Original Equipment Manufacturers (OEM-ers) spelen op deze situatie in, door nieuwe eisen te stellen aan hun toeleveranciers.  Michel Ankoné ( Nefit), Hans Wissink (ASML) en Willem van Oppen (KPN ) vertellen over hun nieuwe rol als inkoper, vergelijkbaar met die van een voetbalcoach.

Nefit verlangt just-in-time toelevering, aansluitend bij hun Lean-filosofie, maar suppliers moeten wel 15 jaar lang reserveonderdelen kunnen náleveren. De KPN maakt gebruik van de inkoopdiensten van Philips, in de vorm van benchmarking, marktonderzoek en cost engineering. Dat laatste houdt in dat ze een product uit elkaar halen en kijken wat de componenten, bij elkaar opgeteld, zouden kosten. ASML wil dat hun toeleveranciers componenten gaan ontwikkelen op basis van een functionele - dus nog niet technisch volledig uitgewerkte - omschrijving.

Ingewikkelde uitdagingen voor de toeleveranciers, maar ook kansen om zich te onderscheiden. Dit kan met gespecialiseerde productkennis, gekoppeld aan een zeer flexibel productieproces!  Krachten bundelen kan daarbij een goed idee zijn, omdat je op die manier een bredere markt kunt bedienen en dus minder conjunctuurgevoelig wordt.

Het idee dat bedrijven zich moeten richten op hun core competences, en al het overige moeten uitbesteden, ontstond zo’n twintig jaar geleden. ‘Daarvoor hielden multinationals zich bezig met een spaghetti van activiteiten’, aldus Henk Akkermans, bijzonder hoogleraar Supply Network Dynamics aan de Universiteit van Tilburg.

Inmiddels is die spaghetti teruggebracht tot een veel beperkter aantal kernactiviteiten, die Akkermans ‘asperges’ noemt. ‘Het is echter slechts een theorie dat dit de beste strategie is’, benadrukt hij. ‘Dat realiseren managers zich vaak niet.'

They are usuallly intellectual slaves of some defunct economist, heeft de Britse econoom John Maynard Keynes ooit gezegd. Daarmee bedoelde hij: managers stemmen hun visie impliciet af op het heersende ideaal, en op dit moment is dat focussen op core-business. 'Je kunt echter net zo goed verdedigen dat je beter veel verschillende activiteiten kunt hebben. Dan is er immers altijd wel een divisie die goed draait.’

Professor Henk Akkermans, Universiteit van Tilburg (links):  ‘Dat focussen op je kerncompetenties de beste strategie is, is slechts een theorie’
Willem van Oppen, CPO bij KPN (rechts):  ‘Als je streeft naar kwaliteit en toegevoegde waarde voor de eindklant, dan verminderen vanzelf de kosten’

Gefragmenteerde productieketen
Business-modellen veranderen voortdurend. ‘Zo waren er een eeuw geleden nog vrijwel geen multinationals. Het is daarom waarschijnlijk dat ook het core business model niet het eeuwige leven heeft', vervolgt Akkermans.

Tegenover de voordelen van focussen op kernactiviteiten, flexibiliteit en specialisatie, staan namelijk ook nadelen. Het managen van een gefragmenteerde productieketen, waarin veel verschillende spelers een bijdrage moeten leveren aan het eindproduct, blijkt net zo complex als het coachen van een voetbalteam. ‘Als de voorspelers alleen maar aandacht hebben voor scoren, en de achterhoede heeft alleen oog voor het voorkómen van tegendoelpunten, dan werkt dat niet goed. Voor een logistieke keten geldt hetzelfde. Iedereen moet bijdragen aan het resultaat overall.’

Totaalvoetbal
Kortom, er is behoefte aan een soort totaalvoetbal, waarbij leveranciers hun afnemers helpen scoren. Akkermans wijst erop, dat softe processen vaak de grootste bottleneck zijn bij de afstemming. ‘Je moet vertrouwen schenken om het te krijgen. Als jongen stap je pas op een meisje af als je een veelbelovende blik hebt gezien.’

