‘Niet Lean instrumenten zijn belangrijk, maar muziek die je sámen maakt’

Procesverbetering in de zorg krijgt steeds meer focus. In onder meer Isala en Reinier de Graaf worden doelen nu ziekenhuisbreed afgestemd. Een belangrijk richtpunt is Value-based Healthcare: meer zorgwaarde vóór - en gerapporteerd dóór - de patiënt. Werkvreugde weegt echter even zwaar mee.

Goede ontwikkelingen. Toch lukt nog niet volledig, wat in de kopgroep van de Lean productiebedrijven gangbaar is: verbeterdoelen aan elkaar en aan de missie koppelen, zodat iedereen overal weet welke verbeteractie nu prioriteit heeft en waarom.

Eén van de oorzaken: in de zorg is niet alles uit te drukken in harde cijfers. Dit maakt coachend leiderschap in ziekenhuizen extra belangrijk: managers moeten het ‘verhaal’ áchter de verbeterborden vertellen!

Het is letterlijk een bont gezelschap, de 250 zorgprofessionals die zijn afgekomen op het jaarcongres van Lean in de Zorg (Lidz)! Deze keer had dit congres de vorm van een bruisend ‘verbeterfestival’. De dresscode was kleurrijk, en wie niet door de screening bij de ingang kwam, moest voor ‘straf’ een bloemetjesketen om!

Integrale benadering
Rob Dillmann, CEO van Isala Ziekenhuizen, en Fenna Eefting, bestuurder bij Vogellanden heten ons welkom namens de twee gastheerorganisaties. ‘De uitdagingen in de zorg zijn fors’, aldus Dillmann. ‘Die los je niet op met geïsoleerde verbeterprojecten, er is een integrale benadering nodig.’

‘De hamvraag is: hoe gaan we beter sámenwerken’, vult Eefting aan. ‘Verminderen van de werkdruk heeft daarbij hoge prioriteit. Ik was een keer bij een gezinsverzorgster thuis. Die riep toen de telefoon ging: “Ik neem niet op!”. Dit laat zien, dat je niet steeds weer een beroep kunt doen op dezélfde mensen.’

Rob Dillmann, CEO Isala: ‘De uitdagingen in de zorg zijn alleen op te lossen met een integrale aanpak’

Werkvreugde
Het jaarcongres van Lidz is altijd een goed moment om de balans op te maken, inzake procesverbetering in de zorg. Het welkomstwoord van Dillmann en Eefting zette meteen de toon.

Gericht en afdelingsoverschrijdend verbeteren, met het oog op het realiseren van hogere doelen en optimale zorgketens, wordt steeds belangrijker. Middelen zoals verbeterborden staan steeds nadrukkelijker in dienst daarvan. Dit is onder meer te zien in LUMC, Isala en Reinier de Graaf.  

Nieuw is dat werkvreugde nu nét zo belangrijk wordt gevonden als zorgwaarde. Die twee gaan niet alleen hand-in-hand, de schaarste op de arbeidsmarkt maakt het ook nog eens extra belangrijk om een goede werkgever te zijn. Allemaal goede ontwikkelingen, lijkt me!

Isala op Koers
Over Lean bij Vogellanden scheef ik eerder al uitgebreid in een tweeluik. Daarom concentreer ik me in dit artikel op de andere organisator van het Lidz verbeterfestival, Isala.

Het verbeterprogramma van het Isala ziekenhuis heet ‘Isala op Koers’. Ik las een bijpassend en erg helder boekje van 93 pagina’s. Isala op Koers bestaat uit de volgende vijf elementen:

• Isala Koerst: de missie/strategie van Isala, het ware noorden of de True North, en de vertaling daarvan naar subdoelen voor Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s), zorgpaden en afdelingen. Op deze manier worden (sub)doelen met elkaar verbonden.
  De strategie wordt niet alleen top-down ontwikkeld, maar ook bottom-up, door het ‘ophalen’ van ideeën vanaf de werkvloer. Bij overleg over afdelingsoverschrijdende doelen, resultaten, hindernissen en verbetermogelijkheden worden op RVE- en stafniveau Obeya’s gebruikt. Het gaat om ‘afstemmingsborden’, die procesverbetering visueel maken.
  
  
• Isala Doet: dagelijks continu verbeteren (Kaizen) in kleine en snel opeenvolgende stappen. Dit wordt gekatalyseerd door dagstarts, safety huddles en een Isala-brede weekstart. De achterliggende gedachte: veel kleine verbeteringen, waarbij je al doende leert en evalueert, leveren minstens zoveel resultaat op als grote verbeterprojecten.
  
