondersteunen!


Het bedrijf Denkavit is gespecialiseerd in de productie van voeding voor jongvee. ‘80% van onze omzet betreft massaproductie, 20% is het kruidenierswerk’, vertelt Gert Groenevelt, hoofd informatieverwerking. ‘Met dat laatste bedoel ik de bereiding van klant-specifiek veevoer, bijvoorbeeld voor kalveren.'

De verwerking van zuivel in dat veevoer, en de toevoeging van vetten aan droge grondstoffen, is specialistisch werk. 'Hierdoor staan wij wat dichter bij de procesindustrie dan de mengvoerindustrie.’

Productie bij Denkavit
Denkavit produceert voeding voor jongvee. Het bedrijf staat echter dichter bij de procesindustrie dan bij de mengvoerindustrie.


Denkavit is momenteel druk bezig met een ERP-implementatie. ‘Jouw constatering dat zo’n tien jaar terug het accent bij de invoering van ERP-systemen vooral lag op het verbeteren van de efficiency, en veel minder dan nu op het verbeteren van de werkprocessen, kan ik beamen. Ook had je destijds natuurlijk de hype rond het millenniumprobleem. Dat wisten wij overigens met beperkte middelen op te lossen’

Grenzeloos
Tegenwoordig is bij ERP het accent verschoven naar het holistisch en ‘grenzeloos’ ondersteunen van bedrijfsprocessen: van order tot factuur. ‘Achteraf gezien waren wij daarin misschien wel een voorloper. Tot voor kort gebruikten wij echter geen standaard ERP-pakket, maar een zelfgebouwd systeem.’

De ontwikkeling van die maatwerk-oplossing begon eind jaren tachtig. ‘Standaardpakketten zag je op dat moment nog maar weinig.  Ons systeem werd ontwikkeld vanuit de behoefte aan één gecentraliseerde database, om de efficiency te verbeteren. Automatisering was toen nog een doel op zich. Dit speelde bijvoorbeeld bij de orderverwerking, die tot dat moment nog handmatig verliep.’

Regelmatig  werden nieuwe bedrijfsafdelingen op het systeem aangesloten. Pas in 1996 werd de stapsgewijze ontwikkeling van de maatwerkoplossing afgerond, met de bouw van een interface naar het productie-besturingssysteem. ‘Voorafgaand aan elke uitbreiding werd destijds grondig geanalyseerd welke bedrijfsprocessen beter konden’, vervolgt Groenevelt. ‘Bovendien hielden we ook toen al rekening met afdelingsoverschrijdende werkzaamheden.’

Denkavit Voorthuizen
Denkavit in Voorthuizen stemt de productie steeds beter af op orders die via diverse verkoopkantoren in Europa binnenkomen


Vestigings-overschrijdende processen
Vestigings-overschrijdende processen aansturen kon het zelfgebouwde ERP-systeem echter niet. Groenevelt: ‘Wij hebben twee productievestigingen. Eén hier in Voorthuizen en één in Frankrijk, en er zijn verkoopkantoren in Duitsland en Italië. Een order die in Duitsland binnenkomt, moet op dit moment in Nederland opnieuw worden ingevoerd. Daar willen we vanaf, en we zouden ook graag de stamgegevens harmoniseren. Bijvoorbeeld om onze grondstoffen centraal in te kunnen kopen.’

Om dit mogelijk te maken wordt nu voor het eerst een standaard ERP-pakket geïmplementeerd. Dit betreft JD Edwards EnterpriseOne, tegenwoordig een pakket van Oracle. ‘Het belangrijkste doel is om onze bedrijfsprocessen daarmee concernbreed te gaan ondersteunen. Daarnaast is het echter ook een vervangingsinvestering. Er zijn nog te weinig mensen die de computertaal beheersen waarin ons maatwerk is ontwikkeld. Bovendien moesten we overstappen op een modern computerplatform.’

