Mansveld Projecten & Services versnelt projecten via value stream mapping

Mansveld Projecten & Services doet installatieklussen. Werken in een One Piece Flow, zoals bedrijfsdochter Mansveld Combinatiebouw doet, lukt dan niet. Daarvoor is de werkinhoud te gevarieerd, elke klus is een nieuw project. Toch was de gedachte aantrekkelijk om, ook bij de installatieprojecten, de taken beter op elkaar af te gaan stemmen!

Value stream mapping toonde aan dat de installatieklussen inderdaad veel sneller en efficiënter kunnen, via de inzet van multidisciplinaire teams. Verspillingen zoals “even terugrijden om extra onderdelen op te halen” worden zo voorkomen.

Mansveld Projecten & Services (MPS) voert kleinere en grotere installatieprojecten uit. Feitelijk is het een groot klusbedrijf. ‘We voeren werkzaamheden uit variërend van één stopcontact plaatsen, tot maandenlange elektrotechnische projecten inclusief aanleg van brand- en inbraakbeveiliging. Dat doen we bijvoorbeeld in kantoren’, vertelt procesverbeteraar Jarno Heijting.

U zal het volgende beeld wellicht herkennen: installateurs of monteurs die bij u langs komen, hebben lang niet altijd alles bij zich. Dan keren ze onverrichterzake terug om nieuwe materialen te halen, en komen weer even goedgemutst terug.

‘Bij de service-afdeling van MPS, die de kleinere klussen uitvoert, was dat niet anders. Jan Cools, één van onze relatiebeheerders, merkte dat er op één dag twee keer een bus naar dezelfde klant reed. Ook bleek er toen te weinig materiaal beschikbaar voor het werk van die dag.’

Discussie rond een Value Stream Map van een installatieproject: welke actviteiten waren onnodig?

Mini-bedrijven
Een afstudeerproject, dat Heijting uitvoerde, vlak voor hij bij Mansveld in dienst kwam, bevestigde de indruk dat het efficiënter kon.

‘Het kernprobleem is dat MPS hard is gegroeid. Daarbij zijn er verschillende afdelingen ontstaan, die niet altijd goed met elkaar samenwerken. Er zijn bijvoorbeeld aparte coördinatoren voor elektrotechniek, brandbeveiliging en inbraakbeveiliging. Ook kregen klanten soms een aparte factuur per afdeling. Ik suggereerde daarom om het bedrijf op te splitsen in multidisciplinaire teams, een soort mini-bedrijven. Die kunnen dan zelfstandig opdrachten uitvoeren, van werkvoorbereiding tot oplevering.’

Value stream mapping
De kracht van value stream mapping, een Lean manufacturing techniek die nuttige en overbodige activiteiten scheidt, was reeds bewezen bij bedrijfsdochter Mansveld Combinatiebouw. ‘Zij maakten voor iedere productgroep zo’n map. Sindsdien worden bijna alle productieorders in One Piece Flow uitgevoerd. In een enkelstuks-bewerkingsketen dus, zonder verspilling of oponthoud. Het resultaat is een véél kortere doorlooptijd.’

In een installatiebedrijf is de werkinhoud sterk variabel. Elke klus is in feite een nieuw project. Werken in een One Piece Flow lukt binnen MPS daarom niet. ‘Value stream mapping bleek echter wel geschikt, om het verloop van het eerdergenoemde installatieproject te evalueren. De betreffende klant nodigden we daarbij uit voor de kickoff. Zij doen al jaren zaken met ons, en zijn nog steeds erg tevreden. Ze zeiden echter óók, dat we hier en daar last leken te krijgen van groeipijn. Dat ervoeren we als een wake-up call, een noodzaak om te veranderen. Het genereerde veel energie.’

Bloemetjes langs de Value Stream Map geven verbeterideeën weer.