  
• Isala Versnelt: Isala-brede verbeterprojecten, die afdelingen en zelfs RVE’s overstijgen. Dit gebeurt door multidisciplinaire teams, die daarvoor zijn ‘vrijgespeeld’. Deze teams speuren root causes van problemen op, bedenken ‘tegenmaatregelen’, en voeren deze door.
  
  
• Isala Stroomt: het inrichten van (afdelingsoverschrijdende) zorgketens voor specifieke patiëntgroepen. Hierbij wordt Value-based Healthcare (VBHC) gebruikt om bijpassende prestatie-indicatoren te definiëren.   
  
  
• Isala Leert & Verbindt: scholing en ontwikkeling van alle medewerkers, inclusief de managers en de medisch specialisten, inzake procesverbetering en de daarbij passende cultuur. Lean instrumenten zijn niet belangrijk, het gaat om de ‘muziek’ die je als ‘orkest’ daarmee sámen maakt!

Leiderschapsprogramma
In het leiderschapsprogramma van Isala zijn de eerdergenoemde trends rond Lean in de zorg terug te zien: gericht zorgwaarde creëren voor de patiënten, én de werkvreugde vergroten voor de medewerkers.

Ilona Bonthuis is verbeterleider voor ‘zorgpad overschrijdende’ vraagstukken. ‘Ons leiderschapsprogramma valt onder de pijler Isala Leert & verbindt’, vertelt ze. ‘Het moet er aan bijdragen, dat onze jaardoelen worden behaald. Je leert als leidinggevende vooral welk gedrag daarbij past, en je leert een gemeenschappelijke taal.’

De enthousiaste organisatie van het Lidz verbeterfestival 2022

Het leiderschapsprogramma van Isala is een naar de zorg vertaalde vorm van Lean Leiders Ontwikkelen van Jeffrey Liker. Een gerelateerd boek van dezelfde auteur is The Toyota Way to Lean Leadership. De vijf leiderschapsaspecten waaraan Isala aandacht geeft zijn:  

1. Klantwaarde en waardestroom: als leidinggevende vraag je consequent hoe behandelprocessen nu (ketenbreed) zijn ingericht, en hoe belemmeringen daarin kunnen worden weggenomen.
   
   
2. Visievertaling & realisatie: Organisatiedoelen worden vertaald naar doelen voor RVE’s, zorgpaden en afdelingen. Hierbij is het als manager belangrijk om ‘het verhaal’ áchter de doelen te vertellen en te streven naar verbinding.
   Afstemming van doelen tussen managementniveaus, en tussen managers en zorgprofessionals, vindt plaats via een catchball proces. Je gooit een ‘bal’ als het ware heen en weer, totdat je het eens bent. Obeya-borden spelen bij dit proces een belangrijke rol. Deze afstemmingsborden zorgen voor een gestructureerd gesprek. Dit gebeurt aan de hand van resultaten die visueel en actueel zijn. Daartoe hangen de ‘muren’ van een Obeya vol met tabellen en grafieken die voor de deelnemers van belang zijn. Soms wordt in plaats van een papieren Obeya ook een digitale Obeya gebruikt, gemaakt met Trello.  
   
   
3. Ontwikkeling van mensen, zodat zij steeds betere probleemoplossers worden.
4. Continu verbeteren via coaching
5. Reflectie en zelfontwikkeling

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

The Lean Mentor

Arnout Orelio is Lean coach, mentor en publiceerde meerdere Lean (zorg) boeken. Hij leert je zelfstandig problemen duurzaam op te lossen, en verspillingen te herkennen. Hij focust je verbeterproces op problemen die een optimale zorg voor patiënten en cliënten in de weg staan. Problemen worden aan de bron opgelost.

Arnout reikt je daarnaast effectieve leiderschapsvaardigheden aan. Ook leert hij je hoe je collega's het beste kunt betrekken en hen kunt coachen. Met als doel samen continu werken aan de juiste zorg, op het juiste moment, en op de best mogelijke manier. Veilig en met compassie, maar zonder verspilling of gedoe.
Nieuwsgierig? Bezoek onze (boeken)website!

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Kaas Tailored
Het leiderschapsprogramma van Isala staat als een huis. Het verbaast mij echter wél, dat leidinggevenden dit allemaal in slechts zeven dagen kunnen leren, inclusief een soort basiscursus Lean. Normaliter duurt het namelijk járen om de essentie van Lean en Lean leiderschap te doorgronden!

