Login  |  Registreer  |  Wijzig            Nieuwsbrief  |   Nieuws   |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteren   |   Zoeken
Kwaliteitsmanagement bij GS-Hydro
Bron: Procesverbeteren.nl
Software: Lean ICT
Kwaliteitsmanagement bij GS-HydroKwaliteitsmanagementsysteem verbetert overdrachtsmomenten GS-Hydro

Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur Procesverbeteren.nl, 01-03-2016

Bij GS-Hydro, gespecialiseerd in niet-gelaste leidingsystemen, liep de productie op rolletjes. Technisch gezien althans, dit gold niet voor de ondersteunende processen! Het gaat daarbij om het offerte- en calculatieproces, en het daarmee samenhangende contractbeheer.

De onzekerheid is groot, want elk product vergt maatwerk. Bovendien zien de mensen elkaar op momenten van informatie-overdracht lang niet altijd fysiek. Niettemin leek ook bij de ondersteunende processen op papier alles goed geregeld. Er was immers een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS), dat per processtap aangaf wat je moet doen? De handleidingen bleken echter moeilijk vindbaar, sloten niet aan op de praktijk, en het verband met de andere processtappen was onzichtbaar. Het gevolg: de output van een processtap was niet altijd compleet.

Ontbrak er informatie van een voorgaande schakel, dan vulden de kantoormedewerkers dit soms goedbedoeld aan en dat leidde tot fouten. De klant merkte daar niets van, maar GS-Hydro wél: hun marge verdampte. Het nieuwe KMS Comm’ant, dat veel gebruiksvriendelijker, inzichtelijker en procesgeoriënteerder is, moet dat gaan veranderen. De eerste resultaten zijn veelbelovend.


GS-Hydro is gespecialiseerd in niet-gelaste pijpleidingsystemen, zie ook het kader beter, flexibeler en schoner. Hun afnemers komen onder meer uit de scheepsbouw en de off-shore sector. Het gaat vaak om maatwerk: elk product, bijvoorbeeld een hydraulisch systeem, is een project op zich.

Gegarandeerde kwaliteit is cruciaal voor de afnemers. Vanzelfsprekend voldoet GS Hydro aan ISO-9001. Minstens zo belangrijk is echter het bezit van een certificaat Veiligheid Checklist Aannemers (VCA**). Dit certificaat gebruiken klanten om te bepalen of GS-Hydro, dat bij de afbouw van de installaties vaak op hun terrein moet werken, de procedures op het gebied van veilig werken op orde heeft.

GS-Hydro levert niet-gelaste pijpleidingsystemen
GS-Hydro levert niet-gelaste pijpleidingsystemen. Hun afnemers komen onder meer uit de scheepsbouw en de off-shore sector


Marge
‘Gestandaardiseerde processen zijn voor ons erg belangrijk, omdat ze de kwaliteit en efficiency van het werk vergroten’, vertelt kwaliteitsmanager Irene van Peperstraten. ‘Daarbij gaat het niet alleen om het voldoen aan IS0-9001 en aan VCA, maar ook om het bewaken van onze marge’

Vroeger was het niet zo erg als er een fout werd gemaakt, waar een klant dan niets van merkte. ‘Bijvoorbeeld een onvolledig doorgegeven specificatie, waardoor je later een installatie opnieuw moest doormeten. Of het uitvoeren van meerwerk, zonder dat dit werd doorberekend. Dat soort zaken kostten ons weliswaar jaarlijks enkele tonnen, maar onze marges waren toen zo groot dat andere projecten daarvoor voldoende compensatie boden. Na de financiële crisis in 2009 veranderde dat. We kunnen ons nu eigenlijk geen fouten meer permitteren.’

Overdrachtsmomenten
De meeste misverstanden ontstaan in de beginfase van projecten, in het kantoor. Het gaat daarbij om het proces van offerte tot werkvoorbereiding, en het contractmanagement dat daarmee samenhangt. Dat laatste betreft vooral de scope: wat valt nu wel onder een project en wat niet, en moet dus worden gezien als meerwerk. ‘Vooral bij overdrachtsmomenten ging het mis. Als iemand niet volledig werd voorzien van input, dan vulde die persoon de gegevens soms zelf aan. Achteraf bleek dat dan niet altijd goed.’

In de productie speelt dit probleem niet of nauwelijks. ‘Dat heeft drie redenen. Ten eerste verandert een productieorder meestal niet meer, nadat de bijpassende tekeningen af zijn. In het kantoor worden offertes daarentegen vaak meerdere keren gemaakt. Verder zijn productie-overdrachten bij ons face-to-face, dus als er wat mist kan hier meteen om worden gevraagd. Op het kantoor vindt overdracht daarentegen vaak indirect plaats, bijvoorbeeld via een formulier of via de telefoon. Ten derde is er door meerdere organisatorische wijzigingen op het kantoor, relatief veel vakkennis verloren gegaan. De kantoormedewerkers moeten daardoor wat meer bij de hand worden genomen om hun werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen.’