Voorafgaand aan de ERP-selectie werden de bestaande bedrijfsprocessen nog eens uitvoerig in kaart gebracht. ‘Niet zozeer om ze te verbeteren, we hadden immers al veel geoptimaliseerd. Misschien kun je zelfs wel stellen dat we een remmende voorsprong hadden. Ons doel was vooral het maken van een blauwdruk. Die zou dan als leidraad kunnen dienen bij de selectie en implementatie van het nieuwe ERP-systeem.’

Maar liefst twee jaar werd besteed aan het inventariseren van de bedrijfsprocessen.  ‘Aanvankelijk verliep dit nogal stroef, en toen hebben we iemand ingehuurd om het proces te versnellen. Die persoon trok echter alleen maar aan de touwtjes, dus dat hielp niets. Daaruit heb ik de les getrokken, dat alleen een meewerkend voorman zinvol is.’

Afstemmen
Achteraf gezien is te veel tijd besteed aan het maken van de blauwdruk. Groenevelt: ‘Tijdens de implementatie hebben we daar niet zo veel mee gedaan. Uiteindelijk moet je toch je werkwijzen afstemmen op de bedrijfsprocessen die het ERP-systeem standaard ondersteunt.’

ERP-systemen zoals SAP, Baan en JD Edwards kunnen wat dat laatste betreft ongeveer hetzelfde, vindt Groenevelt. ‘Daarom is goed nadenken over wat je wilt bereiken, en de vraag of het klikt met de leverancier, tegenwoordig belangrijker dan de pakketkeuze.’

"De schermen van JD Edwards zijn bijna saai, maar dat sprak ons juist aan"


Op de shortlist stonden SAP, Movex en JD Edwards. ‘Toen Movex afviel, gaf ik SAP 90% kans om het contract te winnen.  JD Edwards bleek echter beter met ons mee te denken. Ook legden zij meteen het accent op een open systeem, toegankelijk via webbrowsers. Daarnaast zijn de schermen van JD Edwards erg consistent. Bijna saai, maar ons sprak dat juist aan.’

Denkavit heeft een handelspoot, genaamd Denkavit Ingredients. ‘Daarbinnen hebben we JD Edwards als eerste geïmplementeerd. In een handelsorganisatie zijn verstoringen in de ICT-ondersteuning namelijk minder ingrijpend dan in een productievestiging’.
Tijdens de pilot werd meteen een pakket-upgrade uitgeprobeerd. ‘Een aanrader, je leert daar veel van. Je ziet bijvoorbeeld hoe kwetsbaar maatwerk is.’

Op dit moment wordt JD Edwards verder uitgerold. ‘Het belangrijkste doel, vestigingsoverschrijdende optimalisatie, moet dan worden gerealiseerd.’.
Groenevelt ziet niet zoveel in het definiëren van Key Performance Indicatoren (KPI’s) zoals de levertijd, om te kunnen meten of de ERP-implementatie een succes is. ‘Dieren moeten eten. Soms springen we desnoods op zaterdag in een vrachtwagen, om het voer af te leveren’.

Engineer-to-order
Martin van Onna is general manager bij ASEP in Groot-Ammers. ‘Ons bedrijf is gespecialiseerd in het ontwerpen en bouwen van lieren voor de olie-producerende industrie’, vertelt hij. ‘Die lieren worden gebruikt om apparatuur of meetinstrumenten af te laten zakken in olieputten. Dergelijke putten zijn meestal zeer diep. Om het extra gewicht van kilometers lange kabels te kunnen torsen, moeten de lieren extra zwaar zijn uitgevoerd.’

De lieren worden engineer-to-order, dus volgens de wensen van de klant, gemaakt. ‘In het Midden-Oosten is het soms +50 ºC, en in Alaska -40 ºC, om maar even iets te noemen.’
De specificaties van de lieren zijn dus elke keer weer anders, en daarom vindt de productie projectmatig plaats.

