Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
Eenvoud en Lean bij AP Nederland
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Productie bij AP Nederland Eenvoud & Lean maakten AP Nederland weer winstgevend
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 16 april 2013
Dit artikel verscheen in de herfst van 2012 vakblad Maintenance Benelux


AP Nederland is gespecialiseerd in de assemblage van (elektro-)technische producten. Toen Ronald Udo in 2010 aantrad als algemeen directeur verkeerde dit bedrijf in zwaar weer. De oorzaak: AP Nederland was te veel gaan doen!

Een rigoureuze terugkeer naar de core business bleek daarom de oplossing. Naarmate je meer focust wordt alles eenvoudiger en effectiever. Er worden nu nog maar vier productcategorieën gemaakt, en het magazijn en de externe logistiek werden uitbesteed. Een aanwinst bleken bovendien de nieuwe Lean productielijnen. Hiermee kunnen zeer diverse producten stapsgewijs worden geassembleerd.


AP Nederland bevindt zich in het dorpje Kolham, circa 10 kilometer ten oosten van Groningen. De fabriek staat vlak bij de snelweg A7.

Samen met circa 35 mensen arriveer ik op 14 juni voor een bezoek georganiseerd door het Lean Innovation Network. Ons doel is kennisuitwisseling: aan de ene kant zien hoe Lean er al wordt gewerkt, en aan de andere kant feedback geven over hoe het nog beter kan.

Assemblage
De kerncompetentie van AP Nederland is assemblage, onder meer van panelen, kasten, draden en kabels. Het bedrijf maakt eenvoudige producten zoals lamp-armaturen, maar ook grotere en complexere zaken zoals stroommanagementkasten. Deze worden, met als merknaam OEC, onder meer toegepast in datacenters. Bijvoorbeeld om het energieverbruik te meten en uit te lezen.

Bij AP Nederland werken 55 vaste arbeidskrachten, daarnaast is er een flexibele schil van ongeveer 75 mensen. ‘Flexwerkers worden vooral in deze tijd ingezet, voor de assemblage van  verlichtingsarmaturen voor kassen en veestallen’, vertelt algemeen directeur Ronald Udo. ‘De vraag daarnaar is in de zomer groot, omdat tuinders en boeren hun verlichting dan in orde brengen.’

Ronald Udo: Wij willen excelleren op het gebied van assemblage
Ronald Udo (algemeen directeur AP Nederland):   ‘Wij willen excelleren op het gebied van assemblage. Andere dingen moet je dan niet doen’


Intensive care
In 2011 was AP Nederland, onderdeel van het familiebedrijf Dool Industries, winstgevend.  ‘In de twee jaar daarvoor was dat echter niet het geval. Het ging toen zelfs zo slecht, dat je gerust kon spreken van een patiënt op de intensive care.’  

Udo, in 2010 aangetreden als directeur, ging de uitdaging aan om met een razendsnelle lean transformatie het tij te keren. Hierbij kon hij putten uit zijn ervaring als operationeel directeur van Swedish Match Lighters. Wel zou de omslag nu veel sneller moeten plaatsvinden. Udo had echter ook een voordeel. ‘De mensen die hier werken vormen een kleine en hechte club. De meesten komen uit Hoogezand en omgeving en komen elkaar ook buiten het werk regelmatig tegen. Hierdoor kreeg ik relatief weinig te maken met weerstand. De reactie op de voorgestelde veranderingen was eerder baat het niet, dan schaadt het ook niet. Er was immers geen alternatief, op de oude manier voortgaan had sluiting betekend.’

Revitalisering
AP staat voor Assembling Partner. Bedrijven kunnen de afbouw van hun producten uitbesteden aan AP Nederland, zodat zij zich volledig op hun kerncompetenties kunnen richten.

Curieus genoeg waren ze in Kolham ‘vergeten’ om dat zelf óók te doen. 'Wij willen excelleren op het gebied van (elektro)technische assemblage. Andere dingen moet je dan niet doen of uitbesteden’, stelt Udo.

De assemblage vindt plaats op tafels, meestal in batches van vier tot twaalf stuks
De assemblage vindt plaats op tafels, meestal in batches van vier tot twaalf stuks. Voor eenvoudige producten zijn er assemblagelijnen, de zogenaamde AETB's (zie verderop)


Keuzes maken
Het veranderproces startte met ambitie. ‘Ik wilde de mooie aspecten van dit bedrijf weer naar voren halen. Zie het als een revitalisering, de patiënt moest worden gereanimeerd.’

Keuzes maken was daartoe de eerste vereiste. ‘Het feit dat dit een familiebedrijf is bracht veel enthousiasme met zich mee. Hierdoor werd vroeger van alles aangepakt: leuk, dat gaan wij ook doen! De keerzijde was echter dat we op die manier steeds meer producten waren gaan maken die niet goed aansloten bij onze kerncompetenties. Wij waren zelfs een soort groothandel en logistiek dienstverlener geworden.’

