Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean product innovatie bij Philips
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
‘Wij ontwikkelen geen scheerapparaten, maar value chainsScheerkoppen in flow-productie bij Philips
Lean Product Development levert slim fabriceerbare producten op
Door Dr Ir Jaap van Ede, business-journalist & initiatiefnemer procesverbeteren.nl
Dit eerste versie van dit artikel werd gepubliceerd in het blad PT Industrieel Management (augustus '08)


Al tijdens de productontwikkeling moet je bedenken hóe en wáár je een nieuw product wilt gaan maken, vinden ze bij Philips Consumer Lifestyle. Daarom ontwikkelen zij meteen een lean value chain, van grondstof tot eindproduct. Lean Product Development of Lean Product Innovation, zo noemt Philips dit.

Uit welke componenten kan een nieuw scheerapparaat het beste zijn opgebouwd, moet de productie deels worden uitbesteed, en hoe moeten de machines langs de productielijn er straks uit zien?  Architectuur-manager Peter Rijskamp houdt zich bezig met dit soort intrigerende vragen !



Bedrijven halen de meeste winst uit producten die minder dan vijf jaar oud zijn. Snelle productontwikkeling is dus van belang, ook voor Philips Consumer Lifestyle (Philips CL).  In Drachten produceert dit bedrijf miljoenen scheerapparaten per jaar, in talloze varianten.

Downgrading
Downgrading, dat was tot voor enkele jaren onze R&D-strategie’, vertelt senior architectuur-manager Peter Rijskamp. ‘We ontwikkelden alleen nieuwe scheerapparaten voor de high-end markt. Na drie jaar schoven we die dan door naar de medium-end markt, en na nog eens drie jaar naar de onderste regionen. Hierdoor konden we dezelfde productielijn maar liefst negen jaar gebruiken.’

Het voordeel van deze strategie was de lange afschrijftermijn voor de ontwikkelkosten en de machines. ‘De pijn van ons weinig effectieve R&D-proces voelden we daardoor niet.’

Peter Rijskamp (Philips)
Peter Rijskamp:  "Vroeger kon een product-ontwikkelteam wel een half jaar onder water blijven. Kwamen ze dan met hun oplossing, dan bleek de hele wereld veranderd en konden ze opnieuw beginnen"


Open dak
‘De wensen van de klant waren natuurlijk altijd al het uitgangspunt’, benadrukt Rijskamp. ‘Het probleem was echter dat dit eigenlijk het enige was waar onze productontwikkelaars naar keken. Hierdoor moesten producten die al in een vergevorderd stadium waren, vaak alsnog worden afgeblazen omdat de fabricage daarvan economisch onhaalbaar bleek.'
'Vergelijk het met ontwerpers die een auto bedenken met een open dak, waarbij pas vlak voor de marktintroductie blijkt hoe duur dat is. Als verkoper zul je dan zeggen “als het zo veel kost dan wil ik het niet”,  terwijl de ontwerpers zullen reageren met “het zit er nu al in”. Zulke situaties hadden wij vroeger regelmatig. Het product moest dan grotendeels opnieuw worden ontwikkeld.’

Om dat te voorkómen moesten de productontwikkelaars value chain ontwikkelaars worden. ‘Ze moeten niet alleen een product bedenken, maar vanaf het begin ook kijken naar de manier waarop dat efficiënt kan worden gemaakt.'

Je ziet soms bedrijven de beslissing nemen om productvarianten op te gaan bouwen uit standaardcomponenten. 'Dat is op zich goed, mits het geen doel op zich wordt. Het ontwikkelen van efficiënte productieketens, die maken wat de klant wenst, is namelijk het ware doel. Daarom moet je niet alleen kijken naar de productsamenstelling, maar ook naar de machines die je gaat gebruiken, en je moet bijvoorbeeld beslissingen nemen over al dan niet uitbesteden van delen van de productie.’

Lean development
Lean Product Development of Lean Product Innovation, zo noemt Philips deze integrale aanpak. Rijskamp: 'Het levert producten op, waarvan het ontwerp ook logistiek en kosten-technisch optimaal is. Overigens is dat laatste ook waardevol voor de klant, want die wil immers een zo goed mogelijke prijs-kwaliteitverhouding.’

Bij lean manufacturing worden verspillingen zo veel mogelijk verwijderd uit bedrijfsprocessen, opdat zo veel mogelijk waarde wordt toegevoegd. ‘De term Lean Product Development verwijst daar naar. Het idee is dat je een waardevol product ontwikkelt, dat je later zo lean mogelijk kunt produceren. Je voorkomt dat de verspilling al zit ingebakken in het product- en productie-ontwerp.’

