Bedrijfsprestaties meten & sturen met KPI's
Hoeveel managementinformatie heeft een bedrijf eigenlijk nodig? En hoe bepaal je welke Key Performance Indicatoren (KPI’s) je gaat monitoren? Is naast het ERP-systeem daartoe een aparte Business Intelligence oplossing nodig, zodat je niet alleen ziet dát een bepaalde KPI in het rood staat, maar ook waarom? Of zijn in een lean manufacturing omgeving de bedrijfsprocessen zó overzichtelijk en zelfsturend, dat business intelligence overbodig is?
De meningen blijken verdeeld. In dit artikel komt de praktijk binnen Toyota Material Handling Europe en bij Pokon & Chrysal aan de orde.
Wij implementeren niet alleen onze ERP-systeem, maar geven ook advies over bedrijfsprocesverbetering’, vertelt Hans de Soete, principal consultant bij Lawson. ‘De kans op een succesvolle implementatie is namelijk veel groter, als het doel helder is geformuleerd. Wij vinden dat dit doel pas is behaald als de bijbehorende KPI’s effectief worden gemeten, én als de voorgenomen verbetering daarvan is bereikt.’
Indien gewenst biedt Lawson daarom Value Based Selling aan. ‘Een deel van de kosten van onze ERP-software, tenminste 10 tot 20%, hoeft dan pas te worden betaald als bepaalde KPI’s een streefwaarde halen.'
De Gap groep, gespecialiseerd in de verhuur van gereedschappen en machines, heeft daarvoor gekozen. 'Onderling vertrouwen vormt het uitgangspunt. Toch is wel een redelijk dik contract nodig. Mochten we het onverhoopt niet eens worden, dan zal in dit geval de ARC-groep optreden als arbiter.’
Een goed ERP-project begint volgens De Soete met een opportunity analysis. Via workshops wordt dan vastgesteld voor welke KPI’s verbetering haalbaar én zinvol is. Op grond daarvan worden dan verbeterprojecten gedefinieerd, waarop het ERP-systeem wordt voorbereid. Bij Toyota Material Handling Europe werd onlangs zo’n opportunity analysis uitgevoerd (zie de case-studie daarover).
De Soete hamert op het belang van het kwantitatieve aspect van de analyse: ‘Een logistiek manager zal wellicht opperen dat de lead-time met 20% naar beneden kan, terwijl een procesoperator de voorkeur geeft aan het realiseren van kortere omsteltijden. De CEO heeft dan de moeilijke taak om te beslissen welk project de prioriteit heeft. Daartoe moet hij of zij weten welke invloed de bijbehorende KPI’s hebben op de winstgevendheid. De opportunity analysis brengt dat in kaart.’
Overdreven fixatie
De redenatie van De Soete lijkt zo klaar als een klontje. Zo eenvoudig is het echter niet. René Barendrecht, consultant bij Berenschot, komt namelijk met een min of meer omgekeerd verhaal. Hij vindt namelijk dat je de KPI’s beter pas ná een ERP-implementatie kunt vaststellen. ‘Met een overdreven fixatie op managementinformatie los je geen problemen op’, vindt Barendrecht.
‘Je kunt beter eerst de bedrijfsprocessen te optimaliseren, zodat je zo min mogelijk KPI’s nodig hebt. Vaak neemt de behoefte aan informatie namelijk vanzelf af, naarmate je meer grip krijgt op je activiteiten.’
Business intelligence (BI) staat voor het verzamelen, analyseren en verspreiden van strategische bedrijfsinformatie.
De oplossingen variëren van standaardrapportages uit ERP, aangevuld met Excel sheets, tot databases voor on-line analytical processing (OLAP). In het laatste geval is het mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen gegevens, die zijn samengebracht in cubes.
Nog uitgebreidere mogelijkheden dan OLAP alleen bieden de datawarehouse oplossingen. Analytische mogelijkheden zoals datamining en what-if analyses kunnen dan ten volle worden benut.
De BI-markt is behoorlijk in beweging. De grootste spelers zijn Cognos, Business Objects, SAS en SAP. Microsoft wint terrein door het aanbieden van relatief goedkope BI-oplossingen op basis van SQL Server.
Volgens Barendrecht hoeft het ERP-systeem dan zelden te worden aangevuld met een Business Intelligence systeem (zie het kader hierboven). ‘Tenzij het gaat om een heel groot bedrijf. In de meeste gevallen blijkt dat na het logischer maken van de werkprocessen de standaardrapportages uit het ERP-systeem volstaan.’