Schaken en pokeren
‘Ons Lean-adagium is KISS, keep it simple stupid. In je productie- en kantoorprocessen wil je zo min mogelijk verspilling en je wilt alles zo eenvoudig mogelijk doen. Dat betekent niet dat we nu niets nieuws meer willen beginnen. Innovatie is een soort vergiet. Dat lijkt veel verspilling met zich mee te brengen, maar dat is bewust. Je hebt veel ideeën nodig zodat er uiteindelijk een paar de eindstreep halen. We streven naar een mix van schaken en pokeren. Soms schaak je om niet te verliezen, door je te richten op klanten met een hoog volume en een klein risico. Andere keren poker je om te winnen.’

Het aantal productgroepen werd teruggebracht naar vierHet aantal productcategoriën werd teruggebracht naar vier


Vereenvoudiging en uitbesteding

Eén van de eerste acties in het kader van vereenvoudiging was het terugbrengen van het aantal productgroepen naar vier: panelen, bedrading, geautomatiseerde assemblage-in-lijn (AETB) en de OEC’s. Bovendien werd de juridische structuur versimpeld. Drie BV’s werden samengevoegd tot één, hetgeen ook één jaarverslag etcetera betekent.

Eén van de meest recente veranderingen betreft de uitbesteding van het magazijn.

Opslagcapaciteit heeft het bedrijf sowieso nodig, want slechts een deel van de klanten levert zelf de onderdelen waaruit hun producten worden geassembleerd. In andere gevallen regelt AP Nederland de inkoop. Grote onderdelen werden in dat geval opgeslagen in een eigen magazijn.

Althans, tot voor kort. Udo wijst naar de overkant van de straat. ‘Dat magazijn bevond zich daar, zoals je ziet hebben we inmiddels de huur opgezegd!’

In november werd het gebouw leeggehaald. Maar liefst 40 vrachtwagens vertrokken naar een magazijn in Heeg van Veenstra Fritom. Deze logistieke dienstverlener beheert sindsdien de voorraden. Kleiner is die voorraad daardoor nog niet geworden, want uitbesteding alleen lost het probleem van een inefficiënt magazijn natuurlijk niet op. ‘Grote voorraden ontstaan bijvoorbeeld doordat sommige buitenlandse leveranciers in bepaalde maanden niet willen produceren. Zij willen dan een buffer opbouwen. Blij zijn we daar niet mee. Dergelijke voorraden kosten ons namelijk geld, helemaal als later blijkt dat er een probleem met zo’n artikel is.’

Bins
Een ander probleem is de manier van verpakken. ‘Op dit moment bestellen we de artikelen op basis van het aantal benodigde stuks bij het nieuwe magazijn in Heeg. Veenstra Fritom zorgt er dan voor dat deze artikelen tijdig worden afgeleverd bij onze assemblagelijnen. Veenstra moet echter handmatig tellen om onze bestellingen gereed te zetten. Het zou veel beter zijn als onze toeleveranciers hun producten alvast zouden verpakken in bins, dozen of kratten met een klein aantal stuks. Die bins zouden we dan op basis van Kanban-signalen kunnen laten brengen. Hetzelfde geldt voor de eindproducten die wij zelf verpakken, en die Veenstra ophaalt en dan tijdelijk bij hen opslaat. Ook die eindproducten kun je het beste verpakken in kleine hoeveelheden. Onze klanten willen namelijk zelf óók steeds minder voorraad. Ze zeggen dan bijvoorbeeld: We komen toch dagelijks in de buurt en dan nemen we wel steeds een kleine hoeveelheid mee. Daarop willen wij gaan inspelen: We willen voor onze klanten niet alleen Lean kunnen assembleren, maar ook just-in-time uitleveren.’

Omdat het magazijn van AP Nederland werd uitbesteed, staat dit gebouw nu te huur
Omdat het magazijn van AP Nederland werd uitbesteed, staat dit gebouw nu te huur!


Open communicatie
Zodra er daadwerkelijk met standaardhoeveelheden in bins wordt gewerkt kan Veenstra Fritom voor het aantal verrichtte handelingen worden betaald, in plaats van voor de hoeveelheid gewerkte uren.'Voor beide partijen betekent dat straks meer helderheid. Om de omslag naar een bin-bevoorradingssysteem te maken wordt er druk overlegd met de toeleveranciers.‘Wij streven naar een zo open mogelijke communicatie met al onze partners.’

Het verdwijnen van het eigen magazijn was aanvankelijk wel wennen! ‘Vroeger gebeurde het vaak dat iemand even naar ons magazijn aan de overkant liep, om een ontbrekend onderdeel op te halen. Nu kan dat natuurlijk niet meer. De mensen hebben daarom moeten leren om nauwkeurig te zijn met het opgeven van hun bestellingen aan Veenstra Fritom.’

