Login                    Nieuwsbrief  |   Agenda   |   Vacatures   |   Forum   |   Advies   |   Adverteer   |   Zoek
De Lean organisatie van Scania Zwolle
Bron: Procesverbeteren.nl
Lean: Slanke organisatie
Lean productie bij Scania Scania geeft continu verbeteren structuur
Door Dr Ir Jaap van Ede, hoofdredacteur procesverbeteren.nl, 02-04-2013
Een ingekorte versie van dit artikel verscheen in vakblad PT Industrieel Management. (herfst 2012)

Bij Scania Production Zwolle worden per medewerker per jaar 20 tot 25 vrachtwagens geassembleerd. Om de concurrentie voor te blijven, realiseerde de truckfabrikant de afgelopen tijd jaarlijks een productiviteitsverbetering van ongeveer 6%, en wil dat blijven doen. Scania bereikt deze spectaculaire vooruitgang door onophoudelijk te streven naar het ideale proces. Daarbij vloeien alle onderdelen zonder enige verspilling en tijdverlies samen tot complete trucks, het summum van lean manufacturing.

Stapjes zetten in die richting lukt echter alleen als álle circa 1300 medewerkers in Zwolle daaraan bijdragen. Zelfsturende teams bleken niet voldoende, de mensen hebben ook middelen, structuur en ondersteuning nodig.

Scania bracht daarom twee veranderingen aan. Ten eerste de invoering van een 5+1 organisatie. Op ieder productieteam van vijf is er nu bijvoorbeeld één ‘Andon’. Dit is iemand in de rol van libero en teamleider, die zonodig bijspringt en het geconstateerde probleem vastlegt voor latere analyse. Ten tweede kwamen er Kaizen teamleiders. Dat zijn mensen die twee jaar zijn vrijgesteld van hun normale werk, zodat zij verbeterinitiatieven kunnen leiden.

Na 16 jaar consequent toepassen van Lean manufacturing stromen bij Scania de motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen just-in-time door hun netwerk van fabrieken. Bijna alle componenten worden pas gemaakt nadat ze besteld zijn, en daarbij wordt dan ook nog eens de bestelvolgorde aangehouden (just-in-sequence).

Je krijgt het gevoel alsof alle onderdelen, vanaf de toeleverende fabrieken - zie ook het artikel over de lakstraat in Meppel - door een geheimzinnige magneet naar de assemblagestraten worden getrokken. Daar lijken ze vervolgens vanzelf, in alle rust, samen te vloeien tot vrachtwagens.

Schijn bedriegt echter! Hoe dichter je bij het eindproduct komt, hoe complexer het logistieke proces wordt. Des te groter is namelijk de kans dat een onderdeeltje niet op tijd arriveert of dat daar wat aan mankeert!

Assemblagestraat van Scania in Zwolle
Motoren, chassisbalken, schroeven en kunststofonderdelen stromen door het Lean-netwerk van Scania, en komen bijeen in deze assemblagestraat te Zwolle


Toeristentreintje
Niet voor niets is een bezoek aan de assemblagefabriek van Scania in Zwolle zo populair. Er is zelfs een toeristentreintje, om grote aantallen bezoekers door de fabriek te rijden.

Ik mag echter vrijelijk rondlopen terwijl Kaizen teamleider Wim Bijvang mij rondleidt, en diverse productiemedewerkers beantwoorden enthousiast mijn vragen. De fabriek is overzichtelijk en schoon, wat je een veilig gevoel geeft. Wel moet je bij het oversteken uitkijken voor heftrucks.

Ontvang samenvattingen van onze diepgaande praktijkverhalen
Wilt op de hoogte blijven van nieuwe artikelen?
Drie voordelen van gratis registratie:
  1. Elke twee maanden een nieuwsbrief met samenvattingen (maar natuurlijk geen andere mail)
  2. Alle artikelen altijd meteen en volledig lezen (sommige artikelen zijn deels afgeschermd voor niet-geregistreerden)
  3. Toegang tot 290+ praktijkcases procesverbetering
  4. Berichten op het forum kunnen plaatsen en opmerkingen toevoegen aan artikelen

Pitstop
Er zijn twee U-vormige assemblagetracés. ‘We gebruiken alleen nog maar de buitenste lijn’, vertelt Bijvang. ‘Die is ooit ontworpen voor het bouwen van 100 vrachtwagens per dag. We werken inmiddels echter zó efficiënt, dat we 142 stuks aankunnen.’ 