Barendrecht noemt als voorbeeld een middelgrote producent van metaalproducten. In dat bedrijf is hij momenteel bezig met het doorvoeren van een organisatieverandering, ondersteund met een ERP-implementatie.
‘Om vast te stellen wat de grootste problemen zijn hoef je echt niet direct van alles te gaan meten. Met gezond verstand kom je ook een heel eind. In een groepsdiscussie kwam in dit geval onder meer doorlooptijdverkorting naar voren als wens. Daarom veranderen we de werkvloer nu van een job-shop in een flow-shop omgeving. Denk daarbij aan het opzetten van productiestraten volgens de Lean Manufacturing filosofie. De behoefte aan managementinformatie neemt daardoor sterk af. Bij job-shop moet je immers per bewerking plannen, terwijl een Lean-productielijn min of meer vanzelf draait. Het bijhouden van het aantal stuks gereed product volstaat dan.’
Het pleidooi van Barendracht komt erop neer, dat je de werkprocessen eerst zo eenvoudig mogelijk moet inrichten, de behoefte aan managementinformatie wordt dan zo klein mogelijk. ’Klopt, maar ik wil dat niet tot een dogma verheffen. Soms volstaat gezond verstand, maar in andere gevallen kun je niet om data mining heen. In elk geval moet je alleen datgene gaan monitoren wat strikt noodzakelijk is.’
Voorspellend model
Siep Windhorst vindt monitoring alleen echter onvoldoende. Hij is consultant performance management bij SAS, een top-drie speler op de business intelligence (BI) markt. ‘Standaardrapportages uit ERP geven hoofdzakelijk operationele informatie’, aldus Windhorst. ‘Op die manier kun je wel KPI’s meten, maar je kunt die niet koppelen aan een voorspellend model, zodat je kunt anticiperen op veranderingen. Daarin zit de meerwaarde van onze BI-software.’
Met het pleidooi van Windhorst zijn we feitelijk terug bij de opportunity analysis van Lawson, maar dan op een manier die voortdurend doorgaat. Windhorst geeft een voorbeeld: ‘Stel dat een heftruckfabrikant overweegt om het percentage mee-verkochte onderhoudscontracten te verhogen van 30 naar 50%. Onze software kan dan aangeven wat het optimale scenario is om dat doel te bereiken.’
In de beginjaren van SAS stond deze naam nog voor statistical analysis software. Het bedrijf werd meer dan 30 jaar geleden opgericht door Dr Jim Goodnight aan de N.C. State University. Het eerste product was bedoeld om plantenveredelingsdata te verwerken. Al vanaf de oorsprong ligt het accent dus op de analyse van gegevens.
Volgens Windhorst wordt het nut van BI-software vooral bepaald door de complexiteit van de informatiestromen. ‘Er zijn heel wat middelgrote bedrijven die SAS-oplossingen gebruiken, maar ook een kleine kennisintensieve organisatie zoals een marketing bureau kan veel aan onze software hebben.’
Traditioneel wordt BI-software veel door banken en verzekeraars gebruikt, want voor hen is de informatievoorziening core-business. ‘Ook in de logistieke sector zijn er echter tal van toepassingsmogelijkheden, variërend van de analyse van route-planningsvraagstukken tot aan outsourcingsproblemen.’
Een opkomende categorie gebruikers van BI-software zijn de ziekenhuizen, die daarmee bijvoorbeeld de vergoedingen voor diagnose/behandelcombinaties evalueren. ‘Nederland is niet zo’n sterk productieland, in lagelonenlanden vind je meer productiebedrijven die SAS-software gebruiken dan hier. Wel hebben we referenties in de farmaceutische industrie, met name voor het afhandelen van de statistische processen rondom klinische trails.’
Logistieke dienstverleners
Ad Knoester, consultant BI & ERP bij Capgemini, is het eens met Windhorst dat de werkelijke meerwaarde van business intelligence zit in de gegevens-analyse. ‘Een ERP systeem kan wel laten zien dat een bepaalde KPI op rood springt, maar niet waardoor dat komt en wat het kost om die KPI weer op groen te krijgen.’
Uit een recent onderzoek van Capgemini blijkt dat Nederlandse bedrijven hun prestaties wel monitoren, maar die gegevens te weinig gebruiken om te anticiperen op toekomstige kansen. Prestatiemanagement staat dus nog in de kinderschoenen. De ondervraagde managers geven echter wel aan dat ze hun prestatiemanagement naar een hoger, proactief niveau willen tillen.
