Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Lean bij Swedish Match Lighters
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: De slanke organisatie
Test aanstekers Swedish Match Lighters Hoe Swedish Match Lighters het Lean-vuur ontstak
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 15-08-2013
Een korte versie werd eind 2012 gepubliceerd in vakblad PT Industrieel Management. Deze case werd echter aangevuld en geupdate in augustus 2013.


In 2004 was de fabriek van Swedish Match Lighters in Assen, waar jaarlijks 120 miljoen aanstekers geproduceerd worden, in figuurlijk opzicht een burning platform.  Deze brand in de vorm van inefficiency, weinig flexibiliteit en te veel voorraden moest snel geblust worden, anders zou het moederbedrijf de productie overhevelen naar lagelonenlanden.

Zo'n burning platform heeft echter ook een voordeel: iedereen begrijpt dat in beweging komen noodzakelijk is. Die kans werd aangegrepen om top-down een vuur van Lean manufacturing te ontsteken. Door het productieproces anders in te richten, met veel minder bewegingen van mensen en materialen, steeg de efficiency met 70%.

Nu de hectiek voorbij is en de toekomst weer rooskleurig, begint Swedish Match een echte, lerende Lean-organisatie te worden. Hierbij worden mensen in toenemende mate de trotse eigenaar van hun eigen werkproces. Ze komen nu spontaan met voorstellen om zichzelf en hun werk verder te ontwikkelen, en daardoor blijft het Lean-vuur branden.


Samen met ongeveer 25 anderen was ik op 11 oktober bij Swedish Match Lighters in Assen, voor een bedrijfsbezoek georganiseerd door Lean Innovation Network. Ons doel: Lean ervaringen delen. Dat gebeurde deels via presentaties, maar bovenal door een bezoek aan de Gemba. Eén van de principes van Lean manufacturing is immers dat je naar de werkvloer moet om te begrijpen wat daar gebeurt, wat de eventuele problemen zijn, en hoe het beter kan.

Bergbeklimmer
Jenne Klasens is lean coach bij Swedish Match en in zijn vrije tijd een enthousiast bergbeklimmer. Met zijn dochter bedwong hij onder meer de Mont Blanc (4818 meter). ‘Hierbij werden mijn leiderschapskwaliteiten flink op de proef gesteld. Ik moest namelijk een compromis zien te zoeken tussen mijzelf als ondernemer, gericht op het bereiken van de top, en de gids als specialist.’

Productie bij Swedish Match Lighters
Productie bij Swedish Match Lighters


 Kwaliteit en diversiteit
´Wie van jullie heeft een aansteker bij zich?`, vraagt Klasens. Eén van de aanwezigen komt met een exemplaar op de proppen. ‘Die houd ik maar meteen. Je krijgt er één van ons, die zijn veiliger want de vlamhoogte is onder alle omstandigheden constant.’

Swedish Match is een relatief kleine speler op de wereldmarkt voor aanstekers. ‘Van de 7,2 miljard stuks die per jaar worden geproduceerd, maken wij er ongeveer 6%. De grootste concurrentie komt uit China. Wij weten met succes met hen te concurreren, door ons te onderscheiden op het gebied van kwaliteit, diversiteit en relatief kleine productieseries.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Hele operatie
Eén assemblagelijn van Swedish Match maakt per dag gemakkelijk 7 verschillende aanstekertypes, en van kleur wisselen verloopt tegenwoordig vrijwel naadloos. Dat was een paar jaar geleden echter nog heel anders! Toen maakte één lijn wel drie dagen achtereen precies hetzelfde product.

‘Omstellen was toen een hele operatie, de pers kwam nog net niet langs om het te verslaan’, grapt Klasens. ‘We waren dus niet flexibel en daardoor hadden we erg veel tussenvoorraden. Helemaal niet efficiënt want had je vier kleuren aanstekerhulzen liggen, dan zag je dat je toch net een andere kleur nodig had. Bovendien werd soms pas na twee maanden ontdekt dat er fouten waren gemaakt bij de productie van bepaalde onderdelen’.