Toeritdosering
De term Lean Development beschrijft ook het ontwerpproces zelf.
Rijskamp: ‘Ten eerste passen wij daarbij het leveling-principe toe. Via een soort toeritdosering zorgen wij voor een gelijkmatige werklast voor onze productontwikkelaars. Door hen aan slechts een paar projecten tegelijk te laten werken, blijft de focus behouden. Een ander Lean-principe is het creëren van flow: Ontwikkelprojecten moeten als het ware door onze organisatie stromen, dat levert het snelste resultaat op’

Het derde lean-principe is het creëren van korte feed back loops. ‘Vroeger kon een ontwikkelteam wel een half jaar onder water blijven. Als ze dan met de oplossing kwamen, bleek de hele wereld veranderd. Nu kan dit niet meer. Trajecten die leiden tot producten waarbij geen goede value chain past, worden meteen afgebroken. Dat kun je vergelijken met het ontwikkelen van geneesmiddelen. Ook daarbij zijn er in het begin meerdere alternatieven, en werkt een bepaalde optie niet, dan wordt de ontwikkeling in die richting meteen gestaakt.’

Jeroen Vos (Asintik, rechts) en Peter Rijskamp (Philips)
Jeroen Vos (Asintik, rechts naast Peter Rijskamp): "Ik reken verschillende value chain opties door, en breng interacties tussen bedrijfsdisciplines in kaart"


Hippe toestellen uit China
De reden om Lean Product Development in te voeren, was dat de eerdergenoemde downgrading methode niet meer werkte.

Rijskamp: ‘Die methode had als nadeel dat de concurrentie al mijlen van te voren wist met welke scheerapparaten wij de medium- en low-end markt zouden betreden. Dat waren immers verouderde topmodellen.'
'Bovendien lieten we daarbij, om kosten te besparen, details zoals een bijzondere lak achterwege. Dat had tot gevolg dat onze hoogwaardige apparaten er minder fraai uitzagen dan de hippe toestellen van onze rivalen. Om de toenemende concurrentie uit China het hoofd te bieden waren we daarom genoodzaakt beter in te spelen op de klantwensen aan de onderkant van de markt. Dat kan alleen als je voor de high-, de medium- en de low-end markt apart scheerapparaten ontwikkelt.’

Dat betekende echter ook, dat de afschrijvingsperiode op een productielijn in plaats van negen jaar, voortaan slechts drie jaar zou zijn!  ‘Economisch was dat alleen haalbaar als onze productontwikkeling veel sneller én effectiever zou gaan verlopen. Dat was de reden om onze R&D-organisatie drastisch te gaan herzien.’

Architectuur
‘Op het moment dat dit besluit viel, nu zo’n vijf jaar geleden, werkte ik nog als systeem-architect bij Philips CL’, vult Jeroen Vos aan, inmiddels senior architectuur analist bij Asintik BV.

‘Ik hield me toen bezig met productie-architectuur: hoe zorg je er voor dat het productieapparaat optimaal aansluit bij de scheerapparaten die je wilt maken. Ik heb daar later ook een proefschrift over geschreven. Laat ik één voorbeeld geven: Bij Philips gingen ze er vroeger van uit, dat je productbewerkingen door viervoudig opgebouwde machines moest laten uitvoeren. Uitgaande van een productielijn voor 15 miljoen scheerapparaten per jaar leek dat namelijk de goedkoopste oplossing. Op papier klopte dat als een bus. Toch klopte die redenering niet want het uitgangspunt moet niet de techniek zijn, maar de marktvraag! '

Die marktvraag bleek niet constant 15 miljoen scheerapparaten per jaar.  Bovendien moesten er aparte productielijnen komen voor de medium- en low-end apparaten. Om dat mogelijk te maken, en om flexibeler te kunnen produceren, moest de productiecapaciteit kunnen variëren. Bijvoorbeeld eerst zes miljoen scheerapparaten per jaar en later eventueel meer.
'Uitgaande van die wens, heb ik een productielijn ontworpen die daarop aansluit. Uiteindelijk bleek het het beste om enkelvoudige bewerkingen toe te gaan passen. Die plaats je dan in parallel, waarbij de aansturing zo veel mogelijk wordt gedeeld. Het grote voordeel is dat je de productiecapaciteit heel gemakkelijk kunt vergroten of verlagen.’

Basic Body’s
Curieus was, dat Vos niet de enige binnen Philips CL was die zich bezig hield met architectuur-vraagstukken. Geheel onafhankelijk hadden de productontwikkelaars zich gestort op de samenstelling van de scheerapparaten zélf, de product-architectuur dus.  Rijskamp: ‘Om het toenemende aantal productvarianten op te vangen, ontstond het idee om de scheerapparaten op te gaan opbouwen uit een beperkt aantal basic body’s. De apparaten binnen één productgroep zijn dan van binnen grotendeels hetzelfde, maar van buiten heel verschillend. Bijzondere functionaliteit wordt pas op het laatste moment toegevoegd.’