De assemblage van de trucks start met stalen balken voor het chassis
De assemblage van de trucks start met twee stalen balken voor het chassis


Op het moment dat ik de fabriek bezoek rollen er dagelijks 120 vrachtwagens van de rails. ‘Dat is de vraag op dit moment. Elke vrachtwagen die je hier ziet, is besteld door een klant.’

De trucks in wording bewegen zich van pitstop naar pitstop. Tijdens zo’n stop voeren drie tot vijf productiemedewerkers elk een “standaard”  uit. Dat is een vaste procedure om een bepaalde assemblagetaak te voltooien. De medewerkers hebben 387 seconden om hun taken af te ronden. Dat is de actuele takttijd van de lijn, oftewel de duur van elke pitstop.

Scania Zwolle
De assen worden geprepareerd in een aparte Lean productiestraat. De assen voegen daarna naadloos in bij de hoofdstroom (dit gebeurt op de achtergrond)


Standaardtaken
Intrigerend is dat alles zo eenvoudig en vanzelfsprekend lijkt. Er zijn namelijk tientallen pitstops en pas als er honderden standaardtaken zijn afgerond is een vrachtwagen gereed. Alle materialen moeten bovendien tijdig aanwezig zijn, anders stopt de hele lijn. Het is bovendien geen serieproductie: Vrachtwagens in verschillende uitvoeringen en kleuren wisselen elkaar af, op volgorde van de bestellingen.

En het wordt nog complexer: zelfs de takttijd is niet constant! 387 seconden per pitstop is precies kort genoeg om te voldoen aan de actuele vraag naar 120 trucks per dag, maar als de vraag stijgt wordt een kortere tijd ingesteld. Bij Scania willen ze niet dat de productiemedewerkers dan harder moeten werken. In plaats daarvan worden alle standaardtaken dan opnieuw verdeeld, zodat ze kleiner van omvang worden en dus sneller kunnen worden afgerond.

Er moeten dan dus medewerkers bij, maar veel vaker kan het juist met minder mensen. Er worden namelijk voortdurend manieren bedacht om de bestaande 'standaarden' sneller uit te voeren zonder de werkinhoud te veranderen. Ook in zo'n geval wordt opnieuw naar de verdeling van de taken gekeken, en vaak kan er dan een aparte werktaak verdwijnen. Dit betekent één werkkracht minder aan de assemblagelijn, bij dezelfde takttijd.

In de afgelopen 15 jaar zette Scania heel veel van dit soort kleine verbeterstapjes, die tezamen de grote productiviteitswinst verklaren!

Veel materialen worden klaargezet op karretjesBuffer
De assemblage start met twee stalen balken die per vrachtwagen arriveren uit Zweden, en die op die plek just-in-time de fabriek in kunnen worden gereden. De balken worden vervolgens van pitstop naar pitstop verplaatst met een kraanbaansysteem, terwijl ze in meerdere stappen met elkaar worden verbonden tot een chassis.

‘Daarna is er een buffer, want sommige klanten willen hun chassis in een speciale kleur gelakt hebben. In dat geval wordt een chassis tijdelijk uit de werkstroom genomen. De assemblagelijn valt dan niet stil, maar gaat verder met een chassis dat een standaardkleur heeft. Orders halen elkaar dan dus in.’

Om er voor te zorgen dat het werk bij elke pitstop binnen de takttijd kan worden uitgevoerd, worden sommige bewerkelijke zaken voorbereid op extra werkplekken, naast de lijn. ‘Hier zie je bijvoorbeeld een aantal kabels die gereed hangen aan een karretje’, wijst Bijvang (zie de foto links)

Andon
Na het toevoegen van de assen – die ook apart worden voorbereid – arriveren we op de plek waar de motor en de aandrijving worden geplaatst. Hier gebeurt iets bijzonders: Iemand trekt aan een zogenaamd Andon-koord, als teken dat hij een probleem heeft!