‘We zijn hier al 14 jaar onderweg met continu verbeteren. Je moet de cursus meer zien als een soort verdieping’, reageert Bonthuis. ‘Er horen ook inspiratiesessies bij, bijvoorbeeld bij LUMC of Scania. Of bij Kaas Tailored in de VS. Dit is een fabrikant van meubelbekledingen, die excelleert in de toepassing van Lean. Na het leiderschapsprogramma is er bovendien een cafetaria-model. Je wordt dan als manager geholpen met datgene waar jij behoefte aan hebt. Dit wordt gecoördineerd door Isala Leert en Verbindt. Je kunt bijvoorbeeld worden gecoacht. Last-but-not-least leer je ook al doende. Minstens ééns per maand bezoek je jouw Gemba. Dit is Lean-jargon voor de werkvloer, oftewel de plek waar waarde wordt gecreëerd. Op de Gemba oefen je met alle vijf de leiderschapsaspecten.’

‘Vooral het drijfverenonderzoek heeft mij erg geholpen’, vertelt iemand die onlangs het leiderschapsprogramma volgde. ‘Je leert jezelf goed kennen. Zorgprofessionals hebben recht op heldere doelen en op duidelijkheid. Ik ben van nature echter nogal chaotisch. Om dat te compenseren heb ik nu iemand in mijn team opgenomen die heel erg “blauw’ is, dus van de cijfers, de piketpaaltjes en de randvoorwaarden.’

Verbinden
Het woord verbinden of verbinding valt opvallend vaak op het verbeterfestival. Isala kent diverse resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s), waaronder het Hartcentrum, het Oncologisch centrum, het Acuut/Trauma-centrum en het Isala Vrouw-KindCentrum (IVKC).

Annet van Schuppen en Maaike Sesink hebben in het IVKC een leidinggevende rol. ‘Binnen het IVKC werken ruim 600 mensen rond geboortezorg, waaronder twee managers, 16 leidinggevenden en de RVE-manager. In ons ziekenhuis willen we doelen, te beginnen met een vijfjarenplan aan de top, met elkaar verbinden. Dat ziet eruit als een cascade van doelen stellen en afstemmen. Dit gebeurt met het catchball process, verwijzend naar vangbal.’

Afstemming van procesverbetering in het Isala gebeurt met het catchball proces, verwijzend naar vangbal. Dit zorgt voor afstemming op meerdere niveaus.

Obeya
Ergens halverwege de ‘waterval’ van doelen en bijpassende plan-do-check-act (PDCA) cycli, worden de Obeya-borden ingezet. Dit om de afstemming van doelen zichtbaar te maken, zie het kader hieronder.  

Focus en structuur
Een Obeya-bord met grafieken en tabellen zorgt voor focus en structuur bij gesprekken tussen leidinggevenden. Iedereen mag deelnemen aan de Obeya-bijenkomsten.

‘Bij ons komen elke donderdagmorgen de RVE-manager, de RVE-voorzitter, de ketenmanagers en alle operationeel leidinggevenden een half uur bijeen rondom het Obeya-bord van het IKVC. Steeds staat dan één van de zes thema’s op het bord centraal: algemeen, kwaliteit, processen, mensen, omgeving of financiën. Om de bijeenkomst kort te houden wordt de Kata-structuur gehanteerd als iemand een pitch wil houden: waar wil ik naartoe, welke obstakels zijn er, wat wordt mijn eerstvolgende verbeterstap en wat is daarvoor nodig.’

Treinen op tijd
Het Obeya-bord van het IKVC ziet er fraai uit. Wel valt mij ook bij andere verbeterborden in het Isala op, dat deze vooral zichtbaar maken of alles gaat zoals gepland. Verwoord in een metafoor: rijden de treinen op tijd. De borden lijken niet erg uit te dagen tot continu verbeteren: hoe kunnen we onze treinen efficiënter en sneller laten rijden, dus effectievere zorg leveren met minder wachttijden.

Ik kan bovendien geen link ontdekken tussen het centrale jaarplan van het ziekenhuis, en de doelen voor het IVKC op het Obeya bord. Daar dit op een Hoshin Kanri-achtige manier wordt ingezet, dus als een kompas voor verbetering, zou je dit wel verwachten.

Een koppeling tussen hogere doelen en verbeteracties zie ik ook niet op de dagstartborden die ik later tijdens een Gemba-walk tegenkom. Kennelijk is het aan de leidinggevenden om de link tussen continu verbeteren en het doel daarvan te leggen. In het eerder besproken leiderschapsprogramma van het Isala zie je die taak ook terug.