De enigszins overhaaste uitbesteding was nodig om kennis in te kopen en om snel te kunnen verbeteren, ook financieel. ‘Als we meer tijd hadden gehad dan had ik het magazijn liever eerst intern Lean willen maken.’

Fabriek
Tijdens een rondleiding door de fabriek blijkt deze nog niet echt Lean te zijn. Zo is niet altijd direct zichtbaar wat de af te leggen route is van onderdelen tot geassembleerde producten. Ook is nergens duidelijk of de productieplanning op schema ligt. Ten derde ontbreekt een systeem om te reageren op problemen. Zo worden lamparmaturen wel getest, maar als het licht niet werkt wordt het probleem adhoc opgelost. Een geniste kans, want je kunt natuurlijk beter naar de oorzaak zoeken: wat ging er mis bij de assemblage.

Aan de andere kant: het is opmerkelijk hoeveel Udo in korte tijd heeft weten te bewerkstelligen! Hij heeft bewezen dat je – onder tijdsdruk - heel snel succes kunt boeken met Lean. Het lijkt erop dat hij daartoe de manier van werken bij Swedish Match min of meer gekopieerd heeft naar AP Nederland.

‘De perfecte toepassing van Lean-tools was niet mijn doel. Als je bijvoorbeeld 5S heilig verklaart dan krijg je wel een net bedrijf, maar niet noodzakelijkerwijs een Lean bedrijf. Alles begint daarom met het verbeteren van processen die waarde creëren voor je klanten. Value stream mapping vind ik daarom veel belangrijker dan 5S.’

De zogenaamde AETB, een flexibele en U-vormige productielijn voor Lean assemblage
De zogenaamde AETB. Dit is een flexibele U-vormige productielijn voor Lean assemblage. In dit geval worden lichtarmaturen geassembleerd.


U-vormige assemblagelijn
Even later toont Udo één van de vernieuwingen waar hij het meest trots op is (zie foto hierboven): de AETB!. Dit staat voor het cryptische “Automatische Eind en Tafel Bewerking”.

Het blijkt te gaan om een U-vormige assemblagelijn waarop producten in wording, op tafeltjes, zich automatisch via een soort spoorrails van werkstation naar werkstation bewegen.  Op elk station zit een assemblagemedewerker klaar, die handmatig iets toevoegt. De lijn die we zien maakt een lichtarmatuur. Aan het eind van de lijn wordt deze getest door de stekker in het stopcontact te steken en te kijken of de lamp brandt.

‘We gebruiken deze lijnen voor het serie-matig maken van eenvoudig te assembleren producten. De assemblagestappen zijn zo eenvoudig dat flexwerkers ze heel snel onder de knie krijgen. Op elke lijn kunnen we verschillende typen producten maken. Bij een productwissel hoef je alleen andere onderdelen langs de lijn te plaatsen en je moet de werkinstructies veranderen. Bij een nieuw te maken product moeten we wel een tijdje testen om de optimale taakverdeling en takttijd te vinden.’

De test van de lichtarmaturen aan het eind van de AETB-lijn
Test van de lichtarmaturen aan het eind van de AETB-lijn: het licht brandt, dus ok


Flexibel
Curieus is dat de medewerkers bij de uitvoering van hun taak niet precies weten hoeveel van de takttijd daarvoor (de tijd dat de lijn stilstaat) is verbruikt. Hierdoor lopen ze het risico dat een karretje met product al op weg gaat naar het volgende station, vóór ze gereed zijn. ‘Dat is geen probleem, je krijgt er vanzelf gevoel voor als je het een tijdje doet’, verzekert Udo. ‘En als je vertraging oploopt dan kun je op een rode knop drukken en zo de lijn stilzetten.’  

Omdat de AETB-lijnen zo flexibel zijn, kan AP Nederland hun klanten maatwerk bieden, en toch efficiënt grote aantallen producten assembleren. Zijn de producten echter te groot en/of te complex, dan worden ze nog op de oude manier gemaakt. Om dat te zien lopen we naar een ander deel van de fabriek, waar allerlei typen te assembleren producten op tafels staan, meestal in batches van vier tot twaalf stuks. ‘Dit werk wordt door vakmensen gedaan. Zij zetten vaak volledige producten in elkaar’.

Zwerm
Voor de toekomst ziet Udo een visioen van een AP Nederland, waarin medewerkers samenwerken als een zwerm vogels. ‘Zo’n zwerm reageert vanzelf op problemen of gevaar. Dat geeft je de mogelijkheid om hen op korte termijn vertrouwen te schenken. Als directeur kun je je dan richten op het realiseren van de lange termijn strategie.’

Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/AP_Nederland_Lean.php