Toch ziet Akkermans veelbelovende initiatieven. ‘Bijvoorbeeld de collaboratieve planning bij Philips, waarbij verschillende partijen wekelijks hun planning op elkaar afstemmen. Of neem KPN en hun IT-dienstverlener ATOS Origin, zij maken gebruik van gezamenlijke Key Performance Indicatoren. Een derde voorbeeld is de scenarioplanning van ASML. Hun toeleveranciers zien hoeveel orders er werkelijk zijn, en hoeveel dat er meer zouden kunnen worden als alles meezit.’

KPN
De voorbeelden die Akkermans noemt hebben vooral betrekking op de logistieke afstemming. Er speelt echter nog een ander optimalisatieprobleem: Hoe selecteer je de beste spelers, en hoe benut je de competenties daarvan het beste. Feitelijk is dat een inkoopvraagstuk: hoe zorg ik voor toeleveranciers met producten die zoveel mogelijk waarde toevoegen?

‘Die vraag is bij ons leidend, we kijken dus niet primair naar het kostenplaatje’, aldus Willem van Oppen, Chief Procurement Officer (CPO) bij KPN. ‘Het gaat erom welke waardeleveranciers toevoegen voor onze klanten, en welke dienstverlening zij bieden.’

Van Oppen’s lijfspreuk onderstreept dit: 'Als je focust op kosten, dan vermindert de kwaliteit. Als je focust op kwaliteit, dan verminderen de kosten'.

Bijna alles wat effect heeft op de return on capital employed kun je als inkoper beïnvloeden. ‘Op die regel is maar één uitzondering: de uitstaande vorderingen.’

Van Oppen rapporteert aan de Raad van Bestuur, maar zit daar niet in. ‘Ik vind dat geen probleem, integendeel. Je moet namelijk oppassen voor een Calimero-effect. Je zichtbare invloed wordt niet bepaald door het feit of je al dan niet in de Raad van Bestuur zit. Bij inkoop staat dienstverlening voorop. Daarom kun je beter op het niveau van de business unit’s opereren.’

Tussen 2000 en 2003 werkte Van Oppen bij Philips. ‘Voor KPN zou het miljoenen kosten om in Azië een eigen inkooporganisatie op te zetten. Omdat ik de kracht van de Philips-inkooporganisatie kende, heb ik voorgesteld hen te vragen om voor KPN te gaan optreden. Philips stemde toe, en zo werden wij hun eerste externe klant. Inmiddels maken meer bedrijven gebruik van de inkoopdiensten van Philips.’

Asian Sourcing
De apparatuur die KPN in Azië inkoopt varieert van netwerkapparatuur tot modems en mobiele netwerkkaarten. Tot de start van het Asian Sourcing project verliep de inkoop via een handelsfirma. ‘Dat was een soort sluis, waar we weinig grip op hadden. We zagen daarom in dat we zélf een smoel moesten krijgen in Azië, dus zelf in contact moesten gaan treden met toeleveranciers. Philips vult dat onderdeel nu voor ons in. Ze doen onder meer benchmarking, marktonderzoek en cost engineering. Dat laatste houdt in dat ze een product uit elkaar halen en kijken wat de componenten, bij elkaar opgeteld, zouden kosten. Ze voeren daarbij ook een should be analysis uit.’

‘Stel nu dat een modem honderd euro kost’, verklaart Van Oppen. ‘Dan kun je voorspellen dat de prijs over drie maanden bijvoorbeeld 85 euro zou moeten zijn. Elektronische componenten worden immers steeds goedkoper. Met die berekeningen in de hand gaan we dan terug naar potentiële leveranciers.’

Als je aan een bank vraagt welke beleggingsproducten zij adviseren, dan blijken dat vaak hun eigen fondsen. Is van Oppen niet bang Philips zal adviseren om hun eigen elektronica aan te schaffen? ‘Dat is inderdaad best wel spannend. Philips levert echter niet veel van de producten die wij zoeken. Bovendien hebben we een enorm vertrouwen in elkaar.’

Dankzij het Asian Sourcing project is de hegemonie van de Telco-leveranciers doorbroken. Ook heeft het geleid tot aanzienlijke reducties in de Total Cost of Ownership. ‘Maar, nogmaals, we kijken niet alleen naar de kosten. Bij netwerkapparatuur kijken we bijvoorbeeld ook naar de performance, wat is de communicatiesnelheid en wat is de bandbreedte. Daarnaast wegen we sustainability aspecten mee. Verantwoord ondernemen vinden wij geen kwestie van filantropie. Op de lange termijn bepaalt je omgeving je licence to operate.’

