Voor de klanten van Vector Aandrijftechniek (SEW-Eurodrive) zijn snelle en betrouwbare levertijden belangrijk. Daarom schakelde het bedrijf over van batchgewijze productie, naar productie in een One Piece Flow. Hierbij ‘stromen’ de producten tijdens de assemblage van werkeiland naar werkeiland.

Om dit te realiseren moest de fabrieksvloer volledig op de schop. Creatieve vernietiging, zo noemen ze dat bij Vector. De bestaande lay-out werd immers opgeofferd, om plaats te maken voor een efficiënter ingerichte werkvloer. Het resultaat mag er zijn: meerwaarde voor de klant, miljoenenbesparingen, en een 75% kleiner gebouw!

Sinds de millenniumwisseling maakt Vector Aandrijftechniek onderdeel uit van het Duitse SEW-Eurodrive. Arjan Bakx heeft een lange historische band met dit bedrijf. ‘In eerste instantie zag het er naar uit dat ik aannemer zou worden, net als mijn vader. Toen ik mijn rug brak, besloot ik echter bedrijfstechniek te gaan studeren. Zo kwam ik voor het eerst in contact met Vector, want ik deed daar mijn afstudeerproject. Daarna ben ik een tijd lang marketingmanager geweest, en ik heb bij SEW in Duitsland gewerkt.’

Algemeen directeur Arjan Bakx: "Inspelen op de wensen van je klanten, dát moet steeds het uitgangspunt zijn. Wij ontwikkelen productiemethoden die daar optimaal op aansluiten"

In 2006 werd Bakx algemeen directeur van Vector Aandrijftechniek, met een logistieke missie. ‘Vanaf marketing is die stap helemaal niet zo groot als het lijkt. Ik hield me in Duitsland namelijk ook al bezig met logistieke netwerken.’

Interessant is, dat Bakx in al die jaren ook wetenschappelijk onderzoek is blijven doen. Inmiddels bereidt hij zelfs een proefschrift voor, over de verschillen tussen gedwongen en vrijwillige samenwerking. Zijn promotor is professor Jack van Veen, van Nijenrode.

Wertschöpfung
Het werk aan het proefschrift moet in vrije tijd plaatsvinden.  De rest van de tijd besteedt Bakx aan het bereiken van zijn missie als directeur van Vector Aandrijftechniek.

Die missie is: Het ombouwen van de assemblagefabriek tot een modelbedrijf binnen het  SEW-concern. Vector Aandrijftechniek moet een voorbeeld worden van wertschöpfung, een fabriek waar maximale waardetoevoeging plaatsvindt, met minimale verspillingen.

In die missie is Bakx bijzonder succesvol, zo blijkt tijdens een rondleiding door de fabriekshal in Rotterdam. In die hal assembleert Vector motor-reductoren. De term ‘reductor’ verwijst naar het feit dat een snelle draaibeweging van de motor via tandwielen wordt omgezet in een relatief langzame beweging. De motor-reductoren worden gebruikt voor de aandrijving van diverse installaties, variërend van autowasstraten tot Efteling-attracties en het bagagetransportsysteem van luchthaven Schiphol.

Uitgaande van 4500 onderdelen kunnen meer dan 40 miljoen verschillende aandrijvingen worden geassembleerd, precies volgens de wensen van de klant.
Bakx: ‘Onze producten worden zo veel mogelijk opgebouwd uit standaard componenten. Dat is op zich niets nieuws, we doen dat al tientallen jaren. Tot voor kort assembleerden wij echter batchgewijs, we maakten steeds series van zo’n 5 stuks. Dat leverde veel tussenvoorraden op, en de doorlooptijd op de werkvloer was toen veel langer, anderhalve dag in plaats van enkele uren. Op dit moment is onze standaardlevertijd nog maar 5 werkdagen’. 

Werkeilanden
Het nieuwe credo is: Producten die stilstaan kosten geld, producten in beweging leveren geld op. Daarom worden de te assembleren motor-reductoren nu voortdurend verplaatst via transportbanden, in een One Piece Flow. Verschillende modellen volgen elkaar daarbij op. De motoren passeren diverse werkeilanden, waar medewerkers onderdelen zoals assen en tandwielen inbouwen. ‘In principe werken zij steeds aan een ander type motorreductor. Soortgelijke reductoren worden echter wel toebedeeld aan één werkeiland. Het netwerk van transportbanden zorgt daarvoor.’

