Het implementeren van een nieuw ERP-systeem is hét moment om een stuk meer 'Lean' te worden. Om ERP-software te installeren is namelijk een blauwdruk nodig van de bedrijfsprocessen, en die kun je dan maar beter meteen zo slank mogelijk maken! BRB International paste deze benadering met succes toe. Door middel van value stream mapping werden dubbelingen, rework, onduidelijkheden en wachttijden in de bedrijfsprocessen opgespoord en aangepakt. Er kwamen heel wat verbeterpunten aan het licht. Feitelijk werkte het snelgroeiende BRB International namelijk nog alsof er 25 werknemers waren, terwijl dat er nu 160 zijn!

Met de nieuwe blauwdruk in de hand werd de ERP-selectie gestart. De consultants, die demo’s van hun systemen verzorgden, waren diep onder de indruk. BRB International toonde zich namelijk een meer dan gelijkwaardige gesprekspartner. Eind mei ging het nieuwe systeem, Microsoft Dynamics AX, live. Op dit moment zijn alle afdelingen gewend aan het nieuwe pakket.

Chief operations officer Tom Caris legt uit hoe je, door vooraf goed na te denken over de inrichting van je bedrijfsprocessen: (1) veel draagvlak voor de verandering krijgt, (2) je processen meteen zo Lean mogelijk maakt, én (3) de beste onderhandelingspositie creeërt voor de selectie van het nieuwe ERP-pakket.

Siliconenspecialist BRB International - zie het kader snelle groeier - gebruikte vroeger Infor Blending als ERP-systeem. Dat pakket wordt veel in de verfindustrie gebruikt en in bedrijven die, net zoals BRB, vloeistoffen mengen. In 2012 werd echter geconstateerd dat het aan vervanging toe was. 

‘Hoewel Infor tegenwoordig de leverancier is, gaat het om een klein pakket van een oorspronkelijk Duitse fabrikant’, vertelt chief operations officer Tom Caris. ‘Hierdoor vonden wij de internationale ondersteuning onvoldoende. Je kon eigenlijk alleen tijdens de kantooruren bij de Nederlandse verkooporganisatie terecht. Daarnaast is de versie van Infor Blending die wij hadden niet geschikt voor gebruik in meerdere vestigingen wereldwijd. Vroeger was dat nog geen probleem, toen zaten we eigenlijk nog alleen in Nederland.’

Lean maken
Voordat een nieuw ERP-pakket werd geselecteerd en geïmplementeerd, werden de bedrijfsprocessen van BRB International in kaart gebracht en sterk afgeslankt. ‘Wij wilden eerst onze processen Lean maken, zodat het nieuwe ERP-systeem daar meteen op zou aansluiten’, verklaart Caris. ‘Als je een goede blauwdruk hebt, is de kans veel groter dat je het beste ERP-systeem kiest. Bovendien geeft het je een veel betere onderhandelingspositie bij de pakketselectie en de keuze van de implementatiepartner. Ook loop je minder risico dat je de Ferrari onder de ERP-systemen kiest, terwijl je het best met een Volkswagen afkunt. Als alles vooraf al concreet is benoemd, zijn er namelijk geen vage wensen.’  

Verder zijn de kosten lager omdat de implementatie sneller gaat, en doordat je het systeem voorlopig niet hoeft aan te passen. ‘Je processen zijn immers al zo Lean mogelijk gemaakt. Tenslotte creëer je, door vooraf goed na te denken over de inrichting van je bedrijfsprocessen, veel draagvlak voor de verandering. Dat komt van pas in de toch ietwat hectische periode als het ERP-pakket wordt geïnstalleerd en in gebruik genomen. Het is iets heel anders als je als team hebt geconstateerd waarom er een nieuw pakket moet komen, dan dat je van je baas te horen krijgt dat er een nieuw systeem komt.’