De lijn wordt door die actie niet meteen stilgezet, maar in plaats daarvan snelt een man in een opvallend oranje shirt met daarop de naam ‘Andon’ te hulp. Hij neemt de montage van het problematische onderdeel over. Slim, zoals Scania op deze manier een scheiding heeft aangebracht tussen de standaardtaken en het oplossen van problemen!

‘Op elke vijf mensen is er één Andon in de rol van libero, dat is tevens de teamleider’, legt Bijvang uit. ‘De Andons houden ook op een verbeterbord bij, welke problemen zich hebben voorgedaan. We kunnen dan naar de oorzaak daarvan gaan zoeken, zodat we dezelfde kwesties in de toekomst kunnen voorkómen.’

Leuk werk?, vraag ik de betreffende Andon. ‘Zeker, het is erg afwisselend. Op de werkplek die ik nu heb, dichtbij het eind van de assemblagelijn, wordt de kans op problemen namelijk steeds groter. Logistiek gezien vormt onze assemblagelijn een soort trechter, alles komt geleidelijk bij elkaar.’

Bij het plaatsen van de aandrijving treedt een probleem op! Een Andon (teamleider) schiet meteen te hulp
Bij het plaatsen van de aandrijving treedt een probleem op!  Een ‘Andon’ (teamleider) schiet meteen te hulp, zodat de takttijd niet in gevaar komt.

Formule 1
Vervolgens ben ik getuige van één van de spectaculairste pitstops:  De cabine – vrijwel kant-en-klaar aangeleverd uit Zweden via een zijdeur in de fabriek – zakt op het onderstel.

Wat opnieuw opvalt: alles gaat even rustig! Ik zie niemand het vuur uit zijn sloffen lopen, of met zweet op het voorhoofd. Is dit de meest kritische stap?, vraag ik niettemin. ‘Nee hoor, de lijn is prima in balans’, reageert Bijvang. ‘Wel varieert de zwaarte per taak. We meten dat, omdat Lean bij ons niet betekent dat je de laatste druppel uit je werknemers perst. Integendeel, iedereen moet hier op een gezonde manier kunnen werken.’

Het zwaarste station – geclassificeerd als dubbelrood – is hetgeen nu volgt: het plaatsen van de wielen. Nog sterker dan voorheen dringt de vergelijking met een pitstop uit de formule 1 zich aan mij op. ‘Bukken en draaien is bij deze taak onvermijdbaar. Daarom laten wij onze mensen maar kort bij dit station werken.’

De zwaarste taak aan de assemblagelijn is het plaatsen van de wielen
De zwaarste taak aan de assemblagelijn is het plaatsen van de wielen


Na het plaatsen van de wielen gaan de trucks tenslotte naar een testbaan – een soort loopband voor vrachtwagens. Daarna kunnen ze in principe naar de klant, maar in een klein aantal gevallen moeten er eerst nog probleempjes worden verholpen. De betreffende vrachtwagens worden dan apart gezet. Dat gebeurt ook als een klant bijzondere toevoegingen wil, zoals een koelkast.

5+1
Even later ontmoeten we Kees Luttik, hoofd van het Scania Productie Systeem Office. ‘Veel andere bedrijven noemen dit hun Lean kantoor’, vertelt Luttik. ‘Zoals je al kon zien bij de Andon of teamleider die je net ontmoette, zijn wij een jaar of twee geleden overgestapt op een 5+1 organisatie. Dit betekent dat er nu één teamleider is per vijf mensen, en één groepsleider per vijf teams.’

Dit kost extra personeel, maar zonder overcapaciteit van apparatuur én mensen kun je niet Lean worden. ‘Je kunt wel willen verbeteren, maar als je je mensen geen mogelijkheid geeft om dat te doen, dan lukt dat niet’, benadrukt Luttik herhaaldelijk.

‘Eén van mijn taken is het organiseren van Lean trainingen voor iedereen in een leidinggevende rol’, vervolgt hij. ‘Je ziet bedrijven daarvoor vaak een consultant inhuren. Die consultant is dan niet het probleem, maar de passieve invulling van de training. Je moet niet náást de lijn verbeteren naar erin. Daartoe moet je leidinggevenden meteen in het diepe gooien, ze het geleerde ook direct laten overdragen. Op die manier ontdekken ze het beste of ze het zelf allemaal wel goed begrijpen.’