Bloemetjes
De doorlooptijd van het installatieproject was 940 uur geweest, waarvan 228 uur werktijd. Via value stream mapping werd allereerst in kaart gebracht hoe het werk nu precies was verlopen: welke stappen en wachttijden waren er, wie voerde bepaalde taken uit.

Het resultaat was een visuele presentatie van het traject in de vorm van post-its, dat zich uitstrekte over een muur van maar liefst 10 meter breed. Verbeterideeën werden ook alvast toegevoegd, in de vorm van bloemetjes met tekst, zie de foto hierboven.

‘Vervolgens gaf het verbeterteam met groen aan welke stappen waarde hadden toegevoegd, vanuit het oogpunt van de klant. Andere activiteiten, zoals die keer extra rijden om materialen op te halen, werden rood onderstreept.’

Veréénvoudigd
De derde stap was het schetsen van een sterk veréénvoudigd traject, zoals dat er idealiter had kunnen uitzien. “Rode” activiteiten werden daarbij zoveel mogelijk geëlimineerd. Zaken zoals “bestellen” en “factureren’, die noodzakelijk maar niet-waardetoevoegend zijn, bleven onderdeel van het traject.  Ook werd een top tien aan verbeterideeën alvast virtueel geïmplementeerd.

‘Eén van de verbeterideeën betrof taken die meer dan 80 uur vergen, en waarbij tekeningen niet afdoende zijn om deze adequaat te beschrijven. In zo’n geval gaat een werkvoorbereider het werk nu op locatie overdragen aan de uitvoerder. Op die manier voorkom je dat er informatie mist.’

Verbluffende resultaten
Het maken van de theoretisch optimale value stream map leverde verbluffende resultaten op. ‘De doorlooptijd, van opdracht tot oplevering, had maar liefst 62% korter kunnen zijn. Ook had het aantal werkuren 37% minder gekund. Dit betreft overigens een educated guess, op basis van het traject zoals dat er in theorie uit had kunnen zien.’

Kort door de bocht rondt een multidisciplinair projectteam daarbij elke deeltaak in één keer volledig af, zonder onnodige overdrachten. Dit doet denken aan de aanbeveling die Heijting reeds deed in zijn afstudeerverslag: vorm mini-companies!

‘Klopt, maar nu heeft een flink aantal mensen, althans op papier, ervaren dat zo’n dedicated  klusteam inderdaad werkt. Er is daarom veel animo om in die richting te veranderen.’

Dit betekent niet dat de organisatie meteen volledig op de schop gaat. ‘Wel stemmen de service-coördinatoren het werk al veel beter op elkaar af. Ze zorgen bijvoorbeeld samen voor de vorming van een klusteam, aan het begin van een project.’

Verbeterideeën en -acties worden bijgehouden op verbeterborden. Hierdoor gaan projecten naar verwachting steeds sneller verlopen.

Te vroeg
Inmiddels wordt er één maand op de nieuwe manier gewerkt. ‘Elke klus is anders, de opdracht waarvoor we de theoretisch optimale value stream maakten komt niet terug. Daarom is het nog te vroeg om te zeggen of de kortere doorloop- en werktijden ook in de praktijk worden behaald. Het feit dat het onderhanden werk flink daalt, wijst wel in die richting. Na enige tijd zou je het ook moeten zien aan verschillen tussen onze voor- en de nacalculatie. De voorcalculatie is namelijk gebaseerd op de historie. Je gaat daarbij dus nog uit van de oude manier van werken.’

Hoopgevend is ook de volgende anekdote. ‘Je ziet mensen steeds meer denken in One Piece Flow termen: je maakt iets in één keer af, en schuift het werk dan door naar de volgende persoon. Een installateur signaleerde onlangs dat hij te weinig materialen had, om een klus van acht uur in één keer af te ronden. Vroeger was hij dan gewoon naar de klant gegaan, vertelde hij. Nu ondernam hij echter actie. Omdat zijn service-coördinator afwezig bleek vanwege ziekte, besloot hij zelf de klant te bellen en een nieuwe afspraak te maken.’