Bij VGZ past nu iedereen de PDCA-verbetercyclus toe

Zorgverzekeraar VGZ was in 2021 één van de eerste dienstverleners met zelforganiserende (Lean) klantenteams en (Agile) creatieteams, elk verantwoordelijk voor complete ‘waardestromen’.

Er bleek echter toch meer (management)structuur nodig. VGZ hanteert nu als adagium: standaard waar dat kan, en bijzonder als het zinvol is.

Elk team gebruikt nu een team-Canvas en een prestatiedialoog. Ook alle mogelijke rollen werden gestandaardiseerd, evenals de manier waarop teams processen verbeteren en/of producten ontwikkelen. Dit gebeurt nu altijd via een Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus, zij het dat die wat meer Lean is bij verbetering, en wat meer Agile bij vernieuwing. Teams mogen zelf bepalen hoe ze hun doelen bereiken, maar als dat niet lukt grijpt een manager in.

De organisatieontwikkeling van VGZ is eigenlijk ook PDCA: hypothesevorming, experimenteren en daarvan leren. Termen zoals ‘Agile’, ‘Lean’ en ‘zelforganisatie’ gebruikt de zorgverzekeraar anno 2025 niet meer. Wat werkt blijft behouden, en wat beter kan wordt aangepast. Zo blijft de Way of Working van VGZ continu in beweging!

In 2021 beschreef ik een opmerkelijke transformatie van VGZ. Daarvóór bleef de toepassing van Lean bij deze zorgverzekeraar beperkt tot ‘verbeteren per eigen tegeltje’, op afdelingsniveau dus.

Nu kwam er echter een radicale omslag naar afdeling-overstijgende teams, elk verantwoordelijk voor volledige waardestromen.

Om dat mogelijk te maken werden de teams destijds multidisciplinair. Ook werden ze geclusterd per type zorgvraag: van relatief eenvoudig (hoe krijg ik zo snel mogelijk een nieuwe heup) tot complex (mijn partner heeft een progressieve ziekte, hoe vinden we de beste ondersteuning).

Klantreis
Operationele teams werden verantwoordelijk voor de afhandeling van zorgvragen. Tegelijk maakten zij de ‘klantreis’ die wij daarbij als consument ervaren steeds vloeiender, door deze continu en stapsgewijs te verbeteren met Lean.

Daarnaast kwamen er binnen elk cluster bijpassende creatieteams. Zij ontwikkelen onder meer apps, die de operationele teams en wij als consumenten gebruiken. Die apps worden door de creatieteams stapsgewijs ontwikkeld, al lerende op basis van klant-feedback. Dus op een Agile oftewel wendbare manier, volgens de Scrum-methode. Die naam verwijst naar het frequent bijeenkomen van een rugbyteam, waarna er een sprint volgt. Bij Scrum omvat elke sprint de bouw van een stukje software, dat een deel van door de klant gewenste ondersteuning invult.

Zelforganiserend
In 2021 waren alle operationele en creatieteams zelforganiserend. Dit betekent dat ze zelfstandig functioneren, hun eigen werk verbeteren met de PDCA-cyclus, en dat ze taken daarbij zelf verdelen. Dat laatste heet in jargon een Holacracy. Rollen in een team worden dan democratisch gekozen. Daarna moet je daarover wel - als betrof het een regeerakkoord - verantwoording afleggen. Je mag ook ‘opstappen’ als je vindt dat een rol niet meer bij je past.

Het idee achter zelforganiserende teams is dat je zo minder managers nodig hebt, en dat de mensen in de teams al hun talenten maximaal kunnen ontplooien.

VGZ spliste hun dienstverlenende organisatie dus op in zelforganiserende Lean (klanten)teams en Agile (software-ontwikkel)teams, waarbij de grens tussen Lean en Agile niet in beton is gegoten.

Dit concept kreeg veel navolging, onder meer bij ABNAMRO en bij De Volksbank. Die noemen echter VGZ niet als inspiratiebron. In elk geval is de opmars van de gemengde Lean/Agile-aanpak opmerkelijk!

