‘We willen een Shell Way voor management’

Fabrieken van Shell vergen een wisselende aanwezigheid van mensen en materialen. Om daarin just-in-time te voorzien, moeten de managementfasen plan, source en deliver op orde zijn. Planners, inkopers en logistiek managers opereerden echter vanuit hun eigen ‘silo’, en deden dat ook nog eens gescheiden voor operatie, onderhoud en projectmanagement! Daarnaast werden de behoeften per land niet op elkaar afgestemd.

Twee jaar geleden begon dit te veranderen. De supply chains worden nu steeds efficiënter (Lean) en betrouwbaarder.

Shell heeft niet één, maar twee soorten supply chains.

‘Ten eerste onze primaire supply chains’ , verklaart supply chain transformation lead Sanchay Roy. ‘Die verzorgen het transport van koolwaterstoffen zoals ruwe olie, gas en LNG, en daarnaast van eindproducten die we uit deze grondstoffen maken. Onze primaire supply chains verbinden de fabrieken, of assets zoals wij die noemen. Onderling en met onze afnemers.’

De secundaire supply chains lopen richting de assets. Deze “niet-koolwaterstof supply chains” zorgen er voor, dat daar tijdig de juiste mensen en materialen arriveren.

‘Dit met het oog op probleemloze productie, projectgebonden werk, onderhoud, en groot onderhoud oftewel turn arounds. Just-in-time toelevering is heel belangrijk, omdat elke verstoring tientallen miljoenen euro’s per dag kan kosten.’

Bij de, vaak ingehuurde, mensen kun je denken aan ingenieurs, onderhoudsmensen, aannemers (contractors) en ploegen voor het uitvoeren van turn arounds. ‘Bij de toe te leveren materialen gaat het soms om simpele zaken, zoals filters. Andere keren betreft het juist heel complexe onderdelen, zoals grote kleppen.’

Silo
Tot voor kort bestuurde elke ‘asset’ van Shell zijn eigen secundaire supply chain. Alsof die als een ‘silo’ losstond van de behoeften van andere assets in hetzelfde land!

‘Daarnaast hadden we geen managementsysteem dat voorschrijft hoe je een supply chain aanstuurt. Bedrijven zoals Unilever en Philips, in het laatste bedrijf heb ik jaren gewerkt, liggen wat dit betreft vér op ons voor’, vervolgt Roy.

Een nog beter voorbeeld is Toyota en hun fameuze Toyota Way. ‘Die beschrijft hoe hun fabrieken worden bestuurd, onafhankelijk van de plek waar deze staan. Dit omvat ook het type leiderschap, de manier waarop cyclisch wordt geleerd, en er is een gemeenschappelijke taal voor continuous improvement. Wij wilden voor ons management een soortgelijke Shell Way. Een onderdeel daarvan is dan een voorschrift voor de besturing van onze secundaire supply chains.’

Drie soorten
Shell heeft drie soorten assets. De eerste categorie betreft upstream assets, zoals boorplatforms, die grondstoffen zoals olie en gas winnen. De tweede categorie betreft de integrated gas assets. Ook productielocaties gerelateerd aan duurzame energie opwekking, zoals windmolenparken en waterstofgasproductie, vallen in deze categorie.

De derde en laatste groep zijn de downstream assets. Hieronder vallen raffinaderijen en chemische fabrieken, die eindproducten maken. De productielocaties van Shell in Pernis en Moerdijk behoren bijvoorbeeld tot deze categorie.

‘Shell is gegroeid via acquisities en joint-ventures. Dit is één van de verklaringen waarom het management van onze assets nogal silo-achtig gebeurde, dus elk apart.’

Het Bonga-olieplatform van Shell in de Golf van Guinea bij Nigeria

Slecht gedrag
Er is ook nog een ándere verklaring voor de suboptimale aansturing: de olieprijs was langdurig hoog. Voor Shell betekende dit een luxe situatie, die als het ware ‘slecht gedrag’ uitlokte.

Assets konden het zich bijvoorbeeld veroorloven om extra materialen in te slaan als veiligheidsvoorraad, zonder rekening te houden met de kosten. En die extra onderdelen bleken geenszins een verzekering voor onverstoorde productie!

‘Toen we de uitgangssituatie analyseerden, bleek dat in maar liefst twee-derde van de gevallen toch niet de juiste mensen en materialen tijdig beschikbaar waren. De veiligheidsvoorraden waren dus niet alleen te hoog, maar omvatten ook nog eens de verkeerde onderdelen.’