Kleine verbeteringen (Kaizens) kunnen een grote impact hebben. Jaap Bressers (zie hiervoor deel 2 van dit artikel) gaf daarvan een treffend voorbeeld. Verkeerborden met de pijlen omhoog leiden tot veel minder files!

Reinier de Graaf
Het Reinier de Graaf (RdG) is al 15 jaar bezig met continu verbeteren. Ook in dit ziekenhuis gebeurt dit steeds gerichter c.q. strategischer. Het RdG begon hun verbeterreis met Lean Six Sigma. Later werd het steeds meer Lean en steeds meer bottom-up. Meer waarde-gedreven ook, met Value-based Healthcare als richtinggevend element. Silo’s tussen afdeling worden steeds meer doorbroken, en de totale route die een patiënt door het ziekenhuis aflegt wordt ook in RdG steeds belangrijker.

Over continu verbeteren in RdG vertellen gynaecoloog en medisch manager Frederike Siemens, en intern Lean consultant Tanja Zuurveld. ‘We combineren Lean met VBHC en stellen daarbij onze medewerker op één. Prettig werk en maximale zorgwaarde gaan hand-in-hand.’

Bij de grote verbeterprojecten bleek meer afstemming nodig, onderling en op de strategische doelen van het ziekenhuis. Vroeger gingen projecten soms niet van start, of ze kwamen niet af. Ook wilde het RdG beter selecteren welke projecten ze niet gingen doen.

Daarom is er nu een Veranderbureau dat ondersteuning biedt bij het prioriteren van projectvoorstellen. ‘Ons veranderbureau leidt ook mensen op en coacht ze. Ook andere stafafdelingen ondersteunen bij het realiseren van een verbetercultuur.’

Doelen koppelen
Aan het slot van dit artikel spiegel ik de procesverbetering in de zorg, aan Lean zoals ik dat binnen honderden bedrijven heb leren kennen. De gedachte achter catchball, Hoshin en Obeya is als volgt: áls iedereen op elke plek kan zien welke verbeteringen nú prioriteit hebben, en hoe je daar zélf aan kunt bijdragen, en áls iedereen dankzij catchball achter de doelen voor de komende tijd staat, dán krijgt procesverbetering vanzelf richting. In dat geval is er veel minder bijsturing nodig dan de ziekenhuizen nu doen.

In Isala is bijsturen nu een taak van de leidinggevenden. In Reinier de Graaf prioriteert een Veranderbureau nu (mede) de verbeterprojecten. Dat doet dit Veranderbureau onder meer, door te onderzoeken wat er elders al wordt gedaan, en door te kijken naar de mate van aansluiting bij de strategie.

Binnen (Lean) Six Sigma is zo’n prioriteringsslag niet ongewoon, de Master Black Belt doet dit dan. In Lean productiebedrijven blijft de rol van een eventuele centrale verbeterfaciliteit gewoonlijk echter beperkt tot opleidingen, kennisdeling en coaching.

Theoretisch zou dat in ziekenhuizen ook kunnen. Je begint dan met het definiëren van zorgpaden per aandoening. Vervolgens koppel je daar op basis van Value-based Healthcare (VBHC), oftewel de zorgwaarde gedeeld door de kosten, prestatie-indicatoren aan. Deze indicatoren splits je daarna op verbeterborden (X-matrixen of Obeya’s) uit naar lokale doelen, overal in het ziekenhuis.

Zo wordt zichtbaar wat waar de prioriteit heeft, en waarom er continu wordt verbeterd. Bijsturing is dan niet meer nodig. Procesverbetering sluit vanzelf aan bij de missie.

Lean literatuur
Zo staat het in de Lean literatuur, maar dit is wel een beetje utopisch. Het is geen wonder dat dit in de ziekenhuizen nog niet volledig lukt, want zelfs productiebedrijven worstelen ermee! Sterker nog, ik ken geen enkel productiebedrijf in Nederland dat het hele proces van catchball, Hoshin Kanri en X-matrixen volledig heeft weten in te voeren.

Toch zou op de verbeterborden in Isala en het Reinier de Graaf op zijn minst duidelijk kunnen worden gemaakt wat nú de verbeterprioriteit heeft en waarom.

Dat gezegd hebbende zijn de genoemde ziekenhuizen echter wél erg goed op weg. ‘In ons ziekenhuis zijn ze nog láng niet zo ver’, hoorde ik regelmatig in de wandelgangen op het verbeterfestival.

> Lees verder !!    (...over hoe je als zorgprofessional het verschil maakt en over digitalisering)