De stuklijst van de te bestellen en te produceren materialen voor een bepaalde lier, de zogenaamde bill-of-material (BOM), wordt pas tijdens de projectvoortgang beetje-bij-beetje bekend. Zo’n onzekere situatie is een probleem bij toepassing van een ERP-systeem, of preciezer: voor het onderdeel Material Requirements Planning (MRP) daarvan.

MRP gaat er namelijk vanuit dat bij een order meteen bekend is welke materialen daarvoor nodig zijn. Op grond van de afleverdatum wordt vervolgens teruggerekend wanneer de onderdelen er moeten zijn, en gaat het ERP-systeem tot actie over, zoals het genereren van bestellings- of productieorders.

Wijzigingen in de materiaallijst zijn dus ongewenst. Bovendien onthoudt een ERP-systeem gewoonlijk niet, welk besteld onderdeel bij welk product hoort. Een MRP-berekening is namelijk gebaseerd op de totale materiaalbehoefte. ‘Soms is dat ook in ons geval de beste oplossing, namelijk bij onderdelen die in meerdere lier-ontwerpen terugkomen. Bij klant-specifieke onderdelen wil je echter, dat die blijvend worden gekoppeld aan één specifiek project. Je kunt ze dan bestellen zodra het project zo ver is gevorderd dat dit kan. Bovendien moet daarna, bij de eerstvolgende update van de bill-of-material, de bestelling niet opnieuw plaatsvinden.’

6 ERP-trends
  1. Holistische ondersteuning
    Focus op afdelings- en vestigingsoverschrijdende ICT-ondersteuning, van offerte tot order, van order tot factuur. Toenemend belang daarbij van Business Process Mapping om bestaande processen in kaart te brengen en te verbeteren.

  2. Procesgerichte pakketdemonstraties
    Ondanks de consolidatie in de ERP-markt en het feit dat de functionaliteit van de pakketten steeds dichter naar elkaar toe groeit is een gerichte pakket-demonstratie nog steeds onontbeerlijk. Die demonstratie moet daarbij aantoonbaar, afdelingsoverschrijdend en procesgericht, de bedrijfsprocessen ondersteunen.

  3. ‘Interne’ implementaties
    Het ERP-systeem wordt vaker (ten dele) zélf geïmplementeerd, om zo kennis in organisatie op te doen én te behouden

  4. Proces-harmonisatie
    Concernbrede ERP-implementaties worden aangegrepen om te komen tot uniforme en transparante werkwijzen in alle (overgenomen) vestigingen

  5. Value Based Billing
    Een deel van de kosten van de ERP-implementatie worden pas betaald, als een afgesproken verbetering in bepaalde Key Performance Indicatoren is bereikt.

  6. Gemengde Material Requirements Planning
    Menging van MRP met andere planningsmethoden is in opmars. Voorbeelden:
    - MRP-planning voor de gangbare materialen, gecombineerd met een dynamische planning voor project-specifieke materialen (zie case ASEP).
    - MRP-planning voor materialen met lange levertijden, gecombineerd met een flow-concept op de werkvloer (Lean Manufacturing).


Complexe planning
ASEP heeft feitelijk behoefte aan een ERP-systeem dat voor sommige materialen een klassieke MRP-berekening uit kan voeren, maar dat óók kan omgaan met project-specifieke BOM’s. Het feit dat dezelfde onderdelen soms zowel op algemene als op project-specifieke materiaallijsten kunnen voorkomen, maakt de planning nog complexer.

Het bleek niet eenvoudig om een ERP-systeem te vinden, dat hiermee kon omgaan. Van Onna: ‘Het ontwerpen van de lieren deden we altijd al met ons Product Data Management systeem. Tot vorig jaar deden we de projectplanning echter nog met Excel. Inzicht in onze voorraden hadden we daardoor nauwelijks. Pas aan het eind van het jaar zagen we of we het goed hadden gedaan.’