Stijgende klanttevredenheid
Al met al reden genoeg, om VGZ te vragen hoe het er anno 2025 voorstaat met hun Lean en Agile teams!

Wat heeft goed uitgepakt en wat minder? Ik vraag het Joost Doelman, business consultant bij VGZ.

‘De introductie van de zelforganiserende teams, die respectievelijk continu verbeteren en innoveren met Lean en Agile, leverde veel winst op’, vertelt Doelman. ‘Bijvoorbeeld een stijgende klanttevredenheid, dankzij een steeds vloeiender dienstverlening. Gebruiksvriendelijke apps, die door de wendbare creatieteams veel sneller werden ontwikkeld dan voorheen, droegen daar extra aan bij. Bovendien daalden dankzij die apps onze kosten, want klanten gingen ons voor administratieve zaken steeds minder bellen.’

Meer structuur
Toch waren er ook verbeterpunten. Er bleek met name behoefte aan meer structuur. ‘Het is logisch dat bij innovatie een Agile/Scrum-achtige benadering past, en dat bij procesverbetering Lean beter aansluit. Dat gezegd hebbende liepen de werkwijzen van onze teams echter veel verder uitéén dan noodzakelijk. Dat maakt de organisatie onoverzichtelijk, bijvoorbeeld als je van team wisselt. Daarom spreken we nu niet meer over Agile en Lean, maar benadrukken we dat ál onze teams werken volgens Plan-Do-Check-Act, met zo veel mogelijk dezelfde tools. Dus standaard waar dat kan, en bijzonder waar dat zinvol is.’

Teamrollen beperkt
Geschrapt werd ook de term ‘zelforganisatie’, verwijzend naar een team dat zelf alle rollen daarin definieert en verdeelt volgens het Holacracy-model.

‘Ook dat leidde tot onnodig grote verschillen tussen de teams. Toch gaan we óók niet terug naar de oude hiërarchische aansturing door managers. De goede kanten van zelforganisatie behouden we, bijvoorbeeld rolverkiezingen en dat je een rol altijd mag teruggeven. Sommige aspecten hebben we zelfs versterkt, zoals teamoverleg op basis van spanningen die je ervaart bij het creëren van klantwaarde. Wat vroeger vooral misging, was dat er te veel rollen kwamen in de teams, tot wel 20 of 30 aan toe. En dat daar wel érg veel over werd vergaderd. Holacracy werd zo een doel op zich. Daardoor daalde het aantal directe - dus waardetoevoegende - uren per medewerker.’

Eindeloos debatteren
Bij mij rijst het beeld van onze Tweede Kamer op. Eindeloos debatteren, steeds weer nieuwe commissies instellen, weinig doelgerichte actie!

‘Zo erg was het bij ons niet, maar het beeld klopt wel. Daarom hebben we het aantal mogelijke teamrollen beperkt én gestandaardiseerd. Blijvende rollen zijn bijvoorbeeld product owner, of facilitator van dag- of weekstarts. Een team mag dat soort rollen nu niet meer zelf bedenken, maar mag enkel kiezen uit standaardrollen, die ze nog wel zelf verdelen. We stimuleren daarnaast ook andere vormen van zelfredzaamheid.’

Dat kan bijvoorbeeld op de Toyota Kata manier: wat heb je nodig om je doel te bereiken, en welke stap ga je daartoe als eerste zetten.

Ontvang samenvattingen van nieuwe praktijkverhalen!
De vijf voordelen van gratis registratie:

Elke twee maanden samenvattingen van onze nieuwe artikelen
Geen andere e-mail (!)
Artikelen altijd volledig kunnen lezen
Toegang tot 450+ praktijkcases procesverbetering
Berichten kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen

Meer accountability
Naast standaardisatie bleek er ook behoefte aan meer accountability: wie is waarvoor verantwoordelijk. ‘Op papier leek dit goed geregeld. Het management van VGZ bepaalt het waarom, waartoe zijn wij er als VGZ. Daarbij horen dan doelen voor het wat op kortere termijn, en die worden in samenspraak met de teams vastgesteld. Vervolgens was het dan de bedoeling dat die teams zelf invulden hoe ze de doelen bereiken.’