De te assembleren motor-reductoren verplaatsen zich via transportbanden langs werkeilanden. Medewerkers bouwen daar onderdelen zoals assen en tandwielen in. Verschillende modellen volgen elkaar op, er is dus sprake van een One Piece Flow.

Op elk werkeiland liggen alle onderdelen en gereedschappen voor het grijpen, die de betreffende medewerker nodig heeft. Iets verkeerds toevoegen kan dus haast niet, en er gaat geen tijd verloren met het zoeken naar - of ophalen van - materialen. Sterker nog, magazijnen-op-afstand zijn overbodig geworden. De voorraden zijn verschoven naar ‘mini-markten’  rondom de werkeilanden, die worden bevoorraad via een Kanban-systeem.

Gereedschappen en materialen liggen gereed rondom de werkeilanden. Hierdoor worden verspillingen in tijd en materialen sterk beperkt.

‘Doordat de magazijnen en tussenvoorraden zijn verdwenen is onze fabriek nu veel te groot, terwijl we toch méér produceren', vervolgt Bakx. 'Daarom gaan we in 2009 een compleet nieuwe productiehal bouwen, met nog maar een kwart van de omvang. Voor de ruimte die vrijkomt zoeken we een andere bestemming.’

Lean geen doel
De assemblage bij Vector lijkt op het eerste gezicht een typisch voorbeeld van Lean Manufacturing. ‘Dat klopt, in die zin dat Value Stream Mapping is toegepast om verspillingen zoals zoeken, wachten en voorraden te verwijderen. Lean moet echter geen doel op zich worden. Je ziet soms dat bedrijven heel efficiënt bezig zijn om hun missie niet te bereiken. Ze optimaliseren dan bestaande processen, terwijl die op zichzelf niet goed zijn. Inspelen op de wensen van je klanten, dát moet steeds het uitgangspunt zijn. Wij ontwikkelen dus productiemethoden die daar optimaal op aansluiten, en daartoe moet de werkvloer regelmatig op de schop.’

Vector was vroeger ISO 9001 gecertificeerd. ‘Daar zijn we echter mee gestopt, wat het brengt ons en onze klanten niets. ISO is te veel borgen van bestaande processen, er is te weinig aandacht voor verbéteren.  Een bedrijf met een leverbetrouwbaarheid van slechts 30% kan daardoor heel goed ISO gecertificeerd zijn.’
 
Strategie gedreven
Het creëren van maximale waardetoevoeging voor de klant, met minimale verspillingen, is volgens Bakx de heilige graal. ‘Begrippen zoals Lean gebruiken wij daarbij niet, althans niet in formele zin. Je ziet vaak dat Lean bottom-up wordt geïmplementeerd, dus vanaf de werkvloer. Dat houdt echter het risico in dat je productie-wijzen optimaliseert, die niet goed aansluiten bij hetgeen de klant wenst. Betrokkenheid van je werknemers is cruciaal, maar het verbeterproces moet wel strategie-gedreven zijn.’

De bottom-up en top-down benadering moeten dus worden gecombineerd, en daarbij is er een cruciale rol weggelegd voor het middle management. ‘Je ziet die tussenlaag soms een buffer vormen tussen het topmanagement en de werkvloer. Zo moet het dus niet, want op die manier wordt de informatie-uitwisseling geremd. De tussenlaag moet vooral initiëren en motiveren. De concrete lay-out en inrichting van het productieproces kan het beste worden ontwikkeld door de werkvloer. Zij zijn immers later ook voor de uitvoering verantwoordelijk.’  

Value Chain theorie
Om te bepalen wat per productgroep de beste strategie is, is Bakx een vurig aanhanger van de Value Chain theorie van Porter. ‘Die theorie moet je echter wel per productgroep toepassen, dat wordt vaak vergeten. Een deel van de aandrijvingen en de daarbij behorende software ontwikkelen wij op maat voor onze klanten.  Bij dat projectmatige productieproces past het customer intimacy model. Belangrijke klantwensen zijn in dit geval een praktische oplossing, tijdige oplevering binnen het budget, en in één keer een goed werkend systeem.’

Een andere productgroep vormen de standaard typen aandrijvingen. ‘In dat geval kiest de klant uit een groot aantal varianten, en is het productieproces assemble-to-order. Bij die situatie past een focus op operational excellence. De One Piece Flow productie, die je ziet in deze hal, sluit daar goed op aan.’