‘Soms wordt dat ook afgedwongen door de klant, bij logistieke dienstverleners is dat bijvoorbeeld het geval. Contractueel zijn zij vaak verplicht om bepaalde KPI-waarden te behalen, en het is dan belangrijk om te weten hoe je dat het beste kunt doen. SAP heeft daar nu samen met Capgemini een Warehouse Billing Engine voor ontwikkeld.’
Ook in de retail begint BI aan een opmars. ‘Momenteel voeren wij veel projecten uit in die sector’, vertelt Jan Willem Sijthoff, senior consultant BI bij Capgemini. ‘De logistieke processen zijn niet ingewikkeld, maar het geheel is toch complex. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen welke producten in welke winkel moeten liggen en in welke wijk.’
De opmars van Microsoft op de BI markt met SQL Server is bekend, maar het is ook interessant om Google in de gaten te houden. Dit bedrijf heeft immers als core-business het ontsluiten van informatie, dus waarom zou dat niet managementinformatie kunnen zijn?.
AMR Research meldt al in een nieuwsbrief dat Google Apps in de komende jaren mogelijk wordt uitgebouwd tot een webportaal voor het integreren en presenteren van interne en externe (bedrijfs)informatie.
Siep Windhorst (SAS) ziet daarin echter geen bedreiging: ‘Google richt zich primair op het ontsluiten van data, niet in de combinatie daarvan met data-analyse, zoals SAS. De combinatie is wel interessant, samen met Google bieden we al een oplossing voor Enterprise Search.’
René Barendrecht (Berenschot) wijst er op dat het software-as-a-service model van Google een opmars in de BI-wereld in de weg staat. ‘Het delen van bedrijfsgevoelige informatie met Google maakt bedrijven huiverig om hun producten te gebruiken. Toch wordt het wel eens gedaan. Ik ken een bedrijf dat metalen inkoopt, sorteert en doorverkoopt aan recyclebedrijven. Die metalen zijn variabel qua samenstelling, en daar kan de zoekfunctie van het ERP-systeem moeilijk mee overweg. Daarom wordt een Google-tooltje gebruikt om historische informatie te zoeken over klanten en producten. Echt goed werkt dat echter nog niet.’
Strategy mapping
‘Samen met het management bepalen we tijdens workshops welke KPI’s kunnen worden gebruikt om daar meer inzicht en controle over te verkrijgen’, vervolgt Sijthoff. ‘Wij brengen daarbij onze retail-ervaring in, in de vorm van een blauwdruk van slimme werkprocessen. Bovendien passen wij strategy mapping toe volgens Kaplan en Norton. Met diagrammen brengen wij dan in kaart hoe een organisatie waarde kan creëren, en wat daarbij de oorzaak-gevolg relaties zijn tussen de strategische doelstellingen.’
Naar de manier waarop de bijbehorende KPI’s zullen worden gemeten wordt pas later gekeken. ‘De business is leidend, op grond daarvan stel je de informatiebehoefte vast’, voegt Knoester toe. ‘Als bedrijven onze hulp inroepen, overwegen ze zelf vaak al de implementatie van BI-software. Als het met standaardrapportages uit ERP kan is daar natuurlijk niets tegen, maar in de praktijk blijkt het vaak nodig om KPI’s regelmatig aan te passen. Een oplossing die alleen op ERP is gebaseerd is dan te star en je mist de analytische mogelijkheden. Bovendien zijn de kosten voor BI de laatste jaren flink gedaald, Microsoft zegt zelfs te streven naar BI for the masses.’
Definitie KPI’s op basis van opportunity analysis
Voorafgaand aan een omvangrijke ERP-upgrade voerde Totoya Material Handling Europe een opportunity analysis uit. Hierbij werden de meest veelbelovende verbeterprojecten en de daarbij behorende Key Performance Indicatoren geïdentificeerd.
‘Al sinds 1996 gebruiken wij hier Movex oftewel Lawson M3’, aldus de Zweed Marcus Svanberg, programme manager ERP bij magazijn- en heftruckfabrikant Toyota Material Handling Europe (TMHE). ‘In al die jaren hebben we geen upgrade gedaan, dus het werd nu wel tijd. Omdat we wilden dat de implementatie business-driven zou zijn, hebben we eerst samen met Lawson een Opportunity Analysis gedaan. Die OA werd vorig jaar utgevoerd, toen we nog BT Europe heetten’.