Visueel management: Per machine is voor elk blokje van 10 minuten zichtbaar of de prestaties naar wens zijn.
Visueel management: Per machine is voor elk blokje van 10 minuten zichtbaar of de prestaties naar wens zijn


Lean manufacturing
Eigenlijk is het geen geen wonder dat McKinsey in 2004 waarschuwde voor rode cijfers. Om sluiting van de fabriek te voorkomen, werd koortsachtig gewerkt aan de introductie van lean manufacturing, waarbij de eerste twee jaar Stanwick Management Consultants dit traject ondersteunde. Niettemin dreigde het Zweedse hoofdkantoor in 2006 alsnog alle productie naar lagelonenlanden te verplaatsen.

Toen kwam echter het succes. Dankzij het Lean-programma bleek productie in Nederland goedkoper dan aanstekers maken in de zusterfabriek in Manilla, en die dan hierheen vervoeren. De fabriek in Assen is daarom nu hét kenniscentrum van Swedish Match voor Lean.

Tussen 2004 en 2012 steeg de productiviteit per directe medewerker van ruim 1 miljoen naar bijna 2 miljoen aanstekers per jaar. Op zich natuurlijk al heel mooi, maar helemaal als je in ogenschouw neemt dat het aantal basiskleuren van 5 naar 15 ging. Bovendien halveerden zowel de gemiddelde ordegrootte (nu 20.000 stuks) als de doorlooptijd (nu drie weken).

Minder bewegingen
Die resultaten zijn een gevolg van kortere omsteltijden, gecontroleerde hoeveelheden tussenvoorraden, en minder bewegingen van mensen en materialen, door de machines logischer op te stellen. Om het verschil duidelijk te maken schetst Klasens de bewegingen in de fabriek anno 2004 op een half A4-tje. In de huidige situatie is van het oppervlak nog maar een postzegel overgebleven!

‘De vrijgekomen ruimte hebben we gebruikt om een productielijn voor brandstofcellen te bouwen, voor ons een nieuw product. We hoefden daarvoor niet te investeren in uitbreiding van de fabriekshal. Hierdoor kregen we veel gemakkelijker fiat voor de benodigde investering vanuit Stockholm.’

Gelimiteerd
Alle tussenvoorraden in de fabriek hebben nu een vaste plaats en de hoeveelheden zijn gelimiteerd ter grootte van enkele Kanbans. Bij Swedish Match is één Kanban meestal circa drie pallets.

Geen enkele productiestap mag meer tussenvoorraad creëren dan de vastgestelde hoeveelheid Kanbans. Zijn alle op de vloer omlijnde plaatsen voor pallets gevuld dan wordt er gestopt. Is er daarentegen een toenemend aantal lege plekken, dan is dat juist een signaal om je uiterste best te doen om aan de (kennelijk grote) vraag van de eerstvolgende productiestap te voldoen (pull-principe). ‘Hierdoor is het meteen zichtbaar als er een probleem is’, vertelt Klasens als we de fabriek inlopen. ‘Er is ook een speciale plaats waar we halffabricaten neerzetten waarmee iets aan de hand is, we noemen dat de quarantaine-zone.’

Overal in de fabriek zie je rijen aanstekers in wording zich razendsnel door machines bewegen. Daarnaast springen de vele pallets met tussenvoorraad in allerlei kleuren in het oog, die neemt namelijk ongeveer de helft van de werkvloer in. ‘Is dat niet veel voor een Lean bedrijf?’, vraag ik. ‘Het is niet meer dan voor een dag productie’, reageert Klasens. ‘Bovendien is na het spuitgieten bijvoorbeeld een afkoelperiode van 24 uur nodig. We proberen de tussenvoorraden echter steeds verder naar beneden te krijgen.’

De spuitgiethal is de eerste stap bij de productie van aanstekers
De spuitgiethal is de eerste stap bij de productie. Kunststofonderdelen worden op voorraad gemaakt, aangestuurd via Kanban-signalen vanaf de assemblage


Spuitgieten
Om het productieproces te kunnen begrijpen, volgen we dit vanaf het begin tot het eind.