Klanten die standaardproducten bestellen willen bovenal een snelle levertijd en 100% leverbetrouwbaarheid. ‘Een klant zoals VanderLande ziet ons niet zo zeer als fabrikant, maar als een logistieke dienstverlener. Zij willen de juiste motorreductor op het juiste moment hebben’.
Dankzij de stroomsgewijze productie zijn spoedorders, te leveren binnen 24 uur, geen enkel probleem meer. ‘Die kunnen we gewoon invoegen in de reguliere assemblagestroom.’

Cardboard engineering
Door de focus op de klant is de procesverbetering bij Vector duidelijk strategie-gedreven, top down. Bij de invulling is er echter sprake van een bottom-up benadering. Dit gaat zelfs zo ver, dat de assemblage-medewerkers hun eigen werkeilanden ontwerpen!
‘Dat proces begint met een drie-daagse workshop’, vertelt André van der Ven, projectmanager bij Vector. ‘De medewerkers gaan dan aan de slag met kartonnen dozen, waaruit ze een model voor hun eigen optimale werkplek bouwen. Cardboard engineering noemen we dat. Dit gebeurt onder begeleiding van een bedrijfsinterne WIEPRO-consultant, hetgeen staat voor Wissen Entwickeln und Prozesse Optimieren.’

Projectmanager Andre van der Ven: "We hebben liever een 70% optimaal werkeiland, dat voor 100% wordt geaccepteerd, dan andersom"

Als sparring partner treedt regelmatig consultant Hessel Visser op. Hij verzorgt ook trainingen, zoals het vertonen van films die het verschil tussen push- en pull productie laten zien. ‘Bij het ontwerpen van hun eigen werkplek leren de werknemers zelf zien wat tijdsverspillende activiteiten zijn’, benadrukt Visser, die ook bij het interview aanwezig is.

De werkplek-ontwerpen moeten wel passen binnen het strategische kader. ‘Verder moet het het kindje van de betreffende medewerker worden’, vervolgt Van der Ven. ‘We hebben liever een 70% optimaal werkeiland, dat voor 100% wordt geaccepteerd, dan andersom. Daarom begint het ontwerpproces steeds weer helemaal van voren af aan. Wel komen daar meestal oplossingen uit, die lijken op wat we al hadden. Dit komt mede doordat we slimme werkwijzen bij andere SEW-vestigingen als suggestie aanreiken.’

Voortschrijdend inzicht
Vector heeft als leverancier van aandrijfsystemen één groot voordeel: De werkeilanden en de transportbanen daartussen worden door het bedrijf zélf gebouwd. De terugverdientijd van een nieuw werkeiland bedraagt ongeveer een jaar. ‘Omdat er sprake is van voortschrijdend inzicht gaat de boel regelmatig weer op de schop. Creatieve vernietiging noemen we dat. Je moet oude werkprocessen durven loslaten om tot daadwerkelijke vernieuwing te komen.’
Natuurlijk gaat het daarbij niet altijd om rigoureuze veranderingen. ‘In het begin pakte een assemblagemedewerker de benodigde materialen nog uit een minimagazijn, vlakbij bij zijn of haar werkeiland. Nu zien we dat het nóg beter is om het te assembleren product langs de schappen van het minimagazijn te laten bewegen.’

85% waardetoevoeging
De omschakeling naar productie in flow gebeurde geleidelijk. ‘We zijn begonnen met de snellopende producten. Later kwamen de meer bijzondere en meer ingewikkelde varianten aan bod’, aldus Bakx.

De investeringen bedroegen alleen al voor de eerste fase, afgerond in 2005, enkele miljoenen euro.  Dit geld werd echter al na ruim een jaar terugverdiend! Dankzij de productie in flow is het percentage tijd dat waarde wordt toegevoegd namelijk sterk gestegen. ’In 2004 bleek uit een onafhankelijke inventarisatie van diverse Duitse bedrijven, dat daar slechts 30% van de tijd waarde werd toegevoegd. De rest van de tijd ging op aan onnodige activiteiten zoals lopen, zoeken en wachten’, aldus Van der Ven. ‘Hier in Rotterdam zitten we nu op circa 75% waardetoevoeging, en we willen naar 85%.’