Grote hoeveelheden reserve-onderdelen hebben daarnaast nog twee nadelen. ‘Ten eerste kan het lang zoeken zijn, naar een item dat je heel hard nodig hebt. Ten tweede was de inventory turnover rate soms zeven tot negen jaar, of zelfs nog meer. Dit had tot gevolg dat een onderdeel zoals een klep soms onbruikbaar bleek, omdat die verkeerd lag opgeslagen, of eenvoudigweg te oud was. In dat geval was dan alsnog een dure spoedorder en -levering nodig.’

Onduidelijkheden
Zoiets kan grote consequenties hebben. ‘Het kan bijvoorbeeld wel 12 tot 18 maanden vergen om een nieuwe klep van een toeleverancier uit Duitsland naar een olieplatform in Nigeria te krijgen.’

Dat wordt niet veroorzaakt door de transporttijd. Met een vliegtuig en vervolgens een helikopter volstaat een week. ‘Het probleem is dat complexe onderdelen vaak speciaal voor ons zijn ontworpen. Bij vervanging blijkt soms herontwerp nodig. Daarna moet het onderdeel dan nog worden geproduceerd, waarbij sub-toeleveranciers te assembleren componenten moeten aanleveren. Hierna volgen er nog veel andere stappen, zoals inklaring door de douane. Vooral bij overdrachten kan er extra vertraging optreden, door onduidelijkheden of informatie die mist.’

Samenvattend stuurde elke asset van Shell zijn eigen supply chain aan, waardoor synergiën niet werden benut. Daarnaast was de inrichting van de supply chains en de tussenvoorraden daarin veel te duur, én werkte die inrichting ook nog eens niet!

Geen feedback loop
De oorzaak was de reeds genoemde silo-achtige organisatie. Niet alleen extern - de assets werkten niet samen - maar ook intern. ‘De drie achteréénvolgende processen plan, source en deliver werden binnen assets uitgevoerd door functioneel gescheiden teams. Daardoor was er ook geen feedback-loop om supply chain processen te verbeteren: verloopt een aflevering zoals gepland, en zo nee, waarom niet.’    

Dit veroorzaakte onder meer de eerdergenoemde situatie waarbij een extra klep werd besteld als “verzekering” tegen een lange aanlevertijd cq lead time, zonder vast te stellen of er andere opties waren.

‘Preventief onderhoud werd wel meegenomen bij de planning, maar was geen integraal onderdeel van het supply chain management. Hetzelfde gold voor de bijdrage van procurement. Er waren wel professionele inkopers, maar die gedroegen zich niet als supply managers. Nog één laatste voorbeeld: de laatste SCM-stap, het afleveren van de items, stond óók los van de rest. De afdeling transport reageerde eenvoudig op de behoefte.’

De supply chain management fasen plan, source en deliver werden uitgevoerd door gescheiden teams. Nu is dit één geïntegreerd proces, met een feedback-loop.

Separaat
Los van de slechte aansluiting van de SCM-fasen op elkaar, en daarnaast het gebrek aan afstemming met andere assets, was er nog een derde vorm van silo-achtig gedrag.

Een asset zoals een olieplatform heeft materialen en mensen nodig voor booractiviteiten, productie, onderhoud en groot onderhoud. De behoeften daartoe werden separaat gepland. ‘Dat kon bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat twee helikopters binnen korte tijd naar een olieplatform vlogen, respectievelijk met materialen en een team voor productie, en materialen en een team voor onderhoud. Mogelijk had alles dan best in één helikopter gepast. Dat is niet alleen goedkoper, maar is ook nog eens beter voor het milieu.’

Volle trucks
Met betrekking tot het landtransport bestonden er soortgelijke inefficiënties. Net zoals bijvoorbeeld truck producent Scania, bekend van hun Lean supply netwerk, streeft Shell naar just-in-time toelevering vanuit hun distributiecentra met volle trucks. Voor Shell is dat extra ingewikkeld, omdat zij actief zijn in landen met een relatief slechte infrastructuur, zoals Nigeria.