Bij toelevering uit landen ver weg zijn de vervoerskosten hoog en de CO2-footprint groot. ‘Daarom zien we een verschuiving naar toeleveranciers dichterbij. Voor de VS is dat Mexico, en voor de EU Oost-Europa. Die ommekeer biedt nieuwe kansen voor toeleveranciers in Nederland. Zij kunnen zich onderscheiden met een lage CO2-footprint en een goede dienstverlening.’

Als inkoper moet je niet blijven hangen in het specificeren van technische details, vindt Van Oppen. Dat is alsof je tegen een voetballer zegt hoe de bal van A naar B moet. ‘Het gaat ons om het resultaat, om de prestaties van de geleverde producten. De techniek kun je het beste overlaten aan de leveranciers. Op die manier benut je hun competenties het beste, en je hebt zelf minder techneuten nodig.’

Hans Wissink, directeur inkoop ASML (links):  ‘Nu vertalen we zelf de functionele specificaties naar een ontwerp, we willen dat toeleveranciers dat gaan doen’
Michel Ankoné, senior inkoper Nefit (rechts):  ‘Bij offertes moeten toeleveranciers rekening houden met ons logistieke model’

ASML
Ook Hans Wissink, directeur inkoop bij ASML, wil de toeleveranciers zo veel mogelijk ruimte geven.  ‘Door hen waar mogelijk bij te laten dragen met hun kennis, kunnen wij sneller innovatieve producten in de markt zetten.’

Technologie is de drijvende kracht achter de business van ASML. ‘Niet voor niets investeren wij jaarlijks maar liefst 500 miljoen euro in R&D. Tegenwoordig ontwikkelen we acht lithografiemachines per jaar, terwijl dat vroeger slechts één machine per jaar was.’

De chipsmarkt is enorm groot, maar ook erg conjunctuurgevoelig. Per jaar wordt voor 256 miljard euro aan chips geproduceerd, en om dat mogelijk te maken wordt jaarlijks 8 miljard aan apparatuur uitgegeven. Vaak gaat het daarbij om lithografiemachines van ASML. Om de schommelingen in de vraag op te vangen, besteedt ASML de productie daarvan sinds jaar en dag uit.

ASML wil nu echter meer: de toeleveranciers moeten ook een deel van het productontwikkelingstraject gaan doen.

De core-competentie van ASML is het ontwikkelen van rastertechnieken waarmee steeds fijnere lijntjes kunnen worden afgebeeld. Kleinere circuits betekent snellere en goedkopere chips, die ook nog eens energiezuiniger zijn. Door het toepassen van immersie-technologie, waarbij de laser door water schijnt in plaats van door lucht, is de bandbreedte bijvoorbeeld al teruggebracht tot 40 nanometer. De volgende stap is al in voorbereiding: het toepassen van vacuümtechnologie.

Haalbare oplossing
De ontwikkeling van dit soort technieken is en blijft volledig in handen van ASML. Wat echter moet veranderen is de uitbesteding van zaken daaromheen, zoals de vervaardiging van mechatronische subsystemen. Wissink: ‘Op dit moment vertalen we zelf de functionele specificaties daarvoor in een ontwerp. Daarna vragen we een toeleverancier dan om dat built-to-print te maken. Het probleem is echter, dat we soms dingen bedenken die moeilijk maakbaar zijn. Dat blijkt dan pas onderin het V-model voor systeemontwikkeling.’

De neergaande poot van het V-model omvat het R&D-proces, van concept tot gedetailleerd ontwerp. De opgaande tak behelst het testen tot het in productie nemen. ‘Om de productontwikkeling te versnellen willen we alleen de eerste stap in het V-model zelf gaan doen, het opstellen van de specificaties. Hoe die moeten worden ingevuld willen we gaan overlaten aan de toeleverancier. Als het goed is heeft die de meeste kennis om een haalbare oplossing te ontwikkelen.’

ASML is daartoe op zoek naar leveranciers die niet alleen kennis hebben van elektronica, maar ook van mechanica. ‘Toeleveranciers op één vakgebied zoeken elkaar wel op, maar daar hebben we niet zo veel aan. Er ontstaat pas meerwaarde als leveranciers van verschillende disciplines gaan samenwerken.’