In 2001 schafte ASEP voor het eerst een ERP-systeem aan, Infor. ‘Dat systeem kon echter niet wat we wilden.’ Achteraf is de ERP-selectie, die Van Onna overigens niet zelf heeft meegemaakt, destijds waarschijnlijk te traditioneel aangepakt. ‘Met een puntensysteem werden de wensen vergeleken met de pakketspecificaties. Daarna werd aan enkele leveranciers gevraagd om een demonstratie te verzorgen, specifiek voor onze business-case.’

"In 2001 hebben we het te selecteren ERP-pakket per bedrijfsafdeling beoordeeld. Dat moet je dus niet doen. Je moet de leverancier vragen om de ondersteuning van order tot levering te demonstreren"


Primair proces als uitgangspunt
Een business-case is overigens wél een goed idee, mits je daarbij het volledige verloop van het primaire bedrijfsproces als uitgangspunt neemt. ‘In 2001 is dat kennelijk niet gedaan, het pakket werd toen per bedrijfsafdeling beoordeeld. Dat moet je niet doen, je moet de beoogde leverancier vragen om de ondersteuning van het proces van order tot levering te demonstreren.’

Ondanks die wijsheid ging het opnieuw fout in 2004. ‘Toen hebben we het pakket Trimergo aangeschaft, dit was toen een nieuw ERP-systeem dat zich zou richten op projectplanning. Het zag er allemaal veelbelovend uit, maar er bleken nog te veel bugs in te zitten.’

Bottomline: Een ERP-pakket moet bij een demonstratie aantoonbaar het primaire bedrijfsproces ondersteunen, details zoals nice-to-haves komen later.

Driemaal is scheepsrecht, moeten ze bij ASEP hebben gedacht. In 2006 werd opnieuw een ERP-pakket geselecteerd, nu met succes. ‘Op onze shortlist stonden nu Visual Enterprise, ISAH en IFS Applications. Die laatste twee pakketten bleken beide in staat om onze dynamische materiaallijsten te ondersteunen, in combinatie met een gewone MRP-planning voor sommige andere materialen. Wel was in beide gevallen maatwerk nodig om het ERP-systeem te koppelen aan ons Product Data Management systeem. Die koppeling is nodig, omdat de materiaallijsten daarin worden beheerd en ontwikkeld.’

Het benodigde maatwerk werd gedetailleerd beschreven in het contract met IFS. ‘Wij zijn uiteindelijk met hen in zee gegaan vanwege onze behoefte aan wereldwijde ondersteuning. ASEP heeft vestigingen in Groot-Brittannië, het Midden-Oosten, Rusland, China, de VS en Turkije.’

Turkije
Projecten kunnen met het nieuwe ERP-systeem ook ‘vestigingsoverschrijdend’ worden ondersteund. ‘Het is bijvoorbeeld mogelijk om een deel van een productie-order te assembleren in Turkije, terwijl het ontwerpgedeelte in Nederland plaatsvindt.’

Inmiddels werkt IFS Applications naar volle tevredenheid, verklaart Van Onna. Dit is opmerkelijk, want in Nederland zijn er maar weinig projectmatig producerende bedrijven die met succes ERP invoerden. ‘Onze materiaalplanning is niet just-in-time. Integendeel: bij elk project bestellen we alles meteen, zodra dat kan. Daardoor hebben we behoorlijk grote voorraden, maar we voorkomen boetes bij te late oplevering. Naarmate het vertrouwen in de ERP-planning toeneemt, verwacht ik echter dat de voorraden zullen dalen. Om één voorbeeld te nemen: Vroeger werden materialen soms gereserveerd door ze fysiek weg te nemen uit de voorraad. Dit soort onnodige buffers zullen straks gaan verdwijnen.’

> Introductie afdelingsoverschrijdend verbeteren, deel 1


Hulp nodig bij de transitie naar procesgeoriënteerd werken?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/ERP_afdelingsoverschrijdend.php