Goed werkklimaat als basis

Deel 1 van dit tweeluik beschreef de Lean cultuur bij Vogellanden. In deel 2 vertelt bestuurder Fenna Eefting over de filosofie daar achter. Volgens haar wordt er onder het mom van Lean veel te eenzijdig en financieel-gedreven verbeterd. De mens wordt uit het oog verloren. De juiste volgorde is: creëer éérst een goed werkklimaat en goede samenwerking. Zo ontstaat flow in figuurlijke zin. Blije werknemers dus. Breng je vervolgens structuur en focus aan, dan volgen de ‘harde’ resultaten vanzelf. Je krijgt dan ook letterlijk flow, met als resultaat meer efficiency én blije klanten.

In Nederland zijn er 17 instellingen voor medische revalidatie. ‘Maar liefst de helft daarvan verwacht dit jaar rode cijfers te schrijven. Wij niet. Ons exploitatie-resultaat neemt alleen maar toe’, vertelt Fenna Eefting.

Eefting is de bestuurder van Vogellanden, een ziekenhuis voor ‘revalidatie en bijzondere tandheelkunde’. Het heeft een éénhoofdige raad van bestuur, waardoor Eefting feitelijk de CEO is.

Geheim
‘Ons geheim is de manier waarop wij Lean toepassen’, vervolgt Eefting. ‘Aan de basis van ons succes staan onze medewerkers en de interactie daartussen. Pas daarna volgt de rest.’

‘Veel mensen, die bij ons langs komen voor een bedrijfsbezoek, hollen meteen naar onze focusborden. Die borden vinden ze prachtig. Daarop staat aan welke verbeterdoelen we werken. Toch zijn dit soort technische uitingen maar 25% van ons verhaal. 75% draait om cultuur. Wat gebeurt er vóór de borden, hoe gaan de mensen met elkaar om? Dat op de verbeterborden niet alleen het wat staat, maar ook het waarom, helpt al. Dat inspireert. Op het menselijke vlak is er echter meer nodig, veel meer.’

Geen human doings
Net zoals elke andere organisatie heeft Vogellanden een visie. In hun geval is dat: patiënten coachen naar een zo goed mogelijk leven. ‘Dat is ons állerbelangrijkste doel. De volgende vraag is dan: hoe bereik je dat. In elk geval níet door medewerkers te dwingen specialistische taakjes zo efficiënt mogelijk te doen, zoals je vaak ziet bij Lean. Medewerkers zijn geen human doings, maar human beings.’

Spreadsheets
Waarom Lean vaak verkeerd wordt toegepast, heeft ook te maken met het type bestuurders in de zorg. ‘Vaak zijn het mensen met een “blauw” denkpatroon en een financieel/bedrijfskundige achtergrond. Zij denken dat ze met spreadsheets grip op een organisatie krijgen. Dat strookt echter niet met Lean. Volgens dat gedachtegoed moeten managers en bestuurders frequent op de werkvloer aanwezig zijn, om te horen wat daar leeft en hoe ze problemen kunnen helpen oplossen. Daarbij past een “rood/gele” en dus coachende benadering. In de zorg, waar alles om mensen draait, is dat nóg belangrijker dan in de industrie.’

De missie van Vogellanden is cliënten coachen naar een zo goed mogelijk leven. Tevreden medewerkers en gezonde financiën maken dit mogelijk

Medewerkers op één
Goede zorg begint met goede en geschikte medewerkers. Preventie is wat dat betreft beter dan genezen, stelt Eefting. ‘Daarom zetten we onze medewerkers op plek één. Zij zijn het immers die onze visie verwezenlijken. We doen er alles aan om er voor te zorgen dat iedereen qua competenties op de goede plek werkt, én daarbij goed in zijn of haar vel zit. Ook privézaken nemen we daarbij mee. Het idee is: let op elkaar en help elkaar. Je omgeving merkt het vaak eerder dan jijzelf als het even iets minder gaat.’

Interactie
Het tweede aandachtspunt is menselijke interactie. Je hebt weinig aan een agenda met taakgerichte punten, als je geen aandacht schenkt aan de betrekkingen tussen mensen. Is er gedoe in een organisatie, dan gaat het vrijwel nooit over inhoud.

‘Het gaat bijna altijd over relaties. Daarom is het belangrijk dat medewerkers leren omgaan met conflicten, en er niet voor weglopen. Dus ongenoegen bespreekbaar maken. Een probleem wordt opgelost als je het gesprek aangaat, en wordt groter als je dit vermijdt.’