‘Zo gaat het nog steeds. We vonden het echter te onduidelijk, wie er aansprakelijk is als een team niet goed functioneert. Er waren te weinig leiders - over managers spreken wij intern niet. Bovendien stonden die leiders op grote afstand, en verstopten zij zich wel eens. De teams vroegen zelf ook om meer aansturing. Daarom is er nu één leider per maximaal 27 medewerkers. Kort op de bal, terwijl er vroeger slechts één leider per maximaal 60 medewerkers was. Bovendien is nu bij elk team één leider eindverantwoordelijk voor de prestaties daarvan. Elk team functioneert in principe nog steeds autonoom, maar zodra het nodig is grijpt de leider nu in.’

Om duidelijk te maken wanneer dat nodig is, gebruikt Doelman een reismetafoor. ‘Stel dat het de bedoeling is dat een team reist van Amsterdam naar Groningen. Hoe ze dat doen, mogen ze dan zelf bepalen. Maar hun leidinggevende moet wel vragen gaan stellen als het team richting Rome dreigt te gaan, of als het na Groningen besluit om door te reizen naar Oslo.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Blom Consultancy

Blom Consultancy - Monozukuri lean naar flow

Waar een weg is, is een toekomst. Onze visie is dat de Nederlandse industrie zich kan blijven meten met de rest van de wereld, door continu te verbeteren.
De kern van wat we bieden is Monozukuri via Lean naar flow. Zowel in het proces en de productieketen als door de medewerkers, zodat zij moeiteloos hun taken doen, beter presteren en meer plezier ervaren.
Daarbij focussen wij op het ondersteunen van het management en werken we aan de balans tussen het technische en sociale systeem. Uitgangspunt is het voorkomen van verspilling. Het resultaat is een hogere productie, betere productkwaliteit, meer werkplezier en minder kosten.

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Minder multidisciplinair
Om klantvragen in één keer vloeiend af te kunnen handelen, had VGZ ‘breed multidisciplinaire’ operationele teams, die elk één bepaald type klantvraag volledig konden afhandelen.

‘Aan het idee om onze dienstverlening op die manier snel en first-time-right te maken houden we vast. Het bleek echter toch beter om een klantvraag langs meerdere en dan wat meer gespecialiseerde teams te laten lopen. Een klantvraag wordt nu door een keten van nauw samenwerkende teams beantwoord. Op die manier is het helderder waar welk team voor verantwoordelijk is, daar kom ik straks nog op terug.’

Eén Way of Working
Al met al zijn er vier wijzigingen in de manier van werken bij VGZ ten opzichte van 2021. Die zijn allemaal bedoeld om een éénduidige organisatiestructuur te krijgen, één Way of Working (WoW). De belangrijkste wijzigingen zijn:

Deze wijzigingen zijn niet in beton gegoten. De ontwikkeling van de WoW is zelf namelijk óók onderhevig aan PDCA. Dus hypothesevorming, testen en aanpassen. Sommige prikkelende vragen van mij (zie verderop), stemmen Doelman zelfs al tot nadenken over mogelijke alternatieve en nóg betere oplossingen!

Hieronder wordt het hoe en waarom van de hierboven genoemde WoW aspecten nader toegelicht.

Altijd PDCA
Of een team nu aan procesverbetering, procesvernieuwing of procesbesturing doet, dit gaat dus altijd via een PDCA-cyclus!