Integrale benadering
Om de drie vormen van silo-achtig gedrag terug te dringen, en gelijktijdig alle uitdagingen beter het hoofd te bieden, bestond er behoefte aan een integrale benadering van supply chain management. Een nieuwe aanpak, waarbij alle assets in één land gaan samenwerken, and waarbij de invulling van de behoeften aan mensen en materialen overall wordt geoptimaliseerd.

Voor de invulling daarvan is Sanchay Roy verantwoordelijk voor Shell in Europa, het Midden-Oosten and Afrika (EMEA). Het verbeterde supply chain management wordt onderdeel van Shell’s nieuwe en gestandaardiseerde benadering van asset management wereldwijd, de eerdergenoemde Shell Way.

Nigeria
‘Nigeria is belangrijk, omdat Shell daar veel assets heeft. Daarom zal ik dit land als voorbeeld gebruiken. In landen zoals het VK en Nederland transformeren we de supply chains echter op dezelfde manier.’

In 2025 moet er sprake zijn van één gestandaardiseerde, integrale en gedigitaliseerde SCM-benadering wereldwijd, inclusief een bloeiend ecosysteem van toeleveranciers.

Stip aan de horizon: ‘elke dag excellent maken voor de werkvloer’! Hierbij staat excellent voor nul supply-chain gerelateerde productieverliezen, nul veiligheidsincidenten, en nul verspilling. Denk bij dat laatste bijvoorbeeld aan nul onnodige voorraden.

Visibility
Ondanks het feit dat er relatief veel veiligheidsvoorraden zijn, is het doel van ‘nul supply-chain gerelateerde productieverliezen’ nog ver weg. De grote voorraden hielpen dus niet echt. ‘Er zijn veel verstoringen door vertraagde toelevering, waarvan sommige de productie verlagen. Andere problemen worden opgelost via spoedorders.’

De transformatie startte met visibility. ‘Of, zoals wij het noemen, readiness. Kan de supply chain toeleveren as-promised? Hiertoe maken we nu per asset een integrale planning voor 3 tot 5 jaar vooruit. Deze planning omvat alle materialen en mensen die nodig zijn voor booractiviteiten, projecten, onderhoud en turn arounds. Een planning team komt vervolgens elke week bij elkaar, en checkt dan of er voldaan is aan de leveringen. Zo niet, dan gaat het team op zoek naar de root cause van het probleem.’

Kritisch
Niet alle materialen zijn even belangrijk. ‘Voor elke asset maken we een end-to-end value stream map, om te zien welke engineering systems en daaraan gerelateerde reserve-onderdelen nodig zijn. Voor een olieplatform kan het gaan om duizenden items. Vervolgens wordt in kaart gebracht welke onderdelen kritisch zijn voor de productie, of deze bij afwezigheid kunnen vertragen. Voor één specifiek olieplatform bleek het te gaan om 540 items, behorend bij zes engineering systems. Voor deze onderdelen moet 100% beschikbaarheid worden gegarandeerd.’

Supermarkten
Om dit mogelijk te maken werd er een Lean supply systeem opgezet, met toeleverende ‘supermarkten’. Eén grote supermarkt op het land, en meerdere mini-supermarkten bij de assets ter zee.

‘Zodra een onderdeel wordt weggenomen uit de voorraad van de mini-supermarkten, wordt er nu een Kanban-signaal voor replenishment naar de grote supermarkt verzonden. De aanvulling van de mini-markten geschiedt met een boot, die elke drie dagen de olieplatforms aandoet. Het is een milk-run systeem. Het werkt op dezelfde manier als het ophalen van melk bij boeren, zij het dat er in dit geval “melk” wordt gebracht.’

De grote supermarkt wordt aangevuld middels geaggregeerde bestellingen bij de toeleveranciers.

De resultaten zijn opmerkelijk goed. ‘Toen we begonnen werd slechts 30% van de kritische materialen op tijd aangeleverd. Hierdoor werd de productie soms vertraagd, en het gaf ontevredenheid en stress. Nu arriveert maar liefst 99% van de kritieke materialen op tijd. Vanwege dit succes gaan we dit systeem snel uitrollen op andere plekken bij Shell.’

Value Stream Mapping bij Shell in Nigeria

Converteren naar dollars
Toen het doel van (bijna) nul supply-gerelateerde productieverliezen was bereikt, kon de volgende stap worden gezet: de supply chain efficiënter maken. Of, anders geformuleerd, de verspillingen daarin terugdringen.