Doel op zich
In de zorg wordt er veel te veel gefocust op productie, in plaats van op goede zorg. ‘Het accent ligt ook te veel op het naleven van regels en protocollen. Die worden dan doelen op zich. Heb je het over verspilling, dan wordt er al gauw gedacht aan overbodige activiteiten. Verspilling is echter óók energie die verloren gaat doordat mensen slecht samenwerken en niet leren van fouten. Richt je je op de ontwikkeling van medewerkers en de samenwerking daarvan, dan kun je in de zorg veel kosten besparen. Dat is mijn stellige overtuiging.’

Teamprojecten
Revalidatie en bijzondere tandheelkunde zijn beide klantspecifieke behandelingen, die worden uitgevoerd door teams, zie het kader hierboven. ‘Samenwerking in zo’n team, en met facilitaire diensten er omheen, gaat niet vanzelf. Zelfs in een gezin zijn goede relaties niet vanzelfsprekend. Daarom coachen wij onze medewerkers. We leren ze samenwerken met verschillende mensen. Dat levert blije werknemers op, maar het is niet alleen goed voor hen. Blije medewerkers kunnen ook het beste onze cliënten naar een zo goed mogelijk leven coachen.’

Allergieën
‘We geven onze medewerkers trainingen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en samenwerken. Je wilt betere samenwerking met elkaar én met de cliënten. Het helpt al veel, als je je eigen karakter en de allergieën die dat meebrengt, goed kent. Je kunt ook leren “lezen” wat een ander bedoelt. En je kunt leren feedback of een compliment te geven. Dat gebeurt vaak te weinig.’

Een nieuwe lichting Kata-coaches. Dit zijn mensen die anderen helpen om gestructureerd te verbeteren. De blijheid straalt er van af!

Coach
Iedereen kan de rol van coach vervullen. Dit maakt dat problemen en wensen snel worden aangekaart.

Goed samenwerken begint bij jezelf, als bestuurder, vindt Eefting. ‘Daarom kan Iedereen rechtstreeks bij mij aankloppen. Onlangs kwam er nog een therapeut langs, die het idee had dat iemand in de keuken niet goed in zijn vel zat. Ze maakte zich daar echt zorgen over. De verantwoordelijk manager was er niet. Dan vind ik het fijn als zoiets met mij wordt gedeeld. Ik neem dan contact op met de betrokken teamleider, om te polsen of er iets speelt. Dat was inderdaad het geval, ze waren al in gesprek.’

Continu verbeteren doet Vogellanden aan de hand van de Kata-vragen

Koor
Een goede organisatie lijkt op een op elkaar ingespeeld orkest of koor, met de instrument- of stemgroepen als teams. ‘Elke stemgroep c.q. team moet goed samenwerken met elkaar, én met de andere teams. Je zou het zelfsturing kunnen noemen, maar afstemmen vind ik een beter woord.’

De teams moeten ook agile oftewel wendbaar zijn, in die zin dat ze zelf waar nodig bijsturen. Geeft een dirigent immers een keer niet aan wanneer een stemgroep moet inzetten, dan moet de stemgroep dat zelf doen. ‘Vertaald naar onze organisatie betekent dit dat teams checken of verbeteracties werken, en zo nodig bijsturen of aan de bel trekken.’

‘Iemand in een dirigentrol zoals ik draagt op de eerste plaats zorg voor de juiste mens op de juiste plek. Vervolgens faciliteer je het “koor”, zodat ze een nóg beter gaan samenspelen. Bij ons levert dat als “muziek” succesvolle revalidatie- en tandheelkundeprojecten op.’

Om richting te geven zijn er focusborden op alle niveau’s. Die tonen hoe je bijdraagt aan de missie: tevreden cliënten, dankzij tevreden medewerkers en gezonde financiën

Innovatie
De filosofie van Vogellanden is dus: éérst de juiste mens op de juiste plek, een prettig werkklimaat en goed samenwerken. Daarna volgen goede resultaten voor de klant vanzelf.

Hetzelfde geldt voor innovatie. Verbeteracties komen voort uit een goede samenwerking en bezieling voor het vak, en worden daarom niet top-down opgelegd.

‘Wij onderscheiden drie typen van innovaties. Ten eerste procesinnovatie, continu en stapsgewijs verbeteren van bestaande processen. Dat doen onze teams elke dag. Het tweede type innovatie is technisch van aard, denk aan software of apps. Hierbij is het prima als een ICT-er als een soort magiër een idee oppert. Onlangs ging het bijvoorbeeld om een virtual reality bril, die revalidatie wellicht kan ondersteunen. Het is bij ons echter altijd het team, dat beslist of ze een bepaald hulpmiddel al dan niet omarmen. Je ziet vaak het omgekeerde. Dan wordt er bijvoorbeeld zonder ruggenspraak een app aangeschaft voor planning en samenwerking. Dat werkt niet, als de behoefte niet uit de teams is voortgekomen.’