Irene van Peperstraten (GS-Hydro)Kwaliteitshandboek
Maar: dat gebeurde dus niet, of althans onvoldoende! En als je per stap maar 90% van de benodigde informatie aan elkaar overdraagt, dan laat het eindresultaat vaak te wensen over.

‘We hadden wel een kwaliteitsmanagementsysteem, zeg maar een elektronisch handboek. Dat konden onze medewerkers via het intranet raadplegen om te zien welke procedures zij moeten naleven. Dit systeem werd echter veel te weinig gebruikt. Dat was eigenlijk ook wel logisch, omdat het moeilijk was om de juiste documenten te vinden. Vijf benodigde clicks waren geen uitzondering, en dan was het nog maar de vraag of je de Nederlandse versie had. Om eerlijk te zijn was ik al blij als iemand mij belde dat ze een document niet konden vinden, want dan waren ze in elk geval daar naar op zoek.’

Sommige documenten bleken al járen niet meer te zijn geopend. ‘Ook gaf het handboek weliswaar een beschrijving van de werkzaamheden, maar niet in de vorm van welke output dit moest opleveren als input voor de volgende stap. Verder kwamen de procesbeschrijvingen vaak niet meer overeen met de praktijk. Sterker nog, het was soms niet eens de meeste recente beschrijving, omdat ons kwaliteitshandboek moeilijk was te onderhouden. Daar kom ik later nog op terug.’

Geen inzicht
En, misschien nog wel het belangrijkste: het systeem gaf de medewerkers totaal geen inzicht in waarom het belangrijk is om bepaalde procedures te volgen. ‘Je zag het verband tussen de processtappen en de daarvoor verantwoordelijke mensen niet. Je was je dus ook niet bewust wat er kon gebeuren als je informatie onvolledig overdroeg.’

‘Wat voor gevolgen kon dat dan hebben?’, vraag ik. ‘Het kon bijvoorbeeld voorkomen dat een klant had voorgeschreven dat hun installatie moest worden getest op twee maal de werkdruk, maar dat de verkoper dit niet doorgaf. Op de productie werd dan uitgegaan van de reguliere testwaarde: anderhalf maal de werkdruk. De klant merkte zoiets niet, want uiteindelijk gingen we dan alsnog testen op de voorgeschreven druk. Dat kost echter wel geld.’

Ruwe offerte
‘Een ander voorbeeld is een klant die vraagt om een hydraulisch leidingsysteem voor een baggerschip. Op het moment dat ze ons benaderen weten zij zelf vaak niet meer dan pakweg de afmetingen van het schip. We kunnen dan niet meer dan een ruwe offerte maken, zeg bijvoorbeeld 600 meter buis met een x-aantal verbindingen tegen een prijs van vijf ton. Je kunt er dan best 15% naast blijken te zitten, als die klant een paar maanden bij je terug komt met een precieze tekening. Soms werd dan echter toch de opdracht gegund op basis van de oude offerte, wat voor ons zeer ongunstig kon uitpakken. Om er voor te zorgen dat indien nodig een nieuwe offerte wordt gemaakt, wordt het checken van de offerte en de bijbehorende calculatie nu altijd gedaan door een verkoper samen met een engineer.’

Dit brengt mij op een idee: Je zou dedicated multidisciplinaire teams kunnen vormen, die gezamenlijk het héle werkvoorbereidingsproces voor hun rekening nemen, zoals dat bij Quick Response Office Cells (QROC’s) binnen Quick Response Manufacturing (QRM) gebeurt. Dan zijn de overdrachtsmomenten altijd fysiek, net zoals bij de productie. ‘Op zich geen slecht idee, maar onze Nederlandse vestiging is daar te klein voor. Wereldwijd heeft GS-Hydro zo’n 700 werknemers, maar hier staan maar 34 mensen op de loonlijst en zijn er daarnaast maximaal 20 tijdelijke werknemers. De engineer die ik net noemde kan zich daarom niet alleen bezig houden met werkvoorbereiding, maar is ook nodig in de productie en in R&D.’