‘Mogelijkheden cq data converteren naar dollars is de basis. We hebben bijvoorbeeld onderzocht welke chemicaliën en brandstoffen je kunt groeperen, en daarna gezamenlijk inkopen. Voor het zeetransport deden we iets soortgelijks. Er zijn honderden schepen in bedrijf, waarvan de meeste zijn gecontracteerd. Dankzij de integrale planning, die beter gecombineerd transport tot gevolg had, kon het aantal schepen bijna worden gehalveerd. Dit soort mogelijkheden noemen we value gaps. In een eerste verbeterronde kan het sluiten van deze gaps ons honderden miljoenen dollars gaan besparen.’

Digital go-see
Om elke beslissing data-driven te maken, moeten alle activiteiten in de supply chain zichtbaar worden gemaakt. ‘Je wilt één versie van de waarheid, die alle betrokkenen kunnen zien. Wij noemen het digital go-see.’

‘Stel dat bijvoorbeeld een reserve-onderdeel niet op tijd arriveert. Dan wil je digitaal kunnen checken of daar al actie op is ondernomen. In negen van de tien gevallen zal dat zo zijn. In het verleden was dit moeilijk vast te stellen, en volgde vaak een onnodige serie e-mailings en bijeenkomsten.’

De software die Shell gebruikt voor supply chain visibility is Power BI van Microsoft. ‘Deze tool voor rapportages en zichtbaarheid kun je gemakkelijk koppelen aan bijna elke database. Veel data was al wel beschikbaar in ons ERP-system SAP, maar toen was veel zoeken nodig. Digital go-see via Power BI gaat veel makkelijker en sneller.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Supply Chain & Inkoop in de praktijk helpt brengen!

Kepner-Tregoe

Kepner-Tregoe (KT) helpt bij het achterhalen van oorzaken van complexe problemen in productie, zodat de productkwaliteit, productiviteit en de operationele resultaten zichtbaar verbeteren. De kosten van downtime en producten die niet voldoen aan kwaliteitseisen, hebben een cruciale impact op winstgevendheid en klanttevredenheid.

Met het KT model voor Problem Solving in Operations, zorgen we er voor dat onze klanten hun processen stroomlijnen, equipment efficiënt benutten en dat de producten voldoen aan de klanteisen.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Supply Chain & Inkoop

Covid-crisis
Dankzij de combinatie van de geïntegreerde supply chain planning en de digitale dashboards, kon Shell Nigeria veel sneller reageren op de Covid-crisis dan anders mogelijk zou zijn geweest. ‘We begonnen met het reviewen van al onze belangrijke categorieën items. We maakten daarbij drie groepen. Lichtblauw staat voor zekere toelevering voor een periode van 30 dagen, bruin betekent hetzelfde voor 60 dagen, en donkerblauw meer dan 90 dagen. We proberen alles donkerblauw te maken, dus negentig dagen tijdige beschikbaarheid van mensen en materialen.’

‘Dit betekent niet dat we extra voorraden of extra overcapaciteit creëren. Wél maken we plannen voor worst-case scenario’s. Denk daarbij aan een nieuwe golf van Covid-19, het failliet gaan van een toeleverancier, devaluatie van de Naira ten opzichte van de dollar, en/of een langdurig lage olieprijs. Veel van deze nadelige scenario’s kwamen inmiddels al uit. Nu we daar op waren voorbereid kwam de continuïteit van onze operaties echter niet in gevaar.’

Daling olieprijs
De Covid-crisis leidde in het begin tot een snelle daling van de olieprijs, waardoor de operating costs onder druk kwamen.

‘Dankzij ons heldere zicht op onze supply chain, konden we nu echter meteen zien wie onze belangrijkste toeleveranciers zijn. We spraken op een open manier met hen, en zochten naar win-win kansen, waarbij we beiden lagere marges zouden accepteren. Onze categorie-experts onderzochten van te voren bij welke toeleveranciers er ruimte bestond voor verbetering.’

Duurzaamheid
‘De afgelopen tijd was de grootste uitdaging het creëren van supply chain resilience, nodig om de coronacrisis en de daarmee samenhangende tijdelijk lage olieprijs het hoofd te bieden’, besluit Roy. ‘Nu hebben veel van onze nieuwe supply chain-oplossingen een extra focus: duurzaamheid.’

> Zie ook:  Scania’s Lean supply chain
> Zie ook:  10 principes voor (Lean) Supply Chains