‘En er zijn meer overeenkomsten. Ten eerste gebruikt élk team een Team-canvas geaccordeerd door onze directeur, met daarop vakken voor de missie, de doelen, de belanghebbenden en de prestatie-indicatoren. Ten tweede is er altijd een digitaal prestatiebord in power BI, waarmee wordt gemonitord of de prestatie-indicatoren de goede kant op bewegen. Ten derde past elk team regelmatig een prestatie-dialoog toe, denk aan een dag- of een weekstart, waarbij vastgesteld wordt welke acties voor bijsturing nodig zijn. Die acties worden dan op een planbord geplaatst. Ten vierde zijn er standaarden voor de mogelijke rollen in een team. Een facilitator die dag of weekstarts begeleidt, doet dus altijd hetzelfde.’

Er zijn echter ook (noodzakelijke) verschillen tussen de teams. De exacte invulling van PDCA is in operationele teams bijvoorbeeld meer Lean, en is in creatie- en besturingsteams meer Agile. Ook zie je sommige rollen wel in het ene teamtype, maar niet in het andere.

Operationele teams
‘Operationele teams houden Lean dag- en weekstarts, waarbij iemand in de rol van facilitator de boel in goede banen leidt, en waarbij een secretaris notuleert. Kleine verbeteracties voeren operationele teams zelf uit. Grotere verbeterprojecten worden doorgesluisd naar de Creatieteams. Daarin zitten namelijk ook een aantal Lean Six Sigma Green Belts.’

Creatieteams
Creatieteams, die bijvoorbeeld software zoals apps ontwikkelen, werken Agile volgens Scrum. Daarbij wordt, in de Plan-fase van PDCA, de te bouwen software opgesplitst in een backlog van blokjes die klantbehoeften moeten gaan invullen. Vervolgens worden die blokjes dan één voor één in sprints gebouwd (Do), waarbij na elke sprint om feedback van klanten wordt gevraagd (Check). Is de functionaliteit naar wens, dan wordt die geborgd (Act).

‘Belangrijke rollen in een creatieteam zijn de product owner, dat is degene die de backlog beheert, en de scrum master. Dat is iemand in een coachende en sturende rol, die onder meer toezicht houdt op een correcte uitvoering van de PDCA-cyclus.’

Als meerdere creatieteams aan één softwareproduct werken gebeurt de afstemming daarvan volgens het Scaled Agile Framework. Meerdere teams dragen dan bij aan de realisatie van een groter ‘episch’ klantverhaal (een epic), en daartoe worden hun teamsprints dan gesynchroniseerd. Als betrof het een trein waarvan de wagons (de teams) steeds gekoppeld een stukje van de route afleggen!

Verbeterteam
Ook het procesverbeterteam van Joost Doelman is een Creatieteam, dat hun werk dus volgens Scrum organiseert.

‘Dat lijkt wellicht vreemd, daar wij als Black Belts verbeterprojecten volgens Lean Six Sigma doen. Qua teamorganisatie vallen wij echter onder creatie, omdat we nieuwe processen ontwerpen. Belangrijk is daarbij prioritering: de belangrijkste verbeterprojecten eerst. Op die manier creëren we in de Plan-fase van onze PDCA-cyclus een backlog aan werk. Feedback krijgen we in de Check-fase van interne klanten, vaak zijn dat operationele teams. De voortgang van onze verbeterprojecten maken we visueel op een Kanban-bord. Scrum-ban noemen we dat.’

Eigenlijk is Kanban een Lean-tool. Bovendien is er in het procesverbeterteam van Joost geen product owner en geen scrum master, maar wél een facilitator voor weekstarts, net zoals in de (Lean) operationele teams. De rijkweidte van - en grens tussen - de toepassing van Lean en Agile/Scrum is in de creatieteams dus niet zwart-wit, en dat geldt ook voor de besturingsteams die plannen voor VGZ maken.

Besturuingsteams
Het meest strategische besturingsteam is het executive committee. Hierin zitten onder meer de CEO, de Chief Financial Officer, de Chief Technology Officer, de Chief Member Officer en de Chief Health Officer. Laatstgenoemde houdt zich bezig met de inkoop van zorg.