Beter, flexibeler en schoner
‘De niet-gelaste pijpleidingsystemen van GS-Hydro hebben tenminste drie voordelen boven gelaste leidingen’, vertelt kwaliteitsmanager Irene van Peperstraten. ‘Ten eerste is de kwaliteit beter beheersbaar. Als je last moet je elke verbinding later met röntgenbeelden controleren, wat hoge kosten met zich meebrengt. Onze leidingen, die met flenzen worden gekoppeld, kunnen wij zodanig leveren dat deze drukken tot wel 690 bar kunnen weerstaan. Ten tweede is onze aanpak flexibeler. We kunnen een systeem prefabriceren in onze werkplaats, wat de installatietijd bekort. En je kunt pijpen later weer ontkoppelen om de positie ervan aan te passen of om een deel te vervangen. Tenslotte is ons systeem ook schoner en dus milieuvriendelijker. Lassen veroorzaakt vuil dat je later weer uit je leidingen moet verwijderen.’  


Niet up-to-date
Dat de procedures niet altijd werden nageleefd lag niet altijd aan de mensen zelf. Zoals reeds opgemerkt sloten de procesbeschrijvingen niet altijd aan bij de praktijk, en waren ze moeilijk vindbaar. ‘Daarnaast waren ze ook niet altijd up-to-date. Als gevolg van veel reorganisaties en herstructureringen zijn er namelijk veel wijzigingen geweest in onze organisatie. Het kwaliteitshandboek bevond zich bovendien op een sharepoint-server in Finland, bij onze moederorganisatie. Aanpassingen kon ik daardoor niet zelf uitvoeren, ik moest deze als Word-document mailen naar een beheerder. Als gevolg daarvan was er een flinke achterstand.

Werkgroepjes
Toch werd niet meteen besloten om een nieuw kwaliteitsmanagementsysteem aan te schaffen. ‘We hebben eerst geprobeerd of het afdoende was om de procesbeschrijvingen weer aan te laten sluiten bij de praktijk. In 2013 vormden we daartoe werkgroepjes per proces. Die gingen dan in enkele sessies in kaart brengen hoe dat proces nu verliep. De mensen hadden echter de neiging om te beschrijven hoe ze dachten dat zij moesten werken, waarna ze later weer overgingen tot de orde van de dag. Dat werd mede veroorzaakt doordat ze geen inzicht hadden in hun rol in het totale proces: wat wordt er precies van jou verlangd als input door anderen, welke gevolgen hebben fouten, en wat mag jij van anderen verwachten. Als gevolg daarvan hebben wij de procesinventarisatie na de aanschaf van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem opnieuw moeten doen.’

Dat leidde toen tot extra weerstand, getypeerd door opmerkingen zoals "moeten we nu alweer gaan beschrijven hoe we werken?" ‘Daarom deze tip voor starters: doe eerst een pilot, waarna je bekijkt of je aanpak tot het gewenste resultaat leidt. Je doel is een nieuw en optimaal werkproces, waar iedereen zich aan houdt.’

De informatie in het kwaliteitsmanagementsysteem Comm'ant is vanuit verschillende invalshoeken benaderbaar
De informatie in het kwaliteitsmanagementsysteem Comm'ant is vanuit verschillende invalshoeken benaderbaar. Dit scherm toont de activiteiten waarbij een werknemer - in dit geval Irene van Peperstraten - betrokken is.


Comm’ant

In 2014 werd contact gelegd met Comm’ant. Al snel werd de conclusie getrokken dat hun interactieve en web-based kwaliteitsmanagementsysteem veel problemen zou kunnen oplossen. ‘Mijn manager wilde vooral dat het systeem verbanden tussen taken en verantwoordelijkheden zou weergeven, en de interacties tussen mensen. Hierdoor zien zij vanzelf dat het belangrijk is om je aan de standaardprocedures te houden, is het idee.’

Comm’ant maakt het daarnaast gemakkelijker en dus aantrekkelijker om procesbeschrijvingen te raadplegen. ‘Je kunt bijvoorbeeld inzoomen op deelprocessen, maar ook zoeken op trefwoorden. Ook is er een onderdeel “mijn processen”, daarin zie je voor welke activiteiten jij verantwoordelijk bent, en met welke collega’s je samenwerkt. Voor mij als kwaliteitsmanager is het tenslotte ook handig dat de informatie veel gemakkelijker onderhoudbaar is. Zelfs tijdens bijeenkomsten kun je procedures in Comm’ant direct aanpassen, een webbrowser volstaat om dat te doen. Procesbeschrijvingen kun je zo beter up-to-date houden.’

De missie van deze website: procesverbetering stimuleren via diepgaande praktijkverhalen!
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen van alle nieuwe artikelen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Berichten op het forum plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen
Meer dan 3600 professionals gingen u reeds voor!

Nieuwe start
Begin 2015 werd een nieuwe start gemaakt met het in kaart brengen – en gelijktijdig verbeteren - van de bestaande werkwijzen. Met één belangrijk verschil: de nieuwe procesdefinities werden nu meteen ingevoerd en getoond in het procesmodel in Comm’ant.