Het doel van Scania is een ideaal productieproces. Daarbij zijn er alleen waardetoevoegende activiteiten, zonder verspilling van materialen of tijd, en de vrachtwagens ontstaan zonder voorraden of wachttijden in de keten. ‘Om stapje voor stapje steeds dichter naar dat ideaal toe te werken, is het noodzakelijk dat iedereen daaraan meewerkt.’

Lean trainingsruimte bij ScaniaToeleveranciers oefenen met Lean in mini-fabriek

Het assemblageproces in Zwolle is dermate complex, dat slechts iemand met veel voorkennis van Lean manufacturing daar de essentie van begrijpt. Bovendien kun je Lean produceren beter ervaren dan zien.

Midden op de werkvloer in de fabriek is er daarom een afgeschermde trainingsruimte, met daarin een heuse productielijn voor het assembleren van skelters in zes stappen.

‘Hier geven wij onder meer training aan toeleveranciers’, vertelt Wim Bijvang. ‘Zij zien dan hoe wij werken, zodat ze daar beter op kunnen inspelen. Het liefste zien wij natuurlijk dat ze zelf ook Lean gaan produceren.’


1300 mensen
Hoe doe je dat, 1300 mensen in je fabriek betrekken bij verbetering?  ‘Ten eerste laten wij de productiemedewerkers zelf de standaardwerkwijzen definiëren. Zonder standaarden heb je geen referentiepunt om te kunnen verbeteren. Ten tweede is het belangrijk dat je als leidinggevende vaak de werkvloer opgaat. Go to the Gemba om te zien of het werken met de standaarden goed verloopt. Ten slotte is het belangrijk dat iedereen begrijpt hoe hij of zij in zijn dagelijkse werk kan bijdragen aan de verbeterstrategie. Het afgelopen jaar hadden we als doel een productiviteitsverbetering van 6%. Dit moet je dan vertalen -  cascaderen - naar concrete doelstellingen voor de werkplekken.’

De concurrentie ligt op de loer. ' We willen onze voorsprong graag behouden. Daarom proberen we de kosten te verlagen door met steeds minder manuren een truck te bouwen.’

Kaizen teamleiders
Standaardisatie, go to the gemba, vertalen van de missie naar lokale verbeterdoelen, teams formeren… Ook veel andere bedrijven doen dit. Toch is dat onvoldoende, stelt Luttik. ‘Als je echte verbetering wilt, dan hebben je mensen middelen, structuur en ondersteuning nodig. In het verleden werkten wij met verbeterkringen, zelfsturende teams. We kregen echter veel betere resultaten nadat we de 5+1 organisatie invoerden, en nadat we zes Kaizen teamleiders introduceerden.'

Eén van hen is Wim Bijvang. 'Kaizen teamleiders zijn leidinggevenden die twee jaar zijn vrijgesteld van hun normale werk. Elke vier maanden stroomt er iemand in en uit. Het voordeel daarvan is dat je zo vanzelf ervaren verandermanagers in de lijn krijgt.’

Kees Luttik en Wim Bijvang (Scania Zwolle)
Kees Luttik, links naast Wim Bijvang: “Als je échte verbetering wilt, dan moet je mensen daartoe middelen en ondersteuning geven”


Bijvang is als Kaizen teamleider verantwoordelijk voor het continu verbeteren van het gedeelte van de assemblagelijn, waar de aandrijving in de trucks wordt geplaatst. ‘Het is mijn taak om voor dat gedeelte een algemeen doel zoals 6% productiviteitsverbetering te vertalen naar concrete Kaizens, stapsgewijze verbeteracties’, vertelt hij.

Dit vertaalproces begint met een workshop waaraan naast de Kaizen teamleider ook Kees Luttik en diverse team- en groepsleiders deelnemen. De vraag rijst of er niet veel weerstand is bij de zoveelste wens tot productiviteitsverbetering. ‘Natuurlijk, soms wel', reageert Bijvang. 'Het doel is echter niet harder maar efficiënter werken. Mijn eerste vraag is daarom: Wat belet ons nú om 6% productiever te zijn?’