Smeermiddel
Het optimaliseren van de bedrijfsprocessen werd begeleid door Kepner-Tregoe. ‘Onze voormalige fabrieksmanager had goede ervaringen met die adviesorganisatie bij zijn vorige werkgever. Zo kwamen wij met hen in contact. Ted Lemmers en Gijs Verrest zijn als consultants bij ons actief geweest. Door het stellen van kritische vragen waren zij het smeermiddel dat de ontwikkeling van de nieuwe blauwdruk gaande hield.’

Er bleken nogal wat onnodige stappen in de werkprocessen te zitten. ‘Die kwamen bijvoorbeeld boven water bij het stellen van een vraag zoals: “Waarom moet de CEO goedkeuring geven voor dit proces verder kan?”’. Ook hamerden de consultants op objectiviteit. Ze slechtten heilige huisjes, en ze trokken alle rangen en standen gelijk zodat elke mening werd gehoord. ‘Zo katalyseerden zij het proces, en ze hadden de rol van mediator bij conflicten.’

Value stream mapping
De eerste stap bij het maken van de nieuwe blauwdruk was het in kaart brengen van de huidige manier van werken. Dit gebeurde middels value stream mapping. Dat is een bekende techniek uit lean manufacturing om werkstromen zichtbaar te maken, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen activiteiten die waarde toevoegen aan het product, en activiteiten die dat niet doen zoals bijvoorbeeld wachten of dubbel werk.

Het maken van de value stream map gebeurde aanvankelijk per afdeling, daarna werden de deelprocessen aan elkaar gekoppeld. ‘Toen wij in 2003 Infor Blending aanschaften hadden wij 25 medewerkers. Nu er ruim 160 mensen zijn functioneerden we eigenlijk nog steeds hetzelfde. Van oorsprong zijn we vooral een bedrijf van doen, maar daar moet je mee uitkijken als je zo snel groeit als wij. Als je 10 kilo product verkeerd bereidt is dat niet zo’n ramp, maar gaat het om 10.000 kilo dan kost dat veel geld. Ik had veel dubbelingen, knelpunten en onduidelijke procedures verwacht in onze bedrijfsprocessen. Toch was het nog schrikken wat er boven water kwam aan verbeterpunten!’

Value stream mapping was de eerste stap bij het 'slank' maken van de bedrijfsprocessen

Nieuw product, nieuwe klant
Bij het maken van de value stream map werd het meest complexe proces gekozen: het ontwikkelen van een nieuw product tot het afleveren daarvan bij een nieuwe klant, inclusief de facturatie. ‘Feitelijk is dat proces een mini-project. Er moeten namelijk heel veel zaken worden geregeld zoals de chemische analyse-rapportages en de begeleidende veiligheidsdocumentatie. Er zijn dus heel veel stappen, daar ontkom je niet aan. Ik zou echter nooit hebben gedacht dat er maar liefst 300 plaatsen in de waardestroom waren waarbij er sprake is van wachten! Dat zijn dus allemaal momenten waarop je geen waarde toevoegt voor de klant. Documenten gingen dan bijvoorbeeld heen en weer tussen afdelingen. Op basis van het principe first time right hebben we het aantal wachtmomenten enorm weten terug te dringen’

In het nieuwe processchema zijn er nog zo’n 40 wachttijden. ‘Het liefst wil je dat natuurlijk helemaal niet, zodat het proces continu door blijft stromen. Soms is een pauze echter echt nodig. Denk bijvoorbeeld aan een authorisatiemoment, om te bepalen of het proces voort mag gaan.’

Er werd niet alleen gekeken naar het totale proces van offerte tot aflevering. ‘Het is ook belangrijk dat je precies datgene doet wat nodig is om een offerte te maken en niets meer. Niet alleen kun je dan snel offreren, ook zijn je kosten dan zo laag mogelijk mocht de order niet doorgaan.’