De eerste stap, het spuitgieten, vindt plaats in een aparte hal. Plastic korrels worden hier gesmolten en in matrijzen geperst. Op die manier worden bijvoorbeeld de huls (houder) en de onderkant van de aanstekers gemaakt. Uit elke spuitgietmachine komt een pulserende stroom van één bepaalde kunststofvorm in één bepaalde kleur. ‘De spuitgietafdeling zorgt dat er altijd voorraad is van 90 verschillende vormen en kleuren kunststofonderdelen. Ze hebben daartoe een zekere overcapaciteit’, verklaart Klasens. ‘Ze mogen echter per onderdeel niet méér voorraad aanmaken dan drie Kanbans.’

De Kanban-voorraden op het klantorderontkoppelpunt tussen het spuitgieten en de assemblage. 
De Kanban-voorraden op het klantorderontkoppelpunt, tussen het spuitgieten en de assemblage. 


Ontkoppelpunt
We lopen terug naar de assemblageafdeling, waar we de voorraden kunststofonderdelen al eerder op pallets zagen staan. Dit is het zogenaamde ontkoppelpunt, waar de klantorder-gestuurde productie begint!

‘Vroeger probeerden we in ons ERP-systeem alle voorraden bij te houden, maar de data waren altijd verouderd en er zaten fouten in. Bij Lean heb je een zelfsturende werkvloer, dat werkt veel beter. Als je wilt weten hoe het er voor staat loop je gewoon de fabriek in. De buffergroottes tussen de productiestappen geven je een visueel signaal. Bovendien zijn er computerschermen waarop je voor elke machine per 10 minuten kunt zien of die in die periode het norm-aantal stuks heeft verwerkt.’

Alleen de orders voor de assemblage-afdeling komen nog uit het ERP-systeem, verder is de werkvloer zelfsturend.
Alleen de orders voor de assemblage-afdeling komen nog uit het ERP-systeem. Verder is de werkvloer zelfsturend.


Productieplanning
Voor wat betreft de productieplanning wordt het ERP-systeem alleen nog maar gebruikt bij de orderacceptatie. ‘Na bevestiging door de klant worden de orders uitgeprint, en dan in dit rek op de assemblageafdeling geplaatst’, wijst Klasens. ‘Aan de hand van de kleurcode van de week pakken onze operators steeds de orders die de hoogste prioriteit hebben. Pas als een order gereed is verschijnt die weer in het ERP-systeem.’

Tijdens de assemblage bewegen de aanstekers zich als een razendsnelle trein door de machines.
Tijdens de assemblage bewegen de aanstekers zich als een razendsnelle trein door de machines.


Assemblagelijnen
De assemblagelijnen van zo’n tien meter lang vormen de kern van het productieproces van de aanstekers. Die worden daarbij als een trein door diverse machines getransporteerd. Het assemblageproces begint met een huls die via een ultrasoon lasproces wordt voorzien van een bodem. Hierna passeert de aansteker een afgesloten ruimte waar hij wordt gevuld met gas. Vervolgens worden onderdelen zoals het vuursteentje toegevoegd, en later nog bedrukkingen of plaatjes. Alle aanstekers worden gecontroleerd op een juiste werking, je ziet ze dan daadwerkelijk even branden!

Trots
Lean manufacturing concentreert zich op het continu verbeteren van de doorstroom, een steeds verdere reductie van de (tussen)voorraden, en het terugdringen van niet-waardetoevoegende activiteiten zoals wachten, bewegen en transport.

Eén van de uitgangspunten is dat de mensen op de werkvloer het beste weten waar de verbeterpunten liggen. In het ideale geval geeft het management richting, formuleert uitdagende verbeterdoelen, en ondersteunt en coacht. De uitvoering van een Lean-programma, dus hoe er wordt verbeterd, gebeurt echter bottom-up.

‘Wij willen steeds meer die kant op’, vertelt Klasens. ‘Door verantwoordelijkheden en bijpassende bevoegdheden over te dragen willen we een gevoel van eigenaarschap creëren. Mensen worden daardoor trots op hun werk en de producten die zij maken. We zien ook al de resultaten daarvan. Bijvoorbeeld mensen die zichzelf verder willen ontwikkelen en vragen of ze daartoe een opleiding kunnen volgen.’

Elke aansteker wordt getest.
Aan het eind van de assemblage wordt elke aansteker getest!