‘We deden de procesinventarisatie weer samen met de betrokkenen, in kleine groepjes. Om nu echt de onderste steen boven water te krijgen, en om politiek correcte antwoorden te voorkomen, begonnen we met lege templates. Daarop kon men met stickertjes de werkstappen aangeven.’

Dit werkte wel, maar het duurde veel te lang. ‘Voor het doornemen, aanpassen en vastleggen van één proces waren wel vier sessies van elk anderhalf uur nodig. Sinds april 2015 pakken we het daarom anders aan. Samen met consultant Pieternel Beuzekom maak ik nu eerst een ruwe opzet van een werkproces, en daarop kunnen degenen die dat proces uitvoeren dan reageren. Bij de eerste opzet maken we gebruik van voorwerk dat door ons management is gedaan. Op deze manier gaat het maar liefst drie keer zo snel. Ook werken we ons nu eenvoudig van voor naar achter door het primaire proces heen. In het begin startten we soms middenin, omdat daar de grootste knelpunten zaten. Het is echter lastig als je de inputgegevens voor die knelpunten dan nog niet op orde hebt.’

Papieren werkelijkheid
De verwachtingen omtrent de gebruiksvriendelijkheid van Comm’ant zijn uitgekomen. Toch rijst de vraag of alle perfect omschreven procedures nu echt zullen worden nageleefd. Het risico bestaat immers dat je, net als na de eerste poging (!),  een terugval krijgt waarbij de situatie in Comm’ant niet meer dan een papieren werkelijkheid is. Het kwaliteitsmanagementsysteem is immers geen uitvoerend systeem, op enkele formulieren na, aangemaakt met Leanforms. Dit laatste is een add-on systeem, dat je ook los kunt gebruiken, en waarmee je webformulieren kunt ontwerpen zonder dat je daarvoor IT-kennis nodig hebt.

Het leeuwendeel van het kantoorwerk wordt bij GS-Hydro nog steeds via het ERP-systeem uitgevoerd. Als je wilt kun je dus nog steeds heel anders werken dan in Comm’ant staat. ‘Klopt, daar zijn wij ook wel een beetje bang voor. Om dat te voorkomen organiseren we de komende maand wat wij een roadshow noemen. Iedereen presenteert dan nog eens zijn eigen werkzaamheden. Zo hoor je niet alleen wat anderen doen, zodat je de verbanden ziet, maar voor jezelf recapituleer je meteen of je nog steeds op de afgesproken manier werkt. Ook zijn we van plan om regelmatig audits te doen. Dat is nu gemakkelijker, want iedereen is aanspreekbaar geworden betreffende de output die zij behoren te leveren. Sommige mensen vinden dat overigens heel prettig, ze weten nu precies waarvoor ze verantwoordelijk zijn.’

Procesgeoriënteerde weergave van het offerteproces (RFQ)
Procesgeoriënteerde weergave van een deel van het offerteproces (RFQ)


Stop productie

Je zou “werken volgens de norm” natuurlijk ook kunnen afdwingen. Bijvoorbeeld door mensen te vragen om onvolledige input van anderen niet te accepteren, maar het proces dan stop te zetten. Een soort “stop productie” dus, zoals Toyota bij afwijkingen tijdens de productie doet, maar dan in het kantoor. Het is immers ondenkbaar dat je bij de productie van auto’s bijvoorbeeld zelf een Kanban-voorraad gaat aanvullen, naar eigen inzicht. Toch is dat wel vergelijkbaar met mensen die bij GS-Hydro zelf ontbrekende informatie van voorgaande werkstappen gaan aanvullen. ‘Een interessante gedachte’, reageert Van Peperstraten. ‘Bij sommige deelprocessen passen we dit zelfs al toe. Misschien moeten we dat inderdaad vaker gaan doen.’

Bewustwording
Maar misschien is dat niet eens nodig. Inmiddels zijn 85% van de primaire processen omschreven, en 70% daarvan is gevalideerd en geïmplementeerd. De eerste effecten daarvan zijn veelbelovend. ‘Eén van de belangrijkste problemen was altijd het scope-management: wat valt wel en niet onder een bepaald project, contractueel gesproken. In 2015 zagen we dat het aantal problemen daarmee tot nul is gedaald. Comm’ant werd nog niet dat hele jaar gebruikt, maar iedereen was al wel bezig bezig met het ontwikkelen van standaard werkwijzen, en zag het belang daarvan in voor anderen in de procesketen. Die bewustwording alleen zorgt dus ook al voor verbetering!’


Hulp nodig bij de implementatie van Agile en Lean software?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/flexibilisering/GSHydro_Kwaliteitsmanagement.php