Selectie
Nadat de nieuwe procesblauwdruk was voorgelegd aan de directie en door hen goedgekeurd, kon de ERP-selectie van start gaan. ‘Eerst hebben we daarbij de ERP-portal van IPL Advies gebruikt. Na het invullen van de vragen leverde dat een lijst op van zo’n acht mogelijk geschikte ERP-pakketten.’ Net zo belangrijk als het pakket is echter degene die het gaat implementeren. ‘We hebben contact opgenomen met de softwareleveranciers, om hen te vragen wie zij daarvoor adviseerden. We wilden sowieso een partij met ervaring in de chemische industrie.’

Aan vier mogelijke implementatie-partners werd gevraagd om te demonstreren wat zij konden met hun ERP-systeem. ‘Zij laten dan zien hoe het pakket werkt. Daarbij konden ze zich onderscheiden door de demo zo veel mogelijk te laten aansluiten bij onze blauwdruk.’

De verschillen tussen de presentaties waren groot. ‘Bij SAP zaten er bijvoorbeeld maar liefst zes consultants aan tafel. Omdat wij een chemisch bedrijf zijn, met alle regelgeving eromheen, was namelijk alleen hun grote systeem geschikt voor ons. Voor elke SAP-module is dan iemand met specifieke expertise nodig. Bij andere pakketten kon één consultant de demo verzorgen. Er waren ook grote verschillen in kwaliteit. Partijen waarover we aanvankelijk een heel goed gevoel hadden, sloegen bij de presentatie de plank volledig mis.’

Edan Business Solutions, als implementatiepartner voor het ERP-systeem Microsoft Dynamics AX, kwam als winnaar uit de bus. ‘Er was een goede klik met hen, en we waren enthousiast over hun demo. Het pakket bleek namelijk makkelijk aanpasbaar door het instellen van parameters.’

Alle consultants die tijdens het selectieproces over de vloer kwamen bij BRB International waren onder de indruk van hun voorbereiding. Met de nieuwe blauwdruk in de hand kon immers precies worden gezegd wat er werd verwacht van het nieuwe ERP-systeem. De meesten zeiden ‘dat nog nooit te hebben meegemaakt’.

BRB International is gespecialiseerd in de ontwikkeling en productie van siliconen-derivaten en mengsels daarvan

Nóg beter voorbereiden
Ondanks die lof van de implementatieconsultants denkt Caris inmiddels dat ze zich nóg beter hadden kunnen voorbereiden. Dat is dan ook een tip die hij graag aan anderen meegeeft. ‘Nu we vergevorderd zijn met de implementatie van Microsoft Dynamics AX, hebben we toch een paar dingen ontdekt die daar standaard niet inzitten, en die ons oude systeem wel kon. Als je bijvoorbeeld een verpakkingsvorm koppelt aan een vloeibaar bulk product, maakte Blending daar meteen een passend artikel en bijbehorende stuklijst voor aan. In AX blijkt daarvoor toch een stukje maatwerk nodig. Dat hadden we natuurlijk liever van tevoren geweten.’

De vraag rijst hoe dat kan, als je op basis van zo’n gespecificeerde procesblauwdruk een ERP-pakket selecteert!

‘Het heeft de maken met details’, verklaart Caris. ‘Als je zegt wij willen puntje-puntje, dan lijkt dat in eerste instantie soms te kunnen. Later blijk je dan echter toch een komma te missen. In dat geval is dan maatwerk nodig. Of zelfs een workaround, waardoor je proces toch iets minder first time right wordt dan je had gewild. Het is natuurlijk het beste als je dat soort zaken al in de pre-sales fase ziet. Voor alle partijen is het dan vooraf duidelijk wat er moet gebeuren, en je kunt nog onderhandelen waardoor je waarschijnlijk goedkoper uit bent.’

SIPOC
Caris weet ook hoe je vooraf, zelfs op detailniveau, fricties tussen een ERP-pakket en een procesblauwdruk kunt opsporen. ‘Ten eerste moet je dan nog één stap verder gaan bij het maken van de blauwdruk, door gebruik te maken van SIPOC. Dit acroniem staat voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs, en Customers. Met SIPOC kun je vooraf per processtap aangeven welke invoer de ERP-software krijgt, en welke uitvoer daar het resultaat van moet zijn.’