Marcus Svanberg, programme manager ERP bij Toyota Material Handling Europe
Prioriteiten
Bedrijfsprocesverbetering is natuurlijk niet nieuw op de agenda van TMHE. ‘Wel nieuw is dat we dit nu wilden gaan kwantificeren, om prioriteiten te kunnen stellen. Wat levert meer op: je voorraden reduceren, de optimalisatie van lead times binnen productie, of extra service contracten verkopen?. Met de OA-softwaretool van Lawson kun je dat soort vragen beantwoorden. Natuurlijk gaat dat niet zonder menselijke inbreng, tijdens workshops. Met de tool kunnen alle suggesties echter meteen worden doorgerekend en vertaald in financiële getallen.’
Eerst moest de OA-tool echter worden geladen met bedrijfsgegevens. Dat lijkt een heidens karwei. ‘Valt erg mee’, reageert Svanberg. ‘Het gaat vooral om financiële data, die konden onze controllers vrij gemakkelijk leveren.’
Na de process mapping begon het écht interessante werk: de targeting fase. Voor een groot aantal interessante Key Performance Indicatoren (KPI’s) werd daarbij de Process Driven Profitability (PDP) bepaald.
Hans de Soete, principal consultant bij Lawson, legt uit hoe dit werkt: ‘Wij hebben een database met daarin 300 mogelijke KPI’s, een groot deel daarvan is gebaseerd op het SCOR-model van de Supply Chain Council. Bij TMHE hebben we als extra KPI toegevoegd het percentage sales mét service-contract. Dit bedrijf kan namelijk soms meer verdienen aan dienstverlening, dan aan verkoop.’
Maar liefst 40 KPI’s bleken interessant als stuurfactor. ‘Al die KPI’s hebben we tijdens de workshops ter discussie gesteld met de vraag: Hoe scoren jullie daarin ten opzichte van best-in-class bedrijven, welke verbetering is haalbaar, en last-but-not-least: hoeveel verbetering levert dat op in financiële zin?.’
Verbeterwaardige’ KPI’s werden daarna geclusterd in mogelijke projecten. Voor elk project werd tenslotte de winst berekend als de bijbehorende KPI’s de streefwaarde zouden halen. De Soete: ‘De drie veelbelovendste projecten waren de verkoop van extra onderhoudscontracten, kortere levertijden en een efficiëntere inkoop.’
‘De verbetermogelijkheden die De Soete noemt hadden we wel verwacht’, nuanceert Svanberg. ‘Het verschil was echter, dat we nu concreet zagen welk effect dit zou hebben op onze bottom line. Bovendien brachten de workshops nog veel andere opportunities aan het licht, en soms zaten daar echte eye openers bij. De winstgevendheid per klant berekenden we bijvoorbeeld vroeger alleen per land en productgroep. Nu overwegen we om daarnaast overzichten te gaan maken van de winstgevendheid per klant over land- en productgrenzen heen.’
De ondersteuning voor de meest veelbelovende projecten werd opgenomen in de blauwdruk voor de ERP-upgrade. De Soete: ‘Alle mogelijke KPI’s kunnen we daartoe mappen met onze eigen software.’
Niet alle projecten zullen meteen worden uitgevoerd. Soms wordt het ERP-systeem alleen voorbereid op een eventuele uitvoering. ‘Het opzetten van shared centers is een goed voorbeeld’, aldus Svanberg.
Natuurlijk is bij een verbeterslag vaak meer nodig dan alléén het meten van de KPI’s. De Soete: ‘Neem bijvoorbeeld het verbeteren van het percentage sales mét onderhoudscontract. De verkopers zullen dan moeten worden getraind om die contracten te verkopen.’
Bovendien volstaat het ‘kale’ ERP-systeem niet om de KPI’s te meten. Svanberg: ‘Als Business Intelligence-tool gebruiken we Qlikview, hiermee kun je gemakkelijk data uit ERP extraheren. Sinds kort levert Lawson ook een BI-module bij M3, maar wij willen eerst de voors en tegens daarvan afwegen. Interessant is wel dat je met die BI-tool meteen toegang hebt tot het ERP-systeem.’
De upgrade van Lawson M3 is inmiddels in volle gang. Svanberg schat dat de uitrol in Europa zo’n twee jaar gaat duren.
Balanced scorecard in Excel afdoende
Pokon & Chrysal gebruikt ruim 70 prestatie-indicatoren, maar het management heeft geen behoefte aan alle details. Daarom omvatten de managementrapportages sinds kort nog maar 16 Key Performance Indicatoren, in de vorm van een Balanced Scorecard. Die wordt, ook na de overstap op SAP in 2005, nog steeds met Excel gemaakt.