Tijdbalkjes
Op zo'n moment blijkt het grote belang van de standaarden: het antwoord op de vraag wat de grootsle beletsels zijn is daardoor betrekkelijk eenvoudig! Tijdens de rondleiding toonde Bijvang me een bord met daarop standaardwerk, opgesplitst in groene, rode en oranje tijdbalkjes. ‘Wat je zag is het resultaat van een paar keer filmen van een standaardtaak. Hierna wordt tijd in groen weergegeven wanneer er waarde toegevoegd, en rood als dat niet het geval is, bijvoorbeeld als er tijd wordt besteed aan zoeken of lopen. Oranje staat voor handelingen die we als noodzakelijk zien, althans nog op dit moment, maar die geen waarde toevoegen waar een klant voor wil betalen.’

Tijdregistraties, in groen de waardetoevoegende activiteiten
Tijdregistraties - in groen de waardetoevoegende activiteiten - vormen een inspiratiebron om steeds verder te verbeteren


Stappenplan
Alle veelbelovende ideeën die tijdens de workshop worden geopperd worden vertaald naar een stappenplan. ‘Hierna is duidelijk welke Kaizens we wanneer onder de loep gaan nemen, in de volgende drie maanden. Hoeveel verbetering dat uiteindelijk oplevert is niet van te voren te zeggen. Gedurende de uitvoering van elke Kaizen reik ik suggesties en Lean-tools aan, zoals de visgraatanalyse, en ik los problemen op.’

Bijvang geeft twee voorbeelden van recent gerealiseerde verbeteringen. ‘Tot voor kort was er een aparte voorbereidingsplek voor de schakelstangen, maar die zijn maar bij 50% van de vrachtwagens nodig. Hierdoor konden we deze taak samenvoegen met het gereedzetten van de kardanassen op karretjes. Hierdoor is er nu één medewerker minder langs de lijn nodig.’

Weerstand
Een ander voorbeeld is het aanbrengen van de strips waarmee leidingen worden vastgezet. ‘Vroeger werden die strips op twee werkplekken geplaatst, omdat het werk anders was bij een truck van type A dan bij type B. Dit betekende echter dat de persoon op deze werkplekken niets te doen had als het andere type truck langs kwam.’

Niets logischer dan ook deze twee taken inéén te schuiven, maar toch was er weerstand tegen dat idee. ‘Eén van de productieteams wierp tegen dat ze het te druk hadden. In zo’n geval moet je nagaan waarmee, en vaak blijkt het dan mogelijk om dingen uit handen te nemen. In dit geval hielpen ook filmpjes en data, waarmee de haalbaarheid van het verbeteridee werd aangetoond.’ 

In deze voorbeelden was het relatief gemakkelijk om de vruchten van efficiënter werken te plukken, maar meestal is dit een ingewikkelde puzzel! ‘Als je één werktaak efficiënter uitvoert dan heb je daar vaak pas wat aan als je ook andere taken slimmer kunt gaan doen. Dat komt doordat meerdere assemblagetaken worden uitgevoerd tijdens één pitstop. Als je meerdere taken hebt verbeterd kun je het werk zodanig gaan herverdelen, dat je één of meer taken minder krijgt.’

Geroemd
Scania wordt vaak geroemd vanwege hun grote graad van ‘leanheid’. Belangrijker is mijns inziens echter de manier waarop zij hun medewerkers bij procesverbetering weten te betrekken en hen daarbij ondersteunen, zoals uit dit artikel blijkt. Die principes zijn namelijk universeler toepasbaar dan de zichtbare manifestatie van Lean bij Scania. De bruikbaarheid van hun fysieke inrichting van de werkvloer is namelijk beperkt tot bedrijven met kapitaalsintensieve assemblage, waarbij er niet al te veel productvarianten zijn.

Lean moet je niet kopiëren maar je moet zelf een productiesysteem en bijpassende organisatievorm ontwikkelen, passend bij jouw bedrijf. Dat vergt een lange adem en je bent nooit klaar. Bij Scania zijn ze daar al 16 jaar mee bezig, en zelfs dan blijkt nog steeds beter te kunnen!

> Meer artikelen automotive sector? Kies uit deze lijst


Hulp nodig bij de implementatie van Lean?

Verwijzen naar dit artikel op internet?
Gebruik als link: http://www.procesverbeteren.nl/LEAN/Scania_Zwolle_Lean.php