Daarna is het een goed idee om een betaalde validatie-workshop te organiseren. ‘Je kunt dan met de beoogde implementatie-partner achter het systeem gaan zitten. Vervolgens controleer je of het ERP-pakket een stuk of vijf á tien kritische processen inderdaad goed ondersteunt, op basis van de SIPOC’s daarvoor.’

Project management
Het kan dus altijd nog beter, maar de ERP-implementatie verliep niettemin voorspoedig. ‘Dat heeft niet alleen te maken met onze gedegen voorbereiding, maar ook met de aandacht voor projectmanagement. Onze key-users, die per afdeling het systeem hielpen inrichten, waren in feite projectmanagers. Zij hielden goed in het oog wanneer ze welke gegevens en mensen nodig hadden, zodat ze steeds voorbereid waren op de stappen die zij samen met de consultants van Edan zetten. Dat scheelde tijd en geld. Onze key-users hadden daartoe van Kepner-Tregoe een opleiding projectmanagement gekregen. Een bijkomend voordeel was dat zij daardoor dezelfde projecttaal spraken. Dit was handig, omdat de afdelingsprocessen uiteindelijk op elkaar moesten aansluiten.’

ProblemSolvingDecisionMaking
Traden daarbij conflicten op, dan werd er gebruik gemaakt van ProblemSolvingDecisionMaking, een tool die eveneens van Kepner-Tregoe afkomstig is. ‘Het gaat om een stappenplan om de grondoorzaak van problemen op te sporen. Het stappenplan staat op kaartjes, die mensen altijd bij de hand hebben. Het effect is dat de discussie rationeel blijft, en dat discussies niet langer duren dan nodig. We passen ProblemSolvingDecisionMaking inmiddels ook toe op andere plaatsen in ons bedrijf, bijvoorbeeld tijdens het ochtendoverleg. Daarbij zijn zowel de productieplanners als de afdeling customer service aanwezig. Die gebruiken het stappenplan dan bijvoorbeeld om de oorzaak te achterhalen van een te late levering of van een klacht. Het doel is steeds om het probleem op te lossen, niet om iemand als schuldige aan te wijzen.’

BRB International groeide razendsnel uit tot een wereldwijd opererend bedrijf

Live
Eind mei ging het nieuwe ERP-systeem live. ‘Daarvoor draaiden we al schaduw voor een aantal kritische processen, maar toch was de overgang groot.’ Caris had echter vertrouwen dat het goed zou gaan. ‘Er waren namelijk veel mensen betrokken bij de voorbereiding. Zij wisten dus waarom we het deden, en waren daardoor bereid een extra stapje te zetten als dat nodig was.’

De live-gang van Microsoft Dynamix AX verliep inderdaad goed, afgezien van een aantal hobbels. ‘Na een aantal maanden zijn we gewend aan het systeem op alle afdelingen. Het is natuurlijk een andere manier van werken én andere software, maar de voordelen zijn al zichtbaar. We zijn nu volop bezig met het internationaal uitrollen van het pakket. We vertrouwen er op dat ook dat zonder al te grote problemen verloopt.’

Continu verbeteren
Dankzij de inzet van value stream mapping tijdens het maken van de blauwdruk voor het ERP-systeem, is BRB International nu in één klap een stuk meer Lean dan daarvoor. De vraag rijst echter hoe het bedrijf haar processen Lean wil houden. Hun ervaring met Lean en Six Sigma is namelijk beperkt. Hoe wordt voorkomen dat er geleidelijk toch weer onnodige processtappen worden geïntroduceerd, net zoals dat in de afgelopen tien jaar gebeurde? ‘Nu het pakket live is gegaan, zullen we gaan bekijken hoe we continu verbeteren verder vorm kunnen geven. Prikkels daartoe zullen we sowieso krijgen. Microsoft Dynamics AX maakt namelijk veel prestatie-indicatoren zichtbaar, waar we vroeger geen weet van hadden.’