Wij danken onze partners/adverteerders, door hen kunnen wij onafhankelijke artikelen maken!
Ontdek bijvoorbeeld hoe onderstaande partij Lean in de praktijk helpt brengen!

Management Mindfucks

Management mindfucks zijn geen onschuldige denkfoutjes! Het zijn foute managementideeën, die leiden tot ongezonde eilandorganisaties met vervelende baasjes. Waarin iedereen met eigen belang bezig is, kortetermijnsucces belangrijker is dan langetermijnresultaat, metertjes belangrijker dan gezond verstand, en waarin iedereen tot vervelens toe wordt gecontroleerd.

Met hilarische en confronterende anekdotes laten wij, Hans Veltman en Jacques Adriaansen, bekend van De AlignmentPuzzel, zien hoe je mindfucks snel herkent en ontmaskert.

Bestel het boek Management mindfucks via de link

> Naar website

> Toon andere adviseurs categorie Lean

Bedoeling
Het derde type innovatie is sociale innovatie. Denk aan slimme oplossingen die gezonder gedrag en zelfredzaamheid stimuleren, en aan nieuwe vormen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid.

‘Een goede insteek is: hoe stel je de bedoeling van je organisatie voorop, dus op welke manier creëer je de meeste zorgwaarde. De nadruk ligt op het welzijn van mensen, en het verbeteren van de kwaliteit van de zorg. Eén voorbeeld: wij leveren revalidatiezorg, soms zijn dat intensieve trajecten. Verpleeghuizen verzorgen geriatrische revalidatie, dat is revalidatie voor mensen die minder belastbaar zijn. Het principe van revalidatie is echter altijd hetzelfde. Daarom onderzoeken we of we een regionaal en categoriaal centrum kunnen opzetten, waarin we kennis delen en mensen de best passende zorg bieden. We werken binnen onze eigen revalidatietrajecten nu al samen met andere partijen. Denk bijvoorbeeld aan een kaakchirurgische ingreep in het Isala ziekenhuis, om tanden op hun juiste plek te zetten.’

Vogellanden is zowel in- als extern een netwerkorganisatie

Buurtzorg
De vraag rijst of het eigenlijk wel Lean is, wat ze toepassen bij Vogellanden. Veel mensen hebben bij Lean immers het stereospecifieke beeld van productiestraten en takttijden, zoals je bijvoorbeeld ziet bij vrachtwagenproducent Scania.

De manier van werken bij Vogellanden doet mij, de auteur van dit artikel, meer denken aan de organisatie van de thuiszorgteams van Buurtzorg. Die organisatie noemt zichzelf echter nadrukkelijk niet Lean. Lean tools gebruiken zij namelijk niet of nauwelijks. Organisatorisch heeft Buurtzorg echter wel degelijk veel Lean kenmerken, zoals coaching, coachend leiderschap en de klant centraal.

‘Wat wij gemeen hebben met Buurtzorg, is dat zij er net zoals wij in slagen om de bureaucratie terug te dringen en de werkvreugde te vergroten. En dat we op die manier betere resultaten behalen tegen lagere kosten. Wat wij ook delen met Buurtzorg is dat wij holistisch naar onze zorgprocessen kijken. Als iemand bijvoorbeeld revalideert van een CVA (beroerte, red), dan betrekken wij bijvoorbeeld ook een eventuele partner daarbij.’

Flow
Kort door de bocht zou je kunnen stellen: Leuker werk en minder gedoe levert je uiteindelijk betere klantresultaten! Of, aansluitend bij de missie van Procesverbeteren.nl: zorg eerst voor flow in figuurlijke zin (werkplezier). Het resultaat is dan flow in letterlijke zin: effectiever werken gericht op waardetoevoeging, een goede afstemming in de zorgketen, en uiteindelijk blije klanten.

‘Klopt. Je moet mensgericht organiseren in plaats van resultaatgericht. Wij noemen het Lean, maar het gaat om onze eigen variant daarvan. Lean zorgt voor een gemeenschappelijke taal, waarin je de eindklant centraal stelt en al het overige daaraan ondergeschikt maakt. Lean kun je echter niet van een andere organisatie kopiëren. Je moet er zelf, op basis van proberen en dan weer bijsturen, een invulling aan geven die in jouw situatie goed werkt. Andere Lean organisaties zijn daarbij een inspiratiebron voor ons, niet meer, maar ook niet minder.’    

*) Voor registranten (vraag gratis een wachtwoord aan) was dit artikel al leesbaar sinds 26-10-2020