Van blauw naar groen
In 2004, aan het begin van het Lean-programma, was de organisatie nog lang niet klaar voor deze bottom-up aanpak. ‘Gemeten naar het veranderingsmodel van De Caluwe zijn we geleidelijk van blauw, projectmatige planning van bovenaf, naar groen gegaan. We worden dus steeds meer een lerende organisatie.’ 

‘Waar we in 2004 mee begonnen is het in kaart brengen van alle bewegingen van materialen en mensen. Met behulp van value stream mapping hebben we vervolgens een nieuwe productie layout gemaakt, en de machines verplaatst. De stekker erin en alles draait weer. Je verplaatst echter óók je mensen en daarbij werkt dat natuurlijk niet zo. Mensen die jaren op een bepaalde manier hebben gewerkt haal je ineens uit hun comfortzone. Om onnodige discussie te voorkomen hebben we vanaf het begin duidelijk gemaakt dat er geen weg terug is. Verder hebben we een opleidingsprogramma in het leven geroepen over het geven van feedback, actief luisteren en teamrollen. Alleen al de aanhef “ik wil je graag feedback geven over”, maakt nu dat een boodschap niet bedreigend meer overkomt.’

Trystorming
Iedereen wordt nu als een welkome en betrouwbare informatiebron gezien bij gesprekken over procesverbetering, en dat wakkert weer het gevoel van trots aan. ‘Vorige week hadden we nog een Kaizen-activiteit, gericht op het herinrichten van een productiecel. Wij scheppen dan als management de kaders, maar daarna respecteren we de keuzes die onze operators maken. En zien we niet echt heel grote beren op de weg, dan kiezen we voor trystorming. We gaan een oplossing dan zo snel mogelijk uitproberen. Het is helemaal niet erg als je machines een half jaar later weer opnieuw moet verplaatsen.’   

De inpakkers merkten enige tijd geleden bijvoorbeeld op dat het legen van containers met aanstekers op een inpaktafel veel moeite kostte. ‘We hebben toen een container met een uitklapbare wand bedacht. Dit levert een werktafel van een instelbare hoogte op, waarna een inpakker meteen aan de slag kan. Nadat een test met een kartonnen model goed uitpakte, hebben we plastic containers naar dat ontwerp laten bouwen.’ 

Medewerkers hielpen deze slimme tafel ontwerpen. Je hoeft de containers nu niet meer te legen voor het inpakken.
Medewerkers hielpen deze slimme tafel ontwerpen. Je hoeft de containers nu niet meer te legen voor het inpakken.


Kantoor

Lean werken verbeterde niet alleen de efficiëntie op de werkvloer, maar ook in het kantoor. ‘Uit onderzoek blijkt dat 75% van de verspillingen te maken heeft met administratief werk. Daarom hebben we ook de activiteiten in ons kantoor in kaart gebracht, en die beter op elkaar laten aansluiten. Inkopers, verkopers en planners zitten nu bijvoorbeeld bij elkaar zodat ze zaken één op één met elkaar kunnen afstemmen. Mede daardoor is hun efficiency inmiddels bijna verdubbeld.’

2025
In Assen zien ze hun productietoekomst nu rooskleurig in. ‘In China stijgen de loonkosten, maar tegelijkertijd kruipt hun kwaliteit dichter naar die van ons toe. Je kunt dus zeggen dat de verschillen minder groot worden. Voor ons is dat een extra uitdaging om steeds verder te verbeteren. We kijken daarbij niet slechts een paar jaar vooruit, zoals veel andere bedrijven, maar we hebben een visie voor 2025 ontwikkeld. Eén van de aandachtspunten is bijvoorbeeld dat tegen die tijd 25% van onze mensen met pensioen zal zijn. De ondernemingsraad is direct betrokken bij het bepalen van de toekomstvisie, en deze  bespreken we in alle openheid met al onze medewerkers.’

Ook in de Filippijnen, waar een andere productie locatie is gevestigd, werpt de Lean Filosofie inmiddels zijn vruchten af. 'Het grootste aandachtspunt voor de tweede helft van dit jaar is dat we de levertijden onder controle houden. De vraag stijgt namelijk steeds verder.'

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Swedish_Match_Lighters_Lean_Manufacturing.php