Sub OEM-ers
ASML wil dat hun toeleveranciers een soort sub OEM-ers worden, indien nodig zelfs met een eigen supply-netwerk. ‘Hier liggen kansen voor Nederlandse bedrijven, omdat die relatief goed zijn in samenwerken. Het window of opportunity is echter klein’, waarschuwt Wissink. ‘We kijken namelijk ook naar het buitenland.’

In het core business model ontlenen toeleveranciers hun bestaansrecht aan het feit dat zij schaalvoordeel behalen, lees: soortgelijke producten maken voor meerdere partijen.

Klantspecifieke productontwikkeling lijkt strijdig met dat model, omdat je de kosten dan niet kunt verdelen over meerdere afnemers. ‘Toeleveranciers kunnen ook schaalvoordelen behalen op het gebied van kennis’, reageert Wissink. ‘Er zullen namelijk meerdere OEM-ers op zoek zijn naar soortgelijke competenties.’

Uitdagingen
Ook op het logistieke vlak worden de toeleveranciers geconfronteerd met nieuwe uitdagingen. Dit blijkt uit het verhaal van Michel Ankoné. Hij is senior inkoper bij Nefit, de bekende producent van verwarmingsketels. In de afgelopen jaren is in de fabrieken in Buinen en Deventer Lean Manufacturing ingevoerd, zie de artikelen World Class Supply met Lean en Six Sigma en Lean-praktijk Noord-Nederland elders op deze site.

‘Het tempo waarin de klant onze producten afneemt, moet het productietempo in de hele keten dicteren’, steltt Ankoné. ‘Daarom hebben we nog maar voorraden voor drie uur productie in onze fabrieken.’

Die voorraden staan langs de productielijn, in standaard kratjes. Is een kratje leeg, dan wordt er een Kanban-signaal verstuurd naar het Distributiecentrum (DC) in Heeg. Binnen drie uur brengt logistiek dienstverlener Veenstra vervolgens een nieuw kratje. De toeleveranciers moeten er zelf voor zorgen dat er voldoende voorraad is in Heeg, het gaat om een Vendor Managed Inventory. Pas als de materialen worden afgeroepen, zijn ze van Nefit. ‘Bij het uitbrengen van offertes moeten toeleveranciers rekening houden met dit logistieke model. Dit betekent dat zij de transportkosten naar het DC moeten meenemen.’

Omdat dit geldt voor alle toeleveranciers, lijkt dat geen probleem. Wel valt het op dit moment niet mee om supplier van Nefit te worden, want dit bedrijf wil het aantal toeleveranciers gaan beperken. Overigens blijkt dat een algemene trend: OEM-ers gaan in zee met steeds minder toeleveranciers, waarmee zij nauwere banden onderhouden.

Terug naar de logistieke wensen van Nefit. Lean toeleveren lijkt het probleem niet. Daar kun je als supplier immers op inspelen door zélf Lean te worden. Er is echter een andere moeilijkheid: Nefit wil van de toeleveranciers de garantie dat een onderdeel nog tot 15 jaar kan worden nágeleverd, óók als Nefit in de toekomst wellicht geen klant meer van hen is. De toeleveranciers in de zaal zijn niet blij met de mogelijkheid om dit probleem op te lossen via een zogenaamde Last Time Buy: ‘Onze magazijnen liggen al vol met dat soort producten.’ Eigenlijk rest de toeleveranciers daarom slechts één optie: hun productie-apparaat extreem flexibel maken.

Minder schakels
Samenvattend: Strategische beslissingen worden gekleurd door het heersende ideaal. Op dit moment is dat het core-business model: de productie kan het beste worden verzorgd door een keten van onafhankelijke en gespecialiseerde bedrijven. Heilig is dat model niet, integendeel: de kans is groot dat we daar over pakweg 25 jaar heel anders over denken.

Op dit moment zijn al veranderingen zichtbaar: OEM-ers werken samen met minder toeleveranciers, waarmee zij steeds hechtere banden aangaan. Producten kunnen dan namelijk sneller worden ontwikkeld en op een efficiëntere (Lean) manier geproduceerd.
We gaan daarmee niet terug naar één bedrijf dat alle productieschakels in handen heeft, maar er komen per productieketen wel minder schakels, die steviger met elkaar verbonden zijn.