‘Zeven jaar geleden begonnen we hier met het definiëren van Key Performance Indicatoren’, vertelt Bart Stolwijk, marketing manager bij Pokon & Chrysal in Naarden. ‘Binnen productie deden we dat al, maar nog niet in andere afdelingen zoals verkoop.’
Ten behoeve van een kwaliteitscertificering volgens ISO 9001 moesten alle bedrijfsprocessen worden geborgd. ‘Voor ISO hoef je eigenlijk alleen de klachten te registeren. Nu we toch bezig waren, vonden we dit echter een goed moment om bedrijfsbreed KPI’s vast te leggen.’
Grote verandering
Om die KPI’s te meten werden regelmatig gegevens overgeheveld naar een Excel-spreadsheet, vanuit Exact voor Dos. In november 2005 werd dit ERP-systeem vervangen door SAP. In eerste instantie veranderde dit echter weinig aan de manier waarop de KPI’s werden gepresenteerd.
‘Een ERP-implementatie is een grote verandering, veel van je werknemers werken dagelijks met het nieuwe systeem. Daarom hebben er voor gekozen om niet alles in één keer tegelijk te doen. De warehouse-module van Navision, die we vroeger naast Exact voor Dos gebruikten, hebben we bijvoorbeeld pas vorig jaar vervangen door de warehouse-module van SAP.’
Ongeveer op hetzelfde moment werden de managementrapportages opnieuw onder de loep genomen. ‘Tijdens het ISO-traject waren de KPI’s bottom-up gedefinieerd. Iedere afdeling gaf daarbij zelf aan welke stuurinformatie zinvol was. Dit had in totaal zo’n 70 KPI’s opgeleverd. Het management bleek echter niet zo veel te hebben aan prestatie-indicatoren op detailniveau, zoals de efficiency per machine. Zij bleken meer geïnteresseerd in het overall plaatje.’
Daarom werd besloten om opnieuw, nu top-down, de informatiebehoefte in kaart te brengen. ‘De Balanced Scorecard methode heeft uiteindelijk 16 prestatie-indicatoren opgeleverd, die direct zijn gerelateerd aan de strategische bedrijfsdoelstellingen. Deze KPI’s zijn verdeeld over vier aandachtsgebieden: de klant, de financiën, de werkprocessen en innovatie.’
‘Het is natuurlijk wat zwartwit gesteld, maar als marketingmanager ben ik niet geïnteresseerd in hoe het komt dat een KPI zoals leverbetrouwbaarheid in het rood staat. Het is de taak van de supply chain manager om er voor te zorgen dat het weer goed komt. Daarbij worden dan KPI’s op een gedetailleerder niveau gebruikt.’
De streefwaarde voor de leverbetrouwbaarheid richting eindklanten is 99,5%. ‘Dat getal past bij ons streven naar klanttevredenheid. Te laat leveren heeft grote gevolgen voor hen. Het is niet zo dat we hebben berekend bij welke leverbetrouwbaarheid de kosten daarvoor nog opwegen tegen de kosten. Ik vraag me ook af of je zoiets wel kúnt berekenen, het hangt bijvoorbeeld af van de termijn waar je naar kijkt. In het begin zal een lagere betrouwbaarheid weinig effect hebben. Op de lange termijn kan dit echter zeer desastreuze gevolgen hebben, omdat je klanten dan overstappen op een andere leverancier.’
Opmerkelijk is dat de managementrapportages nog steeds met Excel worden gemaakt. De introductie van SAP en de invoering van de Balanced Scorecard hebben daar dus niets aan veranderd. ‘Wel hebben we de rapportages inmiddels leuk aangekleed, er staan bijvoorbeeld smileys op als het goed gaat.’
Hoewel de rapportages ruwweg voldoen, is Stolwijk nog niet volledig tevreden over de informatievoorziening. ‘Ik zou bijvoorbeeld graag weten wat de omzet voor een bepaald artikel is, voor al onze vestigingen bij elkaar’. De implementatie van een business intelligence systeem wordt op dit moment niet overwogen. ‘In onze Exact-tijd hebben we enige tijd met Cognos geëxperimenteerd. Toen hadden we echter problemen met de koppeling met het ERP-systeem. Misschien was het ook nog wel te vroeg om zo’n systeem in te voeren. Nu weten we veel beter wat we willen.’
Hulp nodig bij Supply Chain Management, Inkoop en de Netwerkorganisatie?
Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: https://www.procesverbeteren.nl/procesgericht/KPI.php