‘Ook het executive committee heeft een Canvas met daarop strategische doelen, waar ze volgens PDCA aan werken. Ook houden zij weekstarts en voeren een prestatiedialoog, in hun geval ook met zichzelf.’

Een voorbeeld van een executive doel is het vergroten van het gebruik van de VGZ-app door consumenten.

‘Met die app kunnen zij zien welke zorgkosten je zelf moet betalen en welke niet, en je kunt facturen declareren door daar eenvoudig een foto van te nemen. Het is belangrijk dat klanten onze app gebruiken, anders missen ze een deel van onze dienstverlening. Dat is extra belangrijk, daar er steeds minder verschil is tussen zorgverzekeraars qua declareerbare zorgproducten en qua zorgpremie. We willen ons daarom vooral onderscheiden door gemak en service: hoe krijg je de best passende zorg. Dat moet in de ogen van een consument verrassend makkelijk gaan.’

Vragen
De verandering bij VGZ die de meeste vragen bij mij oproept is de nieuwe organisatie van de operationele teams, en de leiding daarvan. In 2021 waren er zelforganiserende teams die elk volledig autonoom klantvragen aankonden. Nu zijn de operationele teams weliswaar nog steeds geclusterd per type zorgvraag, maar zijn er vaak meerdere teams nodig om een zorgvraag af te handelen.

‘Waarom we dat hebben gedaan? Vooral om de verantwoordelijkheden helderder te maken. Vroeger hadden we bijvoorbeeld drie klachtenteams, met daarin een klachtafhandelaar, een medisch adviseur die indien nodig kennis inbracht, en iemand die de beslissingen deelde met de klant. Het probleem was nu, dat als er een hausse aan klachten was, dat géén van de drie klachtenteams zich verantwoordelijk voelde voor het wegwerken daarvan. Ze wezen dan naar elkáár. Om dat te voorkomen hebben we de klachtafhandelaars nu als procesverantwoordelijken samen in een apart team gezet.’

‘Had dit niet beter kunnen worden opgelost door boven de klantenteams een extra rol te creëren, namelijk iemand die de binnenkomende klachten verdeelt over de drie klantenteams?’, vraag ik. ‘Goede suggestie, misschien is dat inderdaad beter’, reageert Doelman.

Leidinggevende
In 2021 waren alle medewerkers niet alleen onderdeel van een team, maar waren ze ook lid van één of meerdere expertgroepen. Deze chapters kun je zien als een soort gildes die kennis over specifieke vaardigheden verspreiden.

‘Die matrixstructuur volgens het Squad-model hebben we laten varen. De verantwoordelijkheden waren daarbij namelijk weer te onduidelijk, en het zette leiders te veel op afstand.’

Elk team heeft nu, hoewel het multidisciplinair is qua samenstelling, als leidinggevende één persoon vanuit de best passende afdeling. Waarbij elke leider verantwoordelijk is voor maximaal drie teams met daarin totaal circa 27 personen.

Grip
Dat roept een nieuwe vraag bij mij op. Waarom hoort bij elk team niet ‘gewoon’ een leider met een neutraal karakter? Want stel dat een team nu niet goed functioneert, hoe krijgt een leider van "afdelingskleur" dan grip op het functioneren van mensen die bij een ándere afdeling horen?

‘Opnieuw een goede vraag. Onze Way of Working is niet statisch. Onze organisatie is óók onderhevig aan PDCA, oftewel hypothesevorming, testen en aanpassen. Misschien zijn er inderdaad nieuwe of andere rollen nodig. Ook kan het zijn dat we de graad van zelforganisatie straks toch weer wat gaan vergroten. We blijven dus in beweging. Het kan altijd weer beter!’

‘Wat we daarbij in elk geval zullen behouden is dat elk team een duidelijke missie, bijbehorende doelen, en één leider heeft. En dat élk team PDCA toepast’, besluit Doelman.