Feitelijk hielden de productie en de development-afdeling zich bezig met een deeloplossing voor dezelfde vraag:
Hoe stel je nieuw een product, een productielijn, en tenslotte zelfs een complete toeleverketen optimaal samen?

‘Dat zei ons management ook', beaamd Rijskamp. 'Bovendien hebben beslissingen op het ene architectuur-niveau gevolgen voor het andere. Je kunt het dus beter meteen integraal aanpakken. Op dat moment, nu zo’n drie jaar geleden, is besloten om Lean Product Development in te voeren. Feitelijk is die methode dus bottom-up ontwikkeld.’

De productontwikkeling bij Philips CL verloopt nu in 3 stappen
De drie fasen van Lean Product Development ( vereenvoudigd), mét de rol van de Rijskamp's stuurgroep


Innovation Planning

‘De eerste stap bij de productontwikkeling is nu IP, oftewel Innovation Planning’, legt Rijskamp uit, waarbij hij wijst naar het oranje veld, linksonder in de figuur hierboven.

‘In die beginfase houden ontwikkelteams zich bezig met de vraag: Snappen wij onze klanten? Tegelijkertijd worden verschillende opties bedacht, om die user insights in te vullen. Elk idee omvat vanaf het begin niet alleen de productsamenstelling, maar ook de productie-architectuur, lees: de manier waarop het nieuwe scheerapparaat kan worden gemaakt.'
'Zelfs de supply chain architectuur, bijvoorbeeld uitbesteden of niet, wordt in het begin al meegenomen en doorgerekend. Uiteindelijk worden alleen de ideeën geselecteerd die overall de beste value chain opleveren. Het gaat dan om de beste mix van productspecificaties en architectuur.’

Het IP-proces is in principe eeuwigdurend, de teams daarbinnen zijn een soort denktanks.

Daarna verloopt de product-ontwikkeling echter vrij voorspelbaar. ‘Je gaat natuurlijk alleen door met de goede ideeën. Die doorlopen dan de volgende fase, FC oftewel Function Creation, zie het groene veld in de figuur. In die fase ontwikkelen teams de componenten die echt nieuw zijn. Tenslotte volgt stap drie, PC oftewel Product Creation. Dit omvat de definitieve invulling van de value chain.’

De value chain ligt al aan het begin van de FC-fase vrijwel vast. ‘Daardoor is het vrijwel onmogelijk dat er een product wordt opgeleverd dat economisch onhaalbaar is, zoals die auto met het open dak die ik eerder noemde.  Bovendien hoef je niet terug naar eerdere stappen, waardoor de flow zou worden onderbroken. Het traject van idee tot marktintroductie duurt daardoor veel korter.’

Kompas
In de bovengenoemde fasen IP, FC en PC werken teams aan verschillende aspecten van het nieuwe project. De vraag rijst, hoe de activiteiten van die teams op elkaar worden afgestemd !

Rijskamp wijst naar het blok linksboven in de figuur, waarin stuurgroep staat:
‘Voor de fasen IP en FC zorg ik, samen met mijn stuurgroep, voor de afstemming. Wij fungeren als kompas en zetten de route uit, opdat er uiteindelijk goede value chains uit het productontwikkelproces komen.’

Rijskamp zelf fungeert fulltime als roerganger. ‘Om alle architectuuraspecten evenwichtig op elkaar af te stemmen is mijn stuurgroep multidisciplinair van karakter. Er zitten vertegenwoordigers in van alle afdelingen van Philips CL. Dus iemand van constructie, van elektronica, van machinebouw, van engineering, van inkoop, en iemand vanuit logistiek. Het zijn allemaal parttime aanstellingen.’

Het gaat niet om de hoofden van de betrokken afdelingen!, benadrukt Rijskamp. ‘We hebben mensen geselecteerd die - vanuit hun expertise - afdelingsoverschrijdend kunnen denken.’

Dat laatste is belangrijk want het ontwikkelproces moet zodanig worden aangestuurd, dat dit een value chain oplevert die overall het beste is. ‘Daarbij kan het zijn dat je bijvoorbeeld op machineniveau kiest voor een suboptimale oplossing, omdat dit verlies ruimschoots wordt gecompenseerd door logistieke voordelen. Om dat soort beslissingen te kunnen nemen moeten de mensen in de stuurgroep goed kunnen luisteren naar elkaar.’

Vos onderstreept dit met een voorbeeld: ‘Stel een klant, lees marketing, bestelt een biefstuk. Dan kun je die biefstuk natuurlijk zonder meer afleveren, maar een hertenbiefstuk is wellicht goedkoper. Dan is het beter om terug te gaan om te vragen of dat ook goed is.’

Samenvattend: De stuurgroep creëert de randvoorwaarden voor de teams binnen IP, FC en PC, opdat zij gericht toewerken naar een product dat niet alleen voldoet aan de wensen van de klant, maar dat ook slim produceerbaar is. Bovendien vindt er regelmatig terugkoppeling plaats.

Philips, machines voor scheerapparatenproductie
Uit een architectuur-studie bleek dat je beter één bewerking per machine kunt hebben dan vier. De productiecapaciteit is dan veel flexibeler aan te passen!


Lerende organisatie
Een belangrijk aspect van Lean Development dat nog niet is genoemd, is het streven naar een lerende organisatie.

Rijskamp daarover: ‘Als stuurgroep hebben wij daarbij een belangrijke taak. Ten eerste checken wij natuurlijk achteraf, of onze aannames over een bepaalde value chain kloppen. Bovendien dragen wij kennis over tussen de ontwikkelteams voor de high-, medium- en low-end scheerapparaten. Je wilt natuurlijk voorkómen dat die teams gelijktijdig werken aan een oplossing voor hetzelfde probleem, zoals bijvoorbeeld een waterdichte afdichting.’

Vroeger was die kennisoverdracht niet nodig. ‘Toen had je namelijk slechts één groot ontwikkelteam, dat iedere drie jaar enkele nieuwe high-end producten afleverde. Beslissingen over de architectuur werden toen nogal stuurloos genomen. Eén van de grootste verbeteringen van Lean Product Development is dat iedere beslissing nu wordt onderbouwd.’

Andere artikelen over Philips:


Scenario’s
Jeroen Vos helpt de stuurgroep bij die onderbouwing, door verschillende architectuur-scenario’s door te rekenen. ‘Ik ben echter niet alleen een rekenaar. Ik praat ook met mensen uit verschillende bedrijfsdisciplines, om de interacties daartussen in kaart te brengen.’ 

Toen Vos nog bij Philips werkte, ontwikkelde hij al software voor een virtuele fabriek. ‘Het gaat om een programma waarmee je bijvoorbeeld kunt onderzoeken wat er gebeurt als je een nieuw product introduceert. Ik gebruik het inmiddels ook om logistieke processen in ziekenhuizen te onderzoeken.’

Vos beschikt daarnaast over een toolbox om opties in een supply chain tegen elkaar af te wegen. ‘Voor Philips CL leek het in eerste instantie slim om een deel van de productie in hun Chinese fabriek te doen, maar een simulatie bewees het tegendeel. Bij productie hier kun je sneller reageren op trends, zoals bijzondere kleuren. De extra loonkosten verdien je gemakkelijk terug.’

Rijskamp vindt het belangrijkste voordeel van dit soort simulaties de snelheid: ‘We kunnen zelf de verschillende opties ook wel doorrekenen, maar dan duurt het drie weken. Bovendien gaan we de modellen binnenkort gebruiken om onze voorstellen uit te leggen aan het topmanagement.'

Lean Six Sigma versterkt ‘waarde-creatie’ binnen de Consumer Lifestyle divisie
In 2008 startte binnen de Philips-divisie Consumer Lifestyle (CL) een overkoepelend Lean Six Sigma programma, dat voorbouwt op de ruime ervaring met Six Sigma binnen Philips. Lean Six Sigma helpt om slanke en perfecte bedrijfsprocessen te creëren. Als vanouds wordt daarbij ingespeeld op de consumer insights, maar de focus heeft zich verbreed van kostenreductie naar waardecreatie.
Per functie-gebied, zoals ‘Innovation’ of ‘Supply’, is er inmiddels één Master Black Belt (MBB), die fungeert als vast aanspreekpunt. Verbeterprojecten worden uitgevoerd door Black Belts, die rouleren tussen de functiegebieden. Met projectmanagement-software wordt informatie over lopende en historische projecten ontsloten. Bovendien voeren getalenteerde Black Belts ook projecten uit binnen de twee andere divisies van Philips, Healthcare en Lighting. Dit alles draagt bij aan het divisie- en concernbreed delen van best practises.
Het in dit artikel besproken Lean Product Innovation initiatief binnen Philips CL Drachten vertoont vele kenmerken van Design for Lean Six Sigma. Toch zal Lean Product Innovation niet geforceerd opgaan in het nieuwe divisie-brede Lean Six Sigma programma. Het samengaan van de diverse projectmatige verbeterprogramma’s binnen de CL divisie zal een proces van natuurlijke evolutie worden. Binnenkort leest u meer op deze site over Lean Six Sigma binnen Philips!